鄭華春

（中交三航第一工程（上海）有限公司，上海 200010）

引言

在當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式不斷創(chuàng)新下，大型跨國企業(yè)正積極推崇財(cái)務(wù)共享模式，海外大型財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是大勢所趨。A 項(xiàng)目作為海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的又一試點(diǎn)單位，在業(yè)務(wù)流程、管理思路、管理手段等方面做出了諸多探索和嘗試，實(shí)踐證明，其創(chuàng)新型實(shí)踐是切實(shí)可行且行之有效的，對財(cái)務(wù)管理提升、項(xiàng)目管控起到重要作用。

為總結(jié)A項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)踐，從財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的難度、內(nèi)容、優(yōu)勢、思考對A 項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享建設(shè)實(shí)踐進(jìn)行了多維度的系統(tǒng)論述。A 項(xiàng)目由A 集團(tuán)下多法人共同參與，此模式下的項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大，統(tǒng)一協(xié)調(diào)難度大，點(diǎn)多線長，成本管控難度大。傳統(tǒng)模式下的各級(jí)系統(tǒng)之間，相互獨(dú)立、信息分散，數(shù)據(jù)口徑不一，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互補(bǔ)性差。為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間有效對接，信息互通有無，打破數(shù)據(jù)孤立壁壘，解決信息不對稱問題，需搭建一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，發(fā)揮系統(tǒng)間信息共享、推動(dòng)管理效率和財(cái)務(wù)管控的作用。

一、海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)難度

（一）多樣性、差異性的管理模式，缺乏統(tǒng)一流程和規(guī)范。

A 項(xiàng)目由A 集團(tuán)內(nèi)多法人參與，在成本管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管控等方面存在一定程度的差異性，同樣的經(jīng)濟(jì)類型業(yè)務(wù)，容易形成個(gè)性化和差異化的處理，在分散的財(cái)務(wù)管理模式下，如無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范引導(dǎo)和約束，則會(huì)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、效率低下、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問題。

（二）無法聚焦戰(zhàn)略思維，制約財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。

在以往，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員將大量的時(shí)間過多地集中于會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)匯總、費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)性工作，牽扯大量的時(shí)間與精力，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代潮流和大型集團(tuán)的管理轉(zhuǎn)型需求，管理功能將取代核算職能的重要地位，核算職能也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榇我獌?nèi)容，企業(yè)更需要的是具有戰(zhàn)略眼光和決策思維的管理會(huì)計(jì)，原有的分散財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)大型集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展對財(cái)務(wù)管理提升的要求。大多數(shù)管理會(huì)計(jì)人員角色定位仍停留在基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算方面，而管理會(huì)計(jì)在專業(yè)知識(shí)及綜合素質(zhì)方面都有較高要求，應(yīng)提高站位高度，逐步轉(zhuǎn)型為兼具投融資管理、成本預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)分析與籌劃等業(yè)務(wù)能力的高素質(zhì)人才。

二、 海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

財(cái)務(wù)共享中心總體功能定位為：項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算中心、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)中心、項(xiàng)目經(jīng)營成果監(jiān)控中心。財(cái)務(wù)共享中心通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理模式，以強(qiáng)化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各參建單位的合作共贏；通過總結(jié)大型海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心的管理經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)在海外區(qū)域管理中心財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)共享中心要做到以“四個(gè)統(tǒng)一”，即確定統(tǒng)一會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算、統(tǒng)一資金集中管控、統(tǒng)一成本總體控制、統(tǒng)一稅收稅務(wù)籌劃的原則，以達(dá)到基礎(chǔ)工作扎實(shí)細(xì)致、資金管理平穩(wěn)高效、內(nèi)部控制健全有序、會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確規(guī)范、成本管理有效可控、稅務(wù)管控合規(guī)合理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享效應(yīng)、有效提升財(cái)務(wù)管理價(jià)值。

由于A 項(xiàng)目作為海外大型EPC 公路總承包項(xiàng)目，其存在著點(diǎn)多、線廣、統(tǒng)一協(xié)調(diào)及成本管控難度大的問題。為解決這些問題，A 項(xiàng)目在計(jì)劃籌備階段明確了以下構(gòu)建目標(biāo)：一是建立高效的組織架構(gòu)，明確層級(jí)關(guān)系和管理職責(zé)；二是梳理業(yè)務(wù)流程，建立統(tǒng)一的制度和流程規(guī)范，提高工作效率，打破原來同類業(yè)務(wù)差異性的核算模式；三是實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)合規(guī)性管理，嚴(yán)格財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，A 項(xiàng)目有序組織、循序漸進(jìn)，分層次、分階段科學(xué)合理規(guī)劃共享中心組建，將構(gòu)建過程分成三部分：

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際管理需求，以強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和管控為出發(fā)點(diǎn)，建立了一套層級(jí)分明、運(yùn)轉(zhuǎn)流暢、風(fēng)險(xiǎn)可控的組織架構(gòu)。確立了財(cái)務(wù)共享中心是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的實(shí)施機(jī)構(gòu)；A 項(xiàng)目總經(jīng)理部財(cái)務(wù)部和各參建單位財(cái)務(wù)部是項(xiàng)目財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)場財(cái)務(wù)管理實(shí)施機(jī)構(gòu)，以上三個(gè)層面作為決策、管理和實(shí)施機(jī)構(gòu)，共同履行財(cái)務(wù)共享中心模式下的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理職責(zé)。

（二）梳理流程

為進(jìn)行流程梳理，A 項(xiàng)目總經(jīng)理部財(cái)務(wù)部成立了專門籌備組。該籌備組專門對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分類梳理，探索流程設(shè)置的合規(guī)性、合理性，是否滿足內(nèi)控管理要求，把握重要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型、重要性重設(shè)流程，整合和優(yōu)化重復(fù)性高、效率低下的流程，形成單據(jù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，縮短審批時(shí)間，提高管理效率。

（三）審批管理權(quán)限調(diào)整

在原架構(gòu)下，各參建單位自行履行業(yè)務(wù)審批和財(cái)務(wù)復(fù)核。在共享模式下，各參建單位的管理權(quán)限和財(cái)務(wù)權(quán)限上移至總包財(cái)務(wù)部并重新分配，以業(yè)務(wù)分類為依據(jù)，劃分審批權(quán)限，建立從經(jīng)理部層級(jí)（具體包括現(xiàn)場財(cái)務(wù)、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)主管、項(xiàng)目經(jīng)理）到總經(jīng)理部層級(jí)（具體包括財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人、資金管理崗、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師）的多級(jí)管理、多級(jí)審批機(jī)制，層級(jí)分明，內(nèi)控管理得以有效實(shí)施。

三、 海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)優(yōu)勢

A 項(xiàng)目經(jīng)過總體籌劃、合理規(guī)劃，已初步建設(shè)成一個(gè)運(yùn)行良好、穩(wěn)定高效的共享平臺(tái)，并與時(shí)俱進(jìn)、因地制宜，結(jié)合自身管理現(xiàn)狀和目標(biāo)要求，突破傳統(tǒng)思維模式，創(chuàng)新管理思路，打造具有特色的財(cái)務(wù)共享中心。

（一）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心編制共享中心的財(cái)務(wù)管理規(guī)范，在共享中心范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的審批流程、審批權(quán)限、核算標(biāo)準(zhǔn)，為會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化打下基礎(chǔ)。各參建單位在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”下進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，解決了制度執(zhí)行不統(tǒng)一、人員素質(zhì)不均衡帶來的問題，有效提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

（二）建立起資金管控體系，有效防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。

通過把資金計(jì)劃表、資金計(jì)劃執(zhí)行分析表嵌入財(cái)務(wù)共享電子報(bào)賬系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)分析窗口，實(shí)時(shí)掌握資金計(jì)劃執(zhí)行支付情況，在資金使用上做到了計(jì)劃審批、計(jì)劃執(zhí)行、財(cái)務(wù)監(jiān)控，有效控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）以集中統(tǒng)一核算為基礎(chǔ)，經(jīng)營成果進(jìn)一步明晰。

各參建單位執(zhí)行共享中心統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和標(biāo)準(zhǔn)，在共享平臺(tái)統(tǒng)一執(zhí)行操作規(guī)范，各單位經(jīng)營狀況能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控，賬項(xiàng)清晰，管理成果反映及時(shí)準(zhǔn)確。

同時(shí)，建立了以共享中心月報(bào)形式為主的數(shù)據(jù)匯總和分析機(jī)制，分類匯總各參建單位每月財(cái)務(wù)成果、經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流以及債權(quán)債務(wù)明細(xì)等情況，也同步反映了橫向?qū)Ρ群涂v向歷史數(shù)據(jù)增減變化情況，并逐步優(yōu)化簡報(bào)格式，增加了以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分析內(nèi)含其中的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，業(yè)財(cái)進(jìn)一步融合，財(cái)務(wù)輔助支撐生產(chǎn)經(jīng)營決策的作用進(jìn)一步凸顯，各單位的經(jīng)營成果進(jìn)一步明晰，為領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)決策提供可視化、可理解性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。

（四）固化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化內(nèi)部控制。

通過將原來相對獨(dú)立、分散的流程管理整合到統(tǒng)一的平臺(tái)上，各級(jí)管理者全部在線上審批，在財(cái)務(wù)共享中心和經(jīng)理部的主體間形成具有多道防線的內(nèi)控管理機(jī)制，形成包括系統(tǒng)管控節(jié)點(diǎn)配置、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心審核、管理流程線上固化的管理鏈條，解決了制度執(zhí)行不到位、內(nèi)控弱化等問題。

（五）資源集中管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享模式借助技術(shù)整合財(cái)務(wù)管理資源，可以實(shí)現(xiàn)在成本管控、資金安全、稅務(wù)籌劃方面實(shí)行統(tǒng)一高效管理，以項(xiàng)目整體利益最大化為結(jié)果來協(xié)調(diào)資源，提高工作效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理智能作用。

（六）建立起外賬管理體系，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

通過建立以A 項(xiàng)目總經(jīng)理部進(jìn)行稅務(wù)籌劃，財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一外賬策劃，各參建單位具體操作落實(shí)，中介機(jī)構(gòu)提供稅務(wù)咨詢服務(wù)的 “四位一體”的外賬管理體系，統(tǒng)一部署和實(shí)施稅務(wù)管理和籌劃，梳理職責(zé)，明確分工，有效防范了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)為了積極應(yīng)對當(dāng)?shù)卣块T嚴(yán)格的稅務(wù)審計(jì)和稽查，更好滿足外賬核算的需要，A 項(xiàng)目依托財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，在報(bào)賬系統(tǒng)中增加獨(dú)立的外賬報(bào)賬審批渠道，建立內(nèi)外賬的核銷關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)時(shí)掌握每月內(nèi)、外賬成本差額動(dòng)態(tài)。同時(shí)，通過對內(nèi)賬單據(jù)的關(guān)聯(lián)核銷，對外賬發(fā)票、合同也予以了審核，降低了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、 海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思考

A 項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心的有效實(shí)施，顯著提高了A 項(xiàng)目整體業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化水平，實(shí)現(xiàn)共享系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，除領(lǐng)導(dǎo)層的支持外，也離不開共享建設(shè)者持續(xù)的探索和實(shí)踐，在管理模式、管理手段上的創(chuàng)新。事實(shí)證明，其共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)是有益的、可行的、值得推廣的，為集團(tuán)公司海外大型項(xiàng)目共享中心建設(shè)積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

（一）管理層的支持是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建和運(yùn)行的關(guān)鍵

推行財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員有影響，也是一次突破原有模式的深層次變革，甚至于牽動(dòng)內(nèi)部權(quán)力重新分配和組織的變革。公司高管層如果不支持認(rèn)可，財(cái)務(wù)共享模式則很難在海外項(xiàng)目實(shí)施，即使推行也舉步維艱。因此，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層深刻學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享實(shí)施的必要性和重要性，堅(jiān)定變革信念，充分參與和高效決策。

（二）合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享的重要基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享是對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織管理的變革，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享目標(biāo)必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且組織結(jié)構(gòu)要健全合理，這樣有利于共享實(shí)施效率的提高。此外，只有具備規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策等標(biāo)準(zhǔn)流程，才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)和具體實(shí)施。

為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程和核算規(guī)范，在制度層面上，先后制定和修訂了包括共享中心管理辦法、費(fèi)用報(bào)銷管理辦法、現(xiàn)場管理辦法、資金管理辦法、備用金管理辦法等，以此奠定了財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一、規(guī)范的基礎(chǔ)。在縱深管理上，建立了財(cái)務(wù)共享中心會(huì)計(jì)核算規(guī)范，在規(guī)范中對上百個(gè)業(yè)務(wù)類型進(jìn)行了梳理和分類，并統(tǒng)一了不同業(yè)務(wù)類型的摘要填寫、附件要求、核算科目、輔助明細(xì)等，為會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化打下了基礎(chǔ)。

（三）持續(xù)推進(jìn)信息化、智能化建設(shè)是提升海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的有力保障

通過網(wǎng)絡(luò)信息共享，實(shí)施海外財(cái)務(wù)服務(wù)共享，需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)載體進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，進(jìn)行內(nèi)部信息在各層級(jí)、各部門間的快速傳輸和有效交流，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)載體上進(jìn)行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)、分析、整合。實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)模塊化分析功能等模塊開發(fā)，拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)功能，為管理層準(zhǔn)確、高效決策提供支持。

（四）建立以項(xiàng)目為核算單位的外賬體系是防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段

結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際和項(xiàng)目自身實(shí)際情況，A項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心建立了以項(xiàng)目為核算單位的外賬體系，通過反復(fù)地討論、修改、審定，集思廣益，發(fā)揮集體智慧，進(jìn)一步優(yōu)化外賬稅務(wù)成本籌劃管理表格，稅務(wù)籌劃思路更加清晰，重點(diǎn)更加明確，行為更加具體，識(shí)別稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，助力降本增效。

（五）以管理提升活動(dòng)為契機(jī)是強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)管控的重要抓手

海外財(cái)務(wù)共享中心建立的初衷是實(shí)現(xiàn)信息共享，資源統(tǒng)籌，有利于規(guī)范財(cái)務(wù)行為，在經(jīng)驗(yàn)交流的過程中共同探討、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，防患于未然，有效防范化解海外財(cái)務(wù)管理中的資金、稅務(wù)、匯率等風(fēng)險(xiǎn)。

A 項(xiàng)目海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是海外財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的一次嘗試，進(jìn)一步推動(dòng)了海外財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、精細(xì)化。我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在財(cái)務(wù)管理改革和探索創(chuàng)新的道路上，依舊任重而道遠(yuǎn)，需要在以后的實(shí)踐中進(jìn)一步探索。

在當(dāng)前國際背景下，隨著國家海外戰(zhàn)略布局的深入，在財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)做好稅務(wù)籌劃，創(chuàng)新稅務(wù)管理模式，總結(jié)避稅經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到成功避稅和減輕國際稅收的目的，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大和追求利潤最大化的重要手段。

在開展國際化經(jīng)營中，要詳細(xì)了解和熟悉當(dāng)?shù)囟惙?、?huì)計(jì)和法律等條例，關(guān)注稅務(wù)制度更新變化，實(shí)時(shí)更新稅務(wù)籌劃，發(fā)揮稅籌作用最大化。根據(jù)國際稅務(wù)在國別環(huán)境中實(shí)際情況的不同，靈活應(yīng)用轉(zhuǎn)讓定價(jià)、國際租賃、關(guān)聯(lián)企業(yè)等方式，選擇有利的企業(yè)組織形式等手段，多形式、多樣性地選擇稅務(wù)籌劃方式，提高國際化的稅務(wù)管理水平。

結(jié)語

A 項(xiàng)目在借鑒國內(nèi)財(cái)務(wù)共享經(jīng)驗(yàn)的前提下，開拓創(chuàng)新，立足當(dāng)下，并著眼未來，在深化改革的道路上銳意進(jìn)取，凝聚共識(shí)，發(fā)揮集體智慧，結(jié)合自身實(shí)際，探索出一條別具特色的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)和管理的創(chuàng)新之路。海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，致力于探索新模式、新思路、新方法，提供切實(shí)可行的參考依據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步助力海外財(cái)務(wù)管理。A 項(xiàng)目在共享財(cái)務(wù)管理方面的與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展的舉措，為生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理工作持續(xù)穩(wěn)定地開展提供了有力保障。