江明偉

摘要：隨著市場經濟轉型發(fā)展，國有企業(yè)逐漸意識到財務轉型的重要性，將業(yè)財融合作為創(chuàng)新財務管理模式的重要手段，通過業(yè)財融合的方式，能夠有效提升財務管理水平，實現財務管理智能化、數字化和流程化。但就目前情況來看，國有企業(yè)業(yè)財融合實踐過程中普遍存在融合深度不足、配套管理體系不完善等問題，造成業(yè)財分離現象嚴重，信息共享困難?；诖耍恼乱試衅髽I(yè)加強業(yè)財融合的重要性及對策為研究對象，首先就業(yè)財融合進行簡要概述，其次從三個方面分析了國有企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性，最后就國有企業(yè)業(yè)財融合實施現狀展開研究，提出完善內容體系、優(yōu)化管理體系、建立信息化平臺及加強人才隊伍建設的對策。

關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；管理體系；信息化管理平臺

一、引言

業(yè)財融合，為國有企業(yè)財務轉型指明了方向，改變了業(yè)務、財務部門各自為政的工作模式，促使財務部門參與企業(yè)業(yè)務活動中。但由于企業(yè)缺乏業(yè)財融合工作經驗，導致企業(yè)在實踐中會遇到融合深入不足、管理制度不完善等諸多問題。為有效解決該類問題，提升國有企業(yè)經營管理水平和財務管理質效，本文將對國有企業(yè)如何實現業(yè)財融合進行深入分析和探討。

二、業(yè)財融合概念

顧名思義，業(yè)財融合就是指業(yè)務管理與財務管理的融合，通過將管理目標、內容、流程及制度的融合，提升業(yè)務部門工作效率，增強財務部門管理質效。在實施業(yè)財融合過程中，財務人員需要深入業(yè)務一線，獲取相關數據信息，發(fā)揮財務部門的監(jiān)督、分析和服務職能，分析業(yè)務部門工作情況，并為管理者提供決策所需的財務報告。為實現業(yè)財融合目標，發(fā)揮信息技術手段的資源共享、信息快速傳遞等優(yōu)勢，借助互聯(lián)網、數據庫、信息化管理平臺，融合業(yè)務流程、資金運行流程和數據流程，消除業(yè)財融合壁壘，提升國有企業(yè)的經營管理水平。

國有企業(yè)在日常經營管理工作中，存在著業(yè)務部門與財務部門信息交流不及時的問題，導致數據口徑和相關規(guī)則無法統(tǒng)一，業(yè)財數據信息融合受到嚴重影響。通過運用業(yè)財融合，統(tǒng)一了企業(yè)內部數據處理標準，為財務部門獲取信息和解決業(yè)務工作問題提供便利，促使企業(yè)各項工作高效運轉。

三、國有企業(yè)加強業(yè)財融合的重要性

（一）提高管理效率

業(yè)財融合，關系到業(yè)務部門、財務部門和國有企業(yè)經營管理效率。目前大部分國有企業(yè)都比較注重生產經營，認為高質量、高效率的生產經營活動可以提升企業(yè)市場占有率，帶動國民經濟可持續(xù)發(fā)展。但是受國有企業(yè)經營管理范圍廣、業(yè)務流程復雜這一特點的影響，使企業(yè)面臨較大的經營壓力。先進管理理念與現代化技術手段的聯(lián)合運用，促使業(yè)務與財務深度融合，改變財務管理流程，凸顯出信息技術的優(yōu)勢，實現對不同經濟活動的覆蓋管理，提升企業(yè)經營管理質量。比如，財務人員可以通過業(yè)財融合這一渠道，獲取信息，借助財務報表編制與報表分析，使管理者了解業(yè)務部門工作情況，對業(yè)務管理活動進行個性化管理，提升企業(yè)管理效率。

（二）符合國有企業(yè)發(fā)展要求

業(yè)財融合的實施，優(yōu)化企業(yè)內部資源的利用價值，實現降本增效，為企業(yè)提升自身競爭力提供保障。國有企業(yè)可以借助業(yè)財融合，統(tǒng)籌管理企業(yè)內部的資源，結合業(yè)務與企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行資源的配置，提升企業(yè)各項工作效益，促使國有企業(yè)現代化、市場化發(fā)展。

（三）提升國有企業(yè)風險防范水平

國有企業(yè)運行中，會因為日常管理、生產活動產生各種類型的風險，如經營風險、財務風險、稅務風險等。業(yè)財融合，提升企業(yè)風險防范水平，使管理者通過財務報告了解企業(yè)潛在的風險，并要求職能部門制定風險防范制度與預警機制，從而降低風險發(fā)生的概率。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合實施現狀

（一）業(yè)財融合深度不足

國有企業(yè)雖然實施業(yè)財融合，但是缺乏明確工作方向與相關經驗的支撐，使業(yè)財融合效果受到影響，不能為業(yè)務與財務協(xié)同發(fā)展助力。部分企業(yè)的業(yè)財融合工作停留在表面，僅僅是將業(yè)務與財務工作整合在一起，未對此建立管理制度、重新確定工作流程，使兩者的融合出現形式化的現象。具體如下：第一，融合度較低。業(yè)務部門員工沒有意識到業(yè)務工作與財務工作的聯(lián)系，未履行相關的責任，不能發(fā)揮業(yè)務在財務部門的作用，為財務提供相關數據。第二，財務人員只是在業(yè)務部門資金使用后進行核算工作，未對業(yè)務活動進行風險評估與成本預算，沒有體現出財務部門的參與管理、輔助管理作用。由于財務人員對業(yè)財融合的認識不全面，使業(yè)務工作出現資金應用不合理、經濟效益創(chuàng)造水平低的情況。業(yè)財融合的實施，需要業(yè)務部門與財務部門人員的相互配合，通過全體員工的參與，落實業(yè)財融合制度，履行業(yè)財融合責任，促使企業(yè)經營管理目標與業(yè)財融合目標落地。若是財務人員與業(yè)務人員仍以傳統(tǒng)思維對待此項工作，會使業(yè)財融合失去意義，從而影響國有企業(yè)經濟建設。例如，某國有企業(yè)曾經將業(yè)務部門與財務部門合并，以提高效率和降低成本。然而，在實施過程中，該計劃遭遇了困難，包括員工反對、文化差異和IT系統(tǒng)不兼容問題等，最終導致了該計劃的失敗。由此可以看出正確的業(yè)財融合態(tài)度，對業(yè)務與財務深度融合的意義。

（二）缺少配套管理體系

業(yè)財融合中，要求企業(yè)根據業(yè)財融合要求，建立配套管理體系，規(guī)范相關人員的行為，實現業(yè)財融合的目標。當前國有企業(yè)業(yè)財融合中，存在配套制度不完善的情況，具體如下：第一，責任劃分不明確。職能部門工作出現責任推諉的情況，無法保證各部門職責履行效果，使業(yè)財融合受到限制。比如，部分企業(yè)認為財務管理制度可以被應用在業(yè)財融合中，將財務部門的規(guī)章制度作為約束業(yè)財融合流程、工作人員的媒介，無法促使業(yè)務與財務深度融合，影響財務與業(yè)務部門工作效率。第二，缺乏考核評價機制，不利于企業(yè)管理者了解業(yè)財融合、相關崗位工作情況。例如，國有企業(yè)未針對各個崗位之間的差異建立考核評價指標，利用統(tǒng)一、具體的指標進行考核評價，不利于業(yè)財融合人才建設。

（三）資源共享不及時

業(yè)財融合實施的核心，就是數據信息。通過財務數據共享，使財務部門了解業(yè)務及其他部門工作情況，并利用數據分析、數據價值挖掘等手段，解決企業(yè)經營管理問題。由于缺乏健全的信息系統(tǒng)、部門交流意識薄弱，增加信息數據獲取難度，不能為風險防范、成本控制、制度建設等提供參考。例如，財務人員進行預算管理工作時，需要與業(yè)務部門人員進行溝通，根據各部門職能、資金需求，進行預算編制與預算執(zhí)行，實現資源合理配置。由于國有企業(yè)內部信息系統(tǒng)與信息技術建設水平低下，財務人員不能及時獲取信息進行信息分析，導致預算編制與預算執(zhí)行受到影響。

（四）缺乏業(yè)財融合復合型人才隊伍支撐

業(yè)財融合是一項復雜且系統(tǒng)的工程，對參與人員能力要求較高，需要管理人員具備豐富工作經驗和業(yè)財融合意識，通過現代化思想的滲透，增強崗位工作效果。但就實際情況來看，部分國有企業(yè)缺少復合型的專業(yè)人才。具體表現為：第一，企業(yè)員工的工作素質、能力無法滿足業(yè)財融合需求。當前國有企業(yè)員工習慣傳統(tǒng)各自為政的工作模式，業(yè)財融合中會利用傳統(tǒng)思維觀念開展工作，以完成崗位工作任務。第二，部分員工缺乏創(chuàng)新意識，對業(yè)財融合存在消極情緒，缺少主動工作意識。

例如，業(yè)財融合下，財務人員未按照業(yè)財流程、責任要求開展工作，仍以傳統(tǒng)財務思維開展工作，未利用業(yè)務部門提供的數據進行風險分析、成本管控，使業(yè)務與財務出現融合效果不佳的情況。這一情況充分體現出財務人員在業(yè)財融合方面的不足，因為缺少相應的融合意識與能力，所以不能體現出財務部門的服務意識。

五、國有企業(yè)業(yè)財融合實施的策略

（一）構建業(yè)財融合體系

健全的業(yè)財融合內容體系，是業(yè)財融合實施的基礎。通過對企業(yè)經營管理流程、管理過程的約束，達到高效工作的目標。國有企業(yè)可以通過以下措施，完善業(yè)財融合體系。第一，保證財務管理內容的全面性。財務部門發(fā)揮重要作用，提升了企業(yè)內部資源的利用價值，解決業(yè)務部門資源浪費、風險控制不到位等問題。若國有企業(yè)出現重發(fā)展、輕管理的情況，會影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，國有企業(yè)應加強財務管理，將管理與企業(yè)發(fā)展充分融合，創(chuàng)建良好工作氛圍，促進企業(yè)經濟發(fā)展，具體操作中，從全面預算管理體系、財務報表編制方面入手，重新建立工作流程，確定財務管理的重點，規(guī)范財務管理行為，提高財務管理水平。值得注意的是，國有企業(yè)財務管理工作比較復雜，涉及較多的工作內容，對從業(yè)人員要求較高。確定財務管理內容時，應科學設置崗位，合理分配工作任務，明確財務人員的責任，使財務管理順利進行。第二，立足市場經濟管理制度，做好信息分類管理。國有企業(yè)經營管理中會產生較多的財務數據，這些數據對企業(yè)經營管理工作的影響較大。通過對財務數據分類管理，可以提升各項數據信息應用效果，彌補企業(yè)經營管理方面的不足。

（二）構建業(yè)財融合配套機制

第一，建立成本控制體系。成本控制管理體系是深化業(yè)財融合效果的有效舉措，調動業(yè)務部門成本控制意識、風險防范意識與資源合理運用意識，促使企業(yè)管理模式創(chuàng)新。成本控制管理體系包含作業(yè)成本控制、責任成本控制等。不同類型的成本控制內容，應遵守不同的工作原則，并結合市場環(huán)境開展工作，以提升資源管理工作的有效性。國有企業(yè)成本控制工作，應以具體業(yè)務為前提，選擇成本控制方法與實施原則，對項目活動進行成本管控，達到提質增效的目的。

第二，做好風險管理工作。經營風險無處不在，不利于國有企業(yè)經濟發(fā)展與運行。為降低經營風險帶來的負面影響，做好風險防范工作，制定風險管理方案，預防、控制潛在的風險，推動國有企業(yè)穩(wěn)定運行。業(yè)財融合風險管理機制不僅可以管控各個員工的行為，同時可以提升企業(yè)風險防范效果。具體操作中，以業(yè)財融合管理機制為指導思想，構建適合企業(yè)發(fā)展特點的風險管理體系，通過風險識別、預防、管控、評價等手段，提升工作人員自我約束意識，提升企業(yè)內部風險管理有效性。

（三）構建信息化管理平臺

信息化管理平臺，是促使業(yè)務與財務部門工作深度融合的關鍵，對提升企業(yè)經濟效益與內部管理水平至關重要。如若企業(yè)內部出現信息化平臺建設不足的問題，勢必會影響到財務人員信息獲取、收集及分析效果。因此，企業(yè)應從如下三個方面搭建信息化管理平臺：

第一，構建信息溝通平臺。要想實現業(yè)財融合目標，財務部門應加強與業(yè)務部門的互動交流，共享工作進度、成本控制等信息，使財務人員第一時間了解業(yè)務部門工作狀態(tài)。通過信息溝通平臺的建設，為業(yè)務部門與財務部門人員交流提供渠道，解決了以往業(yè)財聯(lián)動困難和數據共享滯后的問題。

第二，搭建網絡工作平臺，提升業(yè)財人員信息系統(tǒng)操作水平。為增強業(yè)財融合效果，提升各部門協(xié)同效率，企業(yè)可以搭建網絡工作平臺，要求管理人員通過信息系統(tǒng)獲取信息，掌握資金使用情況與規(guī)章制度執(zhí)行情況。建立網絡工作平臺后，財務人員可以通過信息系統(tǒng)進行預算、成本控制工作，實現對信息數據的統(tǒng)籌管理，為財務決策、財務管理方案制定提供支撐。以預算管理為例，預算編制中，需要管理人員做好數據的收集與管理工作，結合業(yè)務需求進行預算編制，構建適合企業(yè)發(fā)展的預算方案。確定預算編制方案后，要求各部門認真執(zhí)行，保證資金的合理運用。在實施預算管理過程中，管理人員可以通過網絡平臺進行數據收集、預算編制和預算執(zhí)行監(jiān)督，判斷業(yè)務部門是否執(zhí)行預算方案或存在違規(guī)行為，實現對國有企業(yè)資金的全過程管控。

第三，建立數據中心。數據中心是輔助國有企業(yè)實施業(yè)財融合的媒介，對提升數據處理效率具有促進作用。國有企業(yè)可以利用大數據技術構建數據中心，將企業(yè)內部產生的數據有機整合，通過數據分類保存、整合運用等方式，提高企業(yè)各項工作效率。

（四）加強人才隊伍建設

第一，提升管理人員的綜合素質與能力。管理人員是落實業(yè)財融合的重要媒介，應具備相應的管理能力與素養(yǎng)，以支撐業(yè)財融合順利進行。首先，財務人員應掌握業(yè)務部門運行模式，了解企業(yè)經營管理情況，并結合內部控制制度，對企業(yè)各項工作進行嚴格管控。針對現階段國有企業(yè)復合型財務人員不足的問題，企業(yè)應提升管理人員對業(yè)財融合的重視，使其明確自身在業(yè)財融合中的角色和定位，借助人力資源管理，挖掘員工工作潛能，構建業(yè)財管理復合型人才隊伍。在實踐中，企業(yè)應利用專題講座或研討會等方式，將業(yè)財融合理論知識、工作流程、相關技能等內容呈現在培訓活動中，深化企業(yè)管理層、基層員工與財務人員對業(yè)財融合的了解，并熟練掌握相關知識和技能，為業(yè)財融合工作開展助力。

例如，國有企業(yè)可以開展“業(yè)財融合——全面降本增效”專題培訓，邀請業(yè)內專家，采用理論和結構化課題研討并重的方式對企業(yè)員工進行針對性培訓。在理論學習中，帶領學員從會計、管理和經濟三個不同視角去了解成本，從采購、生產、人力資源及日常管理等環(huán)節(jié)認識成本控制要點和方法。在課題研討階段，各部門負責人和財務人員分成生產、營銷、實體等6個小組，根據培訓內容，結合實際工作，制定公司級、部門級和員工級三個層面的降本增效執(zhí)行計劃。通過深入研討，學員們進一步打開了企業(yè)財務管控思維格局，提升了專業(yè)能力和素質，明確“降本增效”在集團各經營環(huán)節(jié)中的實現路徑，目標定位更加精準。

第二，企業(yè)還應建立健全考核評價體系。業(yè)財融合考核評價體系建設，能夠提升財務人員、業(yè)務人員工作積極性，保障業(yè)財融合效果。以全面預算管理為例，全面預算是財務部門的重要工作職責之一。企業(yè)通過構建全面預算考核評價制度體系，改變財務人員工作態(tài)度，使其以積極、嚴謹的態(tài)度參與到業(yè)務活動中，通過對財務人員前期準備工作、預算編制考核指標、預算執(zhí)行考核指標及全面預算管理執(zhí)行結果等方面的評價，評判財務人員是否具備全面預算管理勝任能力，是否認真履行責任，是否完成全面預算管理任務。在考核評價制度建設過程中，企業(yè)應確定考核評價指標，如財務人員考核指標、業(yè)務人員考核評價指標，對財務人員進行精準評價，掌握財務人員工作情況。此外，企業(yè)還應在考核評價制度基礎上，建立責任獎懲機制，對任務完成良好的員工予以物質、精神方面的獎勵，對未達到標準的員工給予相應懲罰，如降低薪酬、限制晉升條件等，提升員工業(yè)財融合參與熱情。

（五）加強基礎設施投入

數字經濟時代下，企業(yè)應及時轉變傳統(tǒng)經營理念，加強基礎設施建設，為國有企業(yè)智能化管理提供物質基礎。企業(yè)可以通過加大資源搭建財務信息系統(tǒng)，簡化財務工作流程，提升財務部門工作質量，增強業(yè)財融合效果。為保障財務信息系統(tǒng)建設效果，企業(yè)應做好軟硬件、資金及人力方面的投入，基于業(yè)財融合建設要求，構建符合企業(yè)實際需求的信息管理系統(tǒng)，實現財務管理和業(yè)務管理的流程化、信息化。同時，企業(yè)還可以與第三方建立合作關系，根據業(yè)財融合目標和需求，構建業(yè)財融合系統(tǒng)，將預算、會計核算、審計工作內容嵌入系統(tǒng)，梳理業(yè)財融合流程，推動國有企業(yè)財務管理的高質量、高效率發(fā)展。

（六）統(tǒng)一作業(yè)標準

國有企業(yè)應做好數據信息的統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一數據處理標準與要求，規(guī)范數據處理過程與流程，使業(yè)務部門與財務部門的工作有機融合。在國有企業(yè)內部，不同部門的工作職責、目標也存在差異，對數據處理的要求也不同，數據管理呈現出處理標準多元化的特征。為實現數據信息共享，提高數據信息利用價值，企業(yè)應統(tǒng)一財務部門與業(yè)務部門的數據處理標準，將該標準嵌入信息系統(tǒng)中，解決信息壁壘問題。同時，企業(yè)還應完善內部控制流程，從財務視角梳理業(yè)務流程，制定內部控制制度，對業(yè)務活動、財務活動進行全方位的動態(tài)監(jiān)督，促使業(yè)財融合的順利落地。

（七）做好頂層設計

業(yè)財融合離不開頂層設計，通過前期統(tǒng)籌管理，實現對業(yè)務、財務的全面覆蓋，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標落地。為實現業(yè)財深度融合，從以下方面入手：第一，構建價值鏈云平臺。利用現代信息技術手段，構建價值鏈云平臺，并基于此進行業(yè)財融合活動，完成對項目的全過程管理。通過價值鏈云平臺，將與項目相關的信息內容集中于同一平臺，實現項目相關的業(yè)財數據融合，優(yōu)化企業(yè)內部經營管理模式。第二，做好規(guī)劃工作，構建完善信息系統(tǒng)網絡。業(yè)財融合建設中，以 PM 系統(tǒng)與 ERP 系統(tǒng)為核心，圍繞此建設相應的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)及業(yè)財一體化系統(tǒng)，提升數據生成效率、共享效率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供內在支撐。第三，完善制度體系與管理流程。沒有規(guī)矩不成方圓，加強制度體系建設，實現對各部門、各層級人員的行為約束，優(yōu)化業(yè)財管理流程，推動企業(yè)經營管理的有序進行。針對業(yè)財融合管理目標和要求，立足戰(zhàn)略管理、運營管理和支撐管理，健全工作流程，優(yōu)化制度體系，規(guī)范管理人員工作行為，借此充分顯現業(yè)財融合的實際價值。

六、結語

綜上所述，由于受各類因素影響，導致國有企業(yè)業(yè)財融合實施效果不佳，無法切實提升管理質效。因此，國有企業(yè)實施業(yè)財融合模式時，應動員全體員工踴躍參與，就業(yè)財分離問題，做好頂層設計，完善內控制度和配套體系，利用統(tǒng)一、標準的作業(yè)模式和現代化信息系統(tǒng)，加深業(yè)財融合度，實現數據信息的實時共享，增強數據處理效果，使其更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理，為國有企業(yè)實現高質量發(fā)展目標保駕護航。

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（作者單位：廈門路橋工程物資有限公司）