駱小玲

〔重慶醫(yī)藥（集團）股份有限公司 重慶 400010〕

資金是企業(yè)集團實施經(jīng)濟活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，通過合理分配與成本控制，達到降本增效的目標，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。資金集中管理模式的運用，將總公司、子公司的資金有機整合，為資金風(fēng)險防范、成本控制等工作提供便利，推動企業(yè)業(yè)務(wù)活動有序進行。在種種因素影響下，國有企業(yè)集團資金集中管理情況并不理想，存在資金利用不足的情況。為解決這一問題，本文對國有企業(yè)集團資金集中管理進行深入分析。

一、資金集中管理相關(guān)內(nèi)容

（一）內(nèi)涵

資金集中管理，就是通過管理辦法與信息技術(shù)的聯(lián)合應(yīng)用，統(tǒng)一調(diào)控國有企業(yè)集團內(nèi)部資金，使企業(yè)集團資金發(fā)揮更大的作用，為國有企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展助力。國有企業(yè)集團利用資金集中管理模式開展工作時，需要采取相應(yīng)的措施，監(jiān)督投資決策、融資決策、預(yù)算等工作，維護企業(yè)集團資金流穩(wěn)定，切實發(fā)揮資金的作用。

（二）資金集中管理模式的作用

資金集中管理具有較高的應(yīng)用價值。第一，實現(xiàn)對資金流入、資金流出的全面控制。資金集中管理模式的運用，有利于集團管理者了解內(nèi)部資金的收支情況，對控制子公司資金收支具有很大的幫助。第二，降低企業(yè)融資風(fēng)險，提升企業(yè)融資能力。資金集中管理有助于管理人員了解資金分配情況與經(jīng)濟活動效益創(chuàng)造情況，是提升國有企業(yè)融資方案與計劃制定合理性的有效因素。日常工作中，資金集中管理可輔助管理人員與財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)資金管理方面的問題，并結(jié)合實際選擇成本低、風(fēng)險小的融資模式，解決國有企業(yè)集團資金管理問題，為企業(yè)資金合理分配提供資源保障。第三，提升資金的利用率。國有企業(yè)集團運營中，會因為資金應(yīng)用不合理而出現(xiàn)業(yè)務(wù)活動無法順利進行的情況，影響企業(yè)發(fā)展，不利于經(jīng)濟發(fā)展。國有企業(yè)集團資金集中管理模式的運用，使企業(yè)資金得到合理運用，提升業(yè)務(wù)部門工作效率，推動企業(yè)集團發(fā)展進程。

（三）資金集中管理模式應(yīng)用原則

在復(fù)雜的市場環(huán)境下，國有企業(yè)集團應(yīng)充分利用資金集中管理，做好資金的整合、分配工作，使國有企業(yè)從中受益。基于資金集中管理模式的應(yīng)用原則，利用有效措施開展工作。第一，集約管理原則。資金集中管理的目的是提升資金的利用價值，滿足業(yè)務(wù)需求，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。集約管理原則的運用，充分體現(xiàn)出資金集中管理的優(yōu)勢，降低資金管理成本與風(fēng)險，保證子公司運營的穩(wěn)定。第二，適當(dāng)性原則。運用資金集中管理模式開展工作時，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r機，當(dāng)企業(yè)所處環(huán)境達到資金集中管理實施條件時開展工作，以發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢。第三，協(xié)同性原則。國有企業(yè)集團資金集中管理模式，需要以企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、財務(wù)目標與經(jīng)營管理目標為前提，通過協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系，實現(xiàn)資金合理運用，使國有企業(yè)集團經(jīng)濟活動順利進行。第四，權(quán)變性原則。國有企業(yè)集團資金集中管理應(yīng)做好市場環(huán)境與經(jīng)濟形勢的分析，以發(fā)揮權(quán)變性原則的作用。第五，求利性原則。國有企業(yè)集團經(jīng)營管理中需要協(xié)調(diào)利益與及時性之間的沖突，通過控制項目的時間，以獲得預(yù)期的效益，保證企業(yè)利潤。

（四）資金集中管理模式實施條件

資金集中管理模式實施的首要前提是科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的資金管理體系和財務(wù)管理體系及風(fēng)險防范意識。國有企業(yè)資金集中管理的實施需要完善組織框架的支持，通過集團內(nèi)部子公司之間的合作及協(xié)調(diào)發(fā)展，控制企業(yè)內(nèi)部資金。為提升資金集中管理效果，以現(xiàn)金流量為前提，建立資金管理體系，采用事前分析、事中控制、事后反饋的方式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式，最大限度發(fā)揮資金的作用。

同時，為優(yōu)化國有企業(yè)集團資金管理效果，還應(yīng)建立完善的會計體系，完善財務(wù)報表編制過程，提升財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，使管理者因此作出相關(guān)的決策，發(fā)揮資金集中管理的作用。值得注意的是，國有企業(yè)財務(wù)管理中會遇到較多類型的風(fēng)險，如資金鏈斷裂、投融資風(fēng)險等，會對國有企業(yè)集團發(fā)展產(chǎn)生消極影響。為避免這一問題，應(yīng)做好風(fēng)險防范與控制工作，并借助信息技術(shù)手段，強化企業(yè)集團財務(wù)管理，為國有企業(yè)集團資金集中管理提供技術(shù)保障。

二、資金集中管理的具體模式

（一）報賬中心模式

報賬中心模式的實施工作主要由國有企業(yè)集團總部的財務(wù)部門負責(zé)，通過報賬中心，實現(xiàn)對總部與子公司的財務(wù)控制。首先，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式能夠維護國有企業(yè)集團資金的收支平衡，保證企業(yè)資金的流動性，使企業(yè)各項工作有序進行。國有企業(yè)資金集中管理，可以從“收支雙線”“統(tǒng)收統(tǒng)支”“資金池”管理三個方面入手，由集團賬戶滿足成員單位的付款要求，完成國有企業(yè)集團財務(wù)管理需求。這一管理模式實現(xiàn)對成員單位賬戶的分割，控制成員單位資金流入、流出，為國有企業(yè)資金統(tǒng)籌管理提供了保障。其次，撥付備用金模式。國有企業(yè)集團備用金管理十分重要，是維護國有企業(yè)集團經(jīng)濟活動順利實施的關(guān)鍵。通過備用金撥付模式的運用，保證企業(yè)內(nèi)部資金合理運用，防止出現(xiàn)資金不足的情況。

（二）結(jié)算中心模式

在國有企業(yè)資金集中管理中，利用結(jié)算中心模式開展工作，可以為國有企業(yè)集團整體與長期利益服務(wù)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。在結(jié)算中心模式的應(yīng)用過程中，需要做好以下工作。第一，集中管理現(xiàn)金收支。子公司應(yīng)堅持統(tǒng)一結(jié)算的原則，將收入資金直接轉(zhuǎn)入母公司的銀行賬戶中，由母公司進行統(tǒng)一管理。同時，總部需要做好子公司備用資金的審查，要求子公司將超過標準的資金轉(zhuǎn)入計算中心的賬戶中，防止出現(xiàn)資金閑置或者不足的情況。第二，統(tǒng)一劃撥子公司業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，完成對國有企業(yè)集團資金的動態(tài)監(jiān)督。

（三）企業(yè)集團財務(wù)中心模式

國有企業(yè)集團可以通過建立財務(wù)中心的方式，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)、投融資的管控，為國有企業(yè)集團長遠穩(wěn)定發(fā)展提供資源保障。企業(yè)集團財務(wù)中心建設(shè)的前提是國有企業(yè)集團符合相關(guān)的標準，經(jīng)中國人民銀行審批同意后成立。也就是說，國有企業(yè)集團財務(wù)中心不僅要履行銀行的職能，也要為國有企業(yè)提供金融服務(wù)。

三、國有企業(yè)集團資金集中管理的必要性

首先，資金集中管理能實現(xiàn)對集團總部、子公司資金的統(tǒng)一管理。在資金集中管理模式下，將國有企業(yè)集團下屬子公司的收付權(quán)限集中在總部，使國有企業(yè)管理層第一時間了解子公司的收支情況，為集團戰(zhàn)略發(fā)展目標與經(jīng)營管理計劃的制定提供有價值的參考數(shù)據(jù)。資金集中管理對國有企業(yè)集團統(tǒng)一調(diào)配資金具有很大的幫助，是強化預(yù)算管理效果、優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制的有效方法。其次，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)資金的協(xié)調(diào)管理，降低資金使用風(fēng)險。國有企業(yè)集團在運營中，會由于各種因素引發(fā)資金風(fēng)險，使企業(yè)的經(jīng)濟活動受到影響?；诩瘓F戰(zhàn)略發(fā)展目標，利用多種不同方式協(xié)調(diào)子公司資金使用需求，滿足子公司經(jīng)濟發(fā)展需要，提升子公司經(jīng)濟效益。最后，實現(xiàn)對子公司收款賬戶與付款賬戶的監(jiān)控。在資金集中管理模式下，子公司的收付賬號是獨立存在的，子公司開支費用由總部撥付到子公司專用支出賬戶，收入資金則進入專項收入賬戶，為國有企業(yè)集團資金管理工作提供便利。

四、國有企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）賬戶審核不到位

國有企業(yè)集團子公司業(yè)務(wù)廣泛，開設(shè)的賬戶較多。若是在資金集中管理中出現(xiàn)賬戶審核不到位的情況，會影響賬目信息的真實性，使企業(yè)集團資金無法得到合理運用。部分子公司為躲避總部的監(jiān)管，會開設(shè)多個銀行賬戶，且未對此類賬戶進行備案，將收入資金儲存在不同賬戶中，使國有企業(yè)集團面臨資金濫用的風(fēng)險，無法實現(xiàn)資金集中管理的目標。

（二）資金集中管理意識薄弱

國有企業(yè)集團實施資金集中管理，要求子公司財務(wù)人員、管理層積極配合，通過落實總部的要求，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部所有資金的控制。由于子公司財務(wù)人員、管理層對資金集中管理的認識不足，且缺乏相關(guān)的經(jīng)驗，影響了資金集中管理效果，無法達到預(yù)期的效果。此外，部分子公司管理層不了解資金集中管理優(yōu)勢，認為總部實施資金集中管理是對下屬公司的過度干涉，對資金集中管理產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）信息技術(shù)應(yīng)用不足

國有企業(yè)集團所屬子公司較多，業(yè)務(wù)范圍廣泛，對資金集中管理的挑戰(zhàn)較大。信息技術(shù)手段的運用，不僅可以集中管理企業(yè)集團賬戶信息，也可以對賬戶信息的收支進行動態(tài)監(jiān)督。國有企業(yè)集團信息化管理系統(tǒng)不完善，使企業(yè)資金管理出現(xiàn)效率低下、監(jiān)督效果不佳的情況。當(dāng)前大部分企業(yè)都認識到信息化管理的優(yōu)勢，并將此應(yīng)用在實踐中，促使企業(yè)管理模式創(chuàng)新。但是，部分國有企業(yè)在日常管理理念、管理手段等因素的影響下，信息系統(tǒng)建設(shè)情況并不理想，不能為資金集中管理工作助力。

（四）監(jiān)督考核不到位

集團總部具有監(jiān)督子公司運營的責(zé)任、權(quán)力，需要根據(jù)集團總部下達的任務(wù)，對子公司運營情況、經(jīng)濟情況進行監(jiān)督考核，要求管理人員按照規(guī)則操作，以實現(xiàn)資金集中管控的目標。在實際操作中，由于缺少與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的監(jiān)督機制，不能第一時間發(fā)現(xiàn)資金管理問題，部分國有企業(yè)集團在資金集中管理中會出現(xiàn)較多問題，如現(xiàn)金流量不足、資金鏈不穩(wěn)定的情況。

五、國有企業(yè)集團資金集中管理對策

（一）完善子公司資金管理制度

立足國有企業(yè)集團資金集中管理需求，要求子公司制定資金管理制度，加強對收支行為的管束，防止出現(xiàn)資源閑置或者賬實不一致的情況。針對子公司資金管理，應(yīng)建立以下規(guī)章制度。第一，制定賬戶開設(shè)制度。國有企業(yè)集團應(yīng)針對子公司賬戶開設(shè)工作建立備案制度，要求子公司按照流程操作，規(guī)范賬戶開設(shè)及注銷流程。第二，針對資金收付及撥付制定管理制度。具體操作中，要求子公司將收入款項匯入總部指定賬戶，并利用資金預(yù)算管理制度，將子公司上繳費用劃撥到子公司備案賬戶，用于子公司費用支出。第三，建立經(jīng)費授權(quán)審批制度。根據(jù)項目特點，將子公司項目費用劃分為采購經(jīng)費、固定資產(chǎn)添置費用、運營費用、房屋資金費用，結(jié)合職能部門的特點與崗位級別，確定授權(quán)審批制度，防止出現(xiàn)資源濫用的情況。第四，資金計劃預(yù)算管理制度。該制度的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)對國有企業(yè)集團收款計劃、收支計劃的監(jiān)管，提升相關(guān)部門預(yù)算管理意識，減少企業(yè)集團不必要的支出。第五，構(gòu)建責(zé)任與績效考核制度。通過定期檢查的方式，判斷子公司是否存在違規(guī)行為。若是存在違規(guī)行為，則追究相關(guān)人員的責(zé)任，并將此體現(xiàn)在工作人員的薪酬與職業(yè)晉升中，以此加強子公司資金集中管理。

（二）強化內(nèi)部審計監(jiān)督效果

在國有企業(yè)集團資金集中管理中，應(yīng)做好內(nèi)部審計工作，對子公司資金使用情況、收支情況等進行監(jiān)督，提升子公司管理層與財務(wù)人員規(guī)范意識，促使資金集中管理的落實。若在內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)問題，則給予相關(guān)人員一定的處罰，使其認識到自身的問題與不足，并在后續(xù)工作中積極改正。對于嚴格執(zhí)行資金集中管理要求的子公司則應(yīng)給予表彰，以此發(fā)揮企業(yè)集團的監(jiān)督作用，推進資金集中管理工作。

（三）構(gòu)建自動催收資金的管理系統(tǒng)

國有企業(yè)集團可以通過與金融機構(gòu)合作，針對催收工作建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對子公司收繳工作的智慧化管理，避免出現(xiàn)資金挪用或者監(jiān)管不到位的情況。自動催收管理系統(tǒng)的運用，實現(xiàn)了企業(yè)集團資金管理流程化，可以增加企業(yè)與金融機構(gòu)之間的合作。應(yīng)用智能化系統(tǒng)，子公司資金管理不需要人工干預(yù)，當(dāng)資金到賬后就會自動劃撥到總部指定賬戶，使子公司與總部之間的資金往來更加清晰。子公司完成資金的劃撥后，總部會將子公司預(yù)算資金劃撥到備案后用于支付的賬戶中，為子公司運營提供充足的資金保障。

（四）加強信息技術(shù)手段的運用

國有企業(yè)集團應(yīng)充分利用信息技術(shù)，協(xié)調(diào)總部與子公司工作，利用資源共享的方式，優(yōu)化集團資金利用效果。加強信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)，提升企業(yè)對資金管理架構(gòu)、信息管理系統(tǒng)、資金管理流程建設(shè)的重視，使國有企業(yè)集團資金管理工作有秩序地進行。在具體操作中，發(fā)揮信息技術(shù)手段的優(yōu)勢，針對資金集中管理的需求，構(gòu)建相應(yīng)的管理平臺與規(guī)章制度，約束工作人員的行為舉止，提升財務(wù)管理水平。在信息系統(tǒng)的支撐下，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟效益與資金管理質(zhì)量，為國有企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（五）建立利益共享機制

在資金集中管理模式下，構(gòu)建利益共享機制，滿足子公司與總部長遠發(fā)展需求，使國有企業(yè)集團的利益得到保障。當(dāng)企業(yè)完成資金集中管理后，由總部負責(zé)企業(yè)內(nèi)部資金的管理。為保證資金合理運營、維護子公司的權(quán)益，應(yīng)充分考慮子公司的利益，構(gòu)建資金共享機制，將總部創(chuàng)造的效益分享給子公司，使子公司獲得更多的經(jīng)濟利潤，從而產(chǎn)生積極工作的熱情。這樣，可以消除子公司的負面情緒，使其更加主動地參與資金集中管理，為國有企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展提供驅(qū)動力。

（六）建設(shè)資金集中管理人才隊伍

資金集中管理工作比較復(fù)雜，需要工作人員具備豐富的工作經(jīng)驗與扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，結(jié)合國有企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境，完善資金集中管理模式。

首先，提升子公司對資金集中管理的認識。子公司管理層是落實資金集中管理模式的核心因素，通過對管理層的培訓(xùn)和教育，提升子公司人員的配合意識，促使資金集中管理模式的實施。鑒于此，總部可以組織相關(guān)的宣傳或者專題學(xué)習(xí)活動，深化子公司管理層的認識，促使后續(xù)工作有序進行。

其次，針對財務(wù)關(guān)鍵崗位人員進行培訓(xùn)。財務(wù)人員是實施資金集中管理的主要媒介，若是財務(wù)人員不具備專業(yè)知識和技能，會影響后續(xù)工作實施的效果。因此，需要將資金集中管理模式、實施原則、實施條件等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，對財務(wù)人員進行多方面的培訓(xùn)，夯實財務(wù)人員基礎(chǔ)，提升其業(yè)務(wù)能力。例如，國有企業(yè)集團可以從資金集中管理理念、管理手段、管理模式、實施原則、資金管理方案的推進思路五個方面入手，結(jié)合真實的案例進行理論知識講解，使財務(wù)人員掌握財務(wù)集中管理相關(guān)的知識，并利用以往工作經(jīng)驗開展工作，完成集團總部布置的資金集中管理任務(wù)。通過專項培訓(xùn)，解決財務(wù)人員專業(yè)知識不足的問題，建設(shè)專業(yè)資金集中管理人員隊伍，推動國有企業(yè)集團資金管理工作有序開展。

六、結(jié)語

綜上所述，資金集中管理模式是國有企業(yè)集團創(chuàng)新的方向，也是提升資金管理水平的有效手段，能夠?qū)崿F(xiàn)對總部、子公司經(jīng)濟活動的動態(tài)化管理。立足資金集中管理實施條件與原則，建立完善的管理制度，如利益共享、子公司資金管理制度、內(nèi)部審計制度等，創(chuàng)新資金管理模式，提升資金集中管理人員素質(zhì)，構(gòu)建信息化管理平臺，推動國有企業(yè)集團進一步發(fā)展。