文劍

編者按：

2024年，美的集團(tuán)迎來55歲生日。在2024美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會上，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波以《擊水中流 在浪潮中立》為題作主旨演講，引發(fā)了家電行業(yè)乃至消費(fèi)行業(yè)廣泛關(guān)注。眼鏡與家電同為民生消費(fèi)行業(yè)，以美的集團(tuán)的發(fā)展轉(zhuǎn)型切入，探索家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的同時，或許可以為眼鏡行業(yè)帶來一些啟發(fā)。

不久前，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波在2024美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會上向全球員工發(fā)表了《擊水中流 在浪潮中立》的主題演講，感謝19萬員工的努力和付出，書寫了美的史上最好的經(jīng)營業(yè)績。其演講內(nèi)容，不僅為美的集團(tuán)發(fā)展確定了“壓艙石”和“突破口”，更為中國家電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型突破，以及中國企業(yè)在多變時代的探索與發(fā)展，提供了可以借鑒和參考的路徑和方向。

就美的集團(tuán)來說，目前整體的路徑、手段很明確：在路徑上，要堅持TO C和TO B業(yè)務(wù)的多元化、多品類化、全球化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)兩大業(yè)務(wù)平臺和兩個主場；在策略上，要堅定地推動直達(dá)用戶，通過堅持效率至上甚至全價值鏈運(yùn)營提效率，查漏補(bǔ)缺；在制度上，要堅持弘揚(yáng)企業(yè)家精神、培養(yǎng)出更多優(yōu)秀企業(yè)家，推動企業(yè)的傳承和可持續(xù)發(fā)展。

筆者認(rèn)為，透過對美的集團(tuán)發(fā)展路徑和方向探索，方洪波的演講為家電行業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展與突破，釋放出了四個拐點(diǎn)。

一、第二主業(yè)到第二主場

這幾年，家電行業(yè)頭部企業(yè)拓展第二主業(yè)、第三主業(yè)，成為標(biāo)準(zhǔn)動作。2024年初，方洪波提出了第二主場的新定位，其強(qiáng)調(diào)：全球突破是當(dāng)下最核心的戰(zhàn)略之一，將異鄉(xiāng)變作家鄉(xiāng)，國際化的根本是本土化，以及“構(gòu)建第二主場”。

所謂的“第二主業(yè)”，就是美的數(shù)年前啟動的To C之外的To B業(yè)務(wù)，包括新能源及工業(yè)技術(shù)、建筑科技、機(jī)器人與自動化，以及“安得智聯(lián)、美云智數(shù)、美智光電、美的醫(yī)療”在內(nèi)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前，單就營收來看，To B業(yè)務(wù)要想追平To C，還需要一定的時間。由此，方洪波提出要推動“To C和To B業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，進(jìn)一步加大To B產(chǎn)業(yè)投入并堅定To B轉(zhuǎn)型，最終借助多元產(chǎn)業(yè)形成周期互補(bǔ)”。

第二主場則更容易理解，就是通過海外再造一個新的市場和動力。其路徑為“海外市場堅定OBM優(yōu)先戰(zhàn)略，加大資源投入，加強(qiáng)研發(fā)、制造、市場、服務(wù)等全價值鏈的本土化布局，完善基礎(chǔ)設(shè)施與能力建設(shè)”。

當(dāng)前，一批優(yōu)秀的中國企業(yè)紛紛加碼升級海外市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，就是“在海外市場加速一輪新的本土化落地深耕”。上述“第二主場”說法，本質(zhì)上就是再度強(qiáng)調(diào)并夯實(shí)，要將海外市場當(dāng)作新的主場作戰(zhàn)和扎根，而不是簡單的產(chǎn)品出口和制造出海。這將一舉夯實(shí)中國企業(yè)下一階段征戰(zhàn)全球市場的新視野和新格局。

二、從調(diào)結(jié)構(gòu)到新結(jié)構(gòu)

調(diào)結(jié)構(gòu)，早在5年前就已經(jīng)成為不少企業(yè)市場經(jīng)營的“核心目標(biāo)”。當(dāng)一個個行業(yè)和市場進(jìn)入成熟期，直面存量用戶的爭奪，面對總體規(guī)模和需求的下行，所有企業(yè)單邊的數(shù)量級增長必然讓位多元的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化。

堅定結(jié)構(gòu)升級，清晰“大結(jié)構(gòu)、小結(jié)構(gòu)、新結(jié)構(gòu)”的升級路徑，核心是做好產(chǎn)品、做好差異化，加大研發(fā)投入，以用戶需求為中心，提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。筆者認(rèn)為，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，這些都不是簡單的“加減法”，而是“乘除法”。一方面，傳統(tǒng)的產(chǎn)品調(diào)結(jié)構(gòu)就是高端、高品質(zhì)、高性價比，還有從產(chǎn)品到方案，從成套方案到全室定制方案，這些都是大結(jié)構(gòu)與小結(jié)構(gòu)的差異；另一方面，產(chǎn)品還存在新結(jié)構(gòu)的再創(chuàng)，簡單來說就是跨界突破邊界，直達(dá)用戶家庭的“家居家裝家電”三家融合創(chuàng)造新的消費(fèi)場景和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

值得指出的是，企業(yè)經(jīng)營的調(diào)結(jié)構(gòu)是以用戶為中心、以產(chǎn)品為主場，要讓用戶感受到“調(diào)結(jié)構(gòu)”的增值、價值和附加值。

三、從局部最優(yōu)到全價值鏈提效

效率是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營過程中“永恒”主題，原因在于企業(yè)從小做大之后面臨的最大挑戰(zhàn)是“效率衰減”，規(guī)模越大、實(shí)力越強(qiáng)的企業(yè)，經(jīng)常會出現(xiàn)效率不及中小企業(yè)等同行的情況。

從分工理論，福特的生產(chǎn)方式、泰勒的科學(xué)管理體系，到豐田TPS系統(tǒng)、丹納赫DBS系統(tǒng)，再到當(dāng)下特斯拉現(xiàn)象，無一不體現(xiàn)效率理念的重要性。效率是美的最大的優(yōu)勢和盈利最根本的法寶，沒有第二條路可走，必須在效率提升上下苦工，“用全價值鏈的整體優(yōu)化升級替代局部最優(yōu)的陷阱，實(shí)現(xiàn)全價值鏈的運(yùn)營提效”。

事實(shí)上，效率對于美的經(jīng)營變革重要性不言而喻，同樣也是所有大企業(yè)的經(jīng)營之魂。就具體的要求和手段而言，在全局上不能滿足于局部的效率最優(yōu)，要全鏈路和全平臺提效；在手段上要依靠數(shù)字化能力，從每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)、每一個細(xì)節(jié)上尋找提升效率的空間，構(gòu)建全價值鏈無斷點(diǎn)的數(shù)字世界；在市場上，特別是國內(nèi)市場全面落實(shí)DTC變革，實(shí)現(xiàn)零售直達(dá)和用戶直達(dá)。

對于成熟家電行業(yè)的所有企業(yè)和商家來說，最近3～5年來，包括未來2～3年，最主要的動力和空間就是來自于“全價值鏈提效”，每個環(huán)節(jié)、所有部門提高一點(diǎn)，帶給企業(yè)的就是“真金白銀”利潤。

四、企業(yè)家精神謀求開花結(jié)果

企業(yè)家精神對于發(fā)展超過30年，甚至50年的企業(yè)來說，其價值往小了說是一種精神和文化的傳承，往大了說是重塑企業(yè)發(fā)展斗志和激情的源動力?，F(xiàn)階段，企業(yè)家精神的塑造與傳承則是很多企業(yè)凝聚斗志、充分激活團(tuán)隊主觀能動性和創(chuàng)造力的關(guān)鍵。

美的創(chuàng)始人何享健在不同創(chuàng)業(yè)階段的精神和能量頗具開創(chuàng)性和建設(shè)性，其留給美的人的“企業(yè)家精神”是：有自主性，有主人翁精神，敢于正視自己的問題，不斷進(jìn)行自我懷疑、自我否定、自我驅(qū)動，敢于破舊立新，實(shí)現(xiàn)自我突破。此前，在2023年美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會上，方洪波面對全球的經(jīng)營管理層首次提出“如果當(dāng)下讓我選一個企業(yè)最核心的競爭力是什么，我一定會選企業(yè)家精神”。

連續(xù)2年提出“企業(yè)家精神”，并明確在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一批可以傳承企業(yè)家精神的企業(yè)家，本質(zhì)上就是通過企業(yè)平臺化、制度化建設(shè)，以及體制機(jī)制和治理拉通，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和創(chuàng)新的永不停歇，永遠(yuǎn)向前。與去年相比，美的今年對企業(yè)家精神有了新要求，那就是“開花結(jié)果”。

對中國企業(yè)來說，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人，再到內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊的迭代。

本文來源于：家電圈，內(nèi)容略有刪減。