郭夢瑩，喻凡

（云南財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，昆明 650221）

1 引言

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，國有企業(yè)改革成為我國經(jīng)濟增長的重要動力來源[1]。高管對企業(yè)的發(fā)展和未來走向起著關(guān)鍵作用，高管激勵措施一直以來都是國企改革的重點問題。建立合理的激勵機制，激發(fā)高管的積極性，能夠緩解代理問題，幫助企業(yè)提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢。通過對不同時代背景下高管激勵方式的研究，能夠發(fā)現(xiàn)激勵方式變遷的規(guī)律及特征，豐富國企改革及激勵機制等領(lǐng)域的研究。

有學(xué)者指出，高管激勵方式的設(shè)計應(yīng)當基于制度環(huán)境的差異進行調(diào)整，根據(jù)所處政治、經(jīng)濟和社會環(huán)境的不同來調(diào)整高管激勵機制[2,3]。但較少有文獻從國企發(fā)展視角出發(fā)，全面考量不同改革階段的社會經(jīng)濟條件，深入探索高管激勵方式變遷的軌跡。學(xué)界認為，我國國企改革可以分為4 個階段[4,5]：初步探索階段、制度創(chuàng)新階段、縱深推進階段、全面深化階段。本文將分析每個階段的主要改革內(nèi)容，總結(jié)各階段的激勵方式，探明高管激勵機制的變遷路徑及特征，為國有企業(yè)制定切實可行的激勵策略提供借鑒。

2 國企改革不同階段的高管激勵方式

20 世紀50 年代至60 年代，我國實行高度集中的計劃經(jīng)濟體制，生產(chǎn)經(jīng)營活動受政府全面管控，實行平均工資制，這使企業(yè)成員得不到有效的激勵，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展，于是國企改革被提上日程。

2.1 初步探索階段（1978-1992 年）

1978 年，黨的十一屆三中全會作出實行改革開放的歷史性決策，拉開了國企改革的序幕。這一時期的目標，是在計劃經(jīng)濟體制下，穩(wěn)步探索建立社會主義商品經(jīng)濟體系，政府的管理及指導(dǎo)仍是重要特點，此階段國企改革的方向在于調(diào)動企業(yè)成員的生產(chǎn)積極性。

2.1.1 主要改革措施

①放權(quán)讓利。1978 年我國開啟放權(quán)讓利試點工作[6]，放權(quán)指將企業(yè)經(jīng)營權(quán)下放；讓利指允許企業(yè)留存部分利潤來增加生產(chǎn)量或發(fā)放獎金[7]。

②經(jīng)營承包責(zé)任制。1986 年我國全面推行經(jīng)營承包責(zé)任制，其中包括對國有大中型工業(yè)企業(yè)實行承包責(zé)任制，對國有小型工業(yè)企業(yè)實行租賃經(jīng)營責(zé)任制，對少數(shù)有條件的大中型工業(yè)企業(yè)實行股份制試點。該制度使得國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，能夠在保證高管積極性的同時增加國家財政收入。

2.1.2 高管激勵方式

這一階段，由于放權(quán)讓利政策的頒布，企業(yè)自主權(quán)有所擴大，對高管的激勵源自顯性與隱性兩個方面。

①顯性激勵即高管薪酬的提升。這一階段國有企業(yè)更加關(guān)注薪酬對企業(yè)高管的激勵。1986 年工資改革會議提出把企業(yè)高管的收入與生產(chǎn)效益掛鉤，如能達到考核標準，其工資可高于職工平均收入的兩倍，這使得高管的收入與普通員工區(qū)分開來。1988 年國務(wù)院頒布條例規(guī)定高管薪酬與業(yè)績掛鉤，允許完成情況好的高管拿到高于職工平均工資1～3 倍的收入。

②隱性激勵主要是高管控制權(quán)的擴大。放權(quán)讓利等措施通過擴大自主經(jīng)營權(quán)激發(fā)企業(yè)高管的積極性[8]，這實質(zhì)上擴大了管理層的“實際控制權(quán)”[9]。例如，1982 年頒布的《國營工廠廠長工作暫行條例》提出要給予廠長調(diào)度處置權(quán)、對職工的獎懲權(quán)等一系列權(quán)力，使高管擁有足夠的“實際控制權(quán)”，獲得心理滿足的同時發(fā)揮更大的管理效能。

2.2 制度創(chuàng)新階段（1993-2002 年）

20 世紀90 年代，我國確立了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的發(fā)展方針。為推動此戰(zhàn)略舉措的實施，國企改革的重心轉(zhuǎn)為打造符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。

2.2.1 主要改革措施

①建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1993 年，黨的十四屆三中全會提出要建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。1994 年，我國開始推行現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作，強調(diào)通過股份制轉(zhuǎn)換實現(xiàn)國企產(chǎn)權(quán)明晰、治理規(guī)范。黨的十五大指出，要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向。

②實施“抓大放小”。1995 年，“抓大放小”策略不斷被強調(diào)，即集中力量培育大型的國企集團，鼓勵其實行公司化；鼓勵國有中小企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易實現(xiàn)民營化[10]。

2.2.2 高管激勵方式

這一階段，隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進一步分離，企業(yè)高管對業(yè)績及收益的控制力和話語權(quán)大為提升。這一時期普遍實行年薪制，通過將高管薪酬與企業(yè)效益清晰掛鉤的方式實現(xiàn)激勵，調(diào)動高管的工作積極性和主動性。

2001 年公布的《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》提出，要對高管試行年薪制以充分體現(xiàn)他們的勞動價值。究其原因是企業(yè)高管對剩余索取權(quán)的要求越來越高，政府希望通過年薪制來解決此類剩余索取權(quán)激勵不足的問題。

2.3 縱深推進階段（2003-2012 年）

進入21 世紀，我國國民經(jīng)濟取得長足進步，但也暴露出一些隱患，國企改革進度不均、監(jiān)管不力等問題較為突出，這一時期的工作核心是系統(tǒng)推進改革，全面完善社會主義市場經(jīng)濟體制。

2.3.1 主要改革措施

①完善國有資產(chǎn)管理和監(jiān)督體制。2003 年，國務(wù)院成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，諸多地區(qū)相繼成立國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)，中央、省、市三級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)基本建立。

②繼續(xù)推進股份制等市場化改革。這一時期的股份制改革以轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制為目的，重點完善股份制企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)[11]。

2.3.2 高管激勵方式

這一階段的高管激勵方式發(fā)生了根本性變革，由關(guān)注短期激勵到關(guān)注中長期激勵，由注重員工激勵到為激勵措施設(shè)置限制條件。

①建立科學(xué)的業(yè)績考核激勵制度。在年薪制試點階段，由于高管的“實際控制權(quán)”不受監(jiān)督，部分高管通過天價年薪累積了巨額財富，而這些天價年薪往往不能反映出他們的真實業(yè)績。2003 年發(fā)布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》提出，要將業(yè)績考核與企業(yè)高管薪酬掛鉤，用企業(yè)經(jīng)濟效益做評價。2009 年出臺的《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》提出，要限制高管的基薪和績效年薪，不但要與職工平均工資相掛鉤，還要增強薪酬業(yè)績敏感性，實現(xiàn)激勵和約束相統(tǒng)一。

②積極探索應(yīng)用股權(quán)激勵手段。2005 年頒布的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》標志著國企股權(quán)激勵步入探索階段。2008 年國務(wù)院國資委進一步提出要完善股權(quán)激勵機制，通過股份或期權(quán)讓高管共享企業(yè)價值增長成果，調(diào)動其主人翁意識。

2.4 全面深化階段（2013 年至今）

隨著我國綜合國力與經(jīng)濟實力的提升，國企改革也進入深水區(qū)。2013 年，黨的十八屆三中全會提出要全面深化國企改革，國企改革邁入全新階段，其重點任務(wù)是完善管理體制，大力培育混合所有制經(jīng)濟[12,13]。

2.4.1 主要改革措施

①調(diào)整國資監(jiān)管方式。從“三結(jié)合”的行政性管理向“管資本為主”的監(jiān)管體制轉(zhuǎn)變，減少行政干預(yù)，保證企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)不受侵犯。

②發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。積極發(fā)展國有資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟。

2.4.2 高管激勵方式

①規(guī)范薪酬管理制度體系。政府出臺多個關(guān)于薪酬管理辦法和實施方案的文件，不斷完善薪酬管理制度體系，強化對高管的監(jiān)督，從量和速度上控制高管薪酬過快增長?！吨醒牍芾砥髽I(yè)負責(zé)人薪酬制度改革方案》自2015 年起實施，以期形成國企負責(zé)人與職工之間合理的工資收入分配關(guān)系。此次限薪令在有效限制國企高管薪酬水平的同時，未顯著提升在職消費，有效降低了企業(yè)代理成本[14]。

②繼續(xù)完善股權(quán)激勵機制。2020 年5 月，國務(wù)院國資委發(fā)布《中央企業(yè)控股上市公司實施股權(quán)激勵工作指引》，股權(quán)激勵的考核體系、實施程序等被進一步細化。通過制度設(shè)計和監(jiān)管細則，不斷推進股權(quán)激勵機制的完善。

3 結(jié)論與建議

3.1 結(jié)論

隨著國企改革進程的不斷推進，對國企高管的激勵方式也在不斷完善。概覽國企發(fā)展歷程，可以看到高管激勵方式變遷背后的幾條主線，現(xiàn)歸納如下：

①從偏精神激勵向偏物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變。計劃經(jīng)濟時代，國營企業(yè)生產(chǎn)激勵機制表現(xiàn)為“強保障、弱激勵”，且精神激勵重于物質(zhì)激勵[15]。改革開放后，放權(quán)讓利等舉措擴大了企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)，屬于管理層的精神激勵。隨著市場化深入，高管在獲得更大權(quán)力的同時也提出了更高的薪酬要求。因此，從總體上看，高管激勵由偏精神激勵向偏物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變。但值得注意的是，純物質(zhì)激勵也存在缺陷，企業(yè)文化和榮譽感等精神激勵，仍是組織凝聚力和企業(yè)軟實力的重要來源。此外，員工的非經(jīng)濟需求如果得不到滿足，也會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。因此，適度引入精神激勵，提高“軟激勵”比重，仍有其現(xiàn)實價值。

②從短期激勵向中長期激勵轉(zhuǎn)變。高管考核過去關(guān)注的是企業(yè)當年業(yè)績，容易導(dǎo)致高管為追求當前利潤而忽視長期效益。隨著國企整體完成改制，現(xiàn)代企業(yè)制度要求關(guān)注長遠利益，考核時也更注重長期競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展。相應(yīng)地，股權(quán)激勵等中長期激勵措施被大力推行，以實現(xiàn)企業(yè)價值、社會價值和環(huán)境價值的有機統(tǒng)一。與高管股權(quán)激勵相呼應(yīng)，普通員工的中長期激勵也愈發(fā)得到重視，如員工持股計劃或優(yōu)先股計劃等。

③從單方面激勵向激勵與約束相結(jié)合轉(zhuǎn)變。各項激勵機制需要在實踐中不斷檢驗與完善。過去高管激勵機制較為單一，甚至一度只注重激勵而不考慮約束，導(dǎo)致出現(xiàn)道德風(fēng)險和代理問題。隨著國企改革的深入，現(xiàn)階段強調(diào)激勵與約束相結(jié)合，如設(shè)置薪酬上限、設(shè)置業(yè)績考核條件等，既激發(fā)工作熱情，又防范代理問題。只有設(shè)置相應(yīng)的約束條件，才能使激勵機制更加科學(xué)、合理、有效。

3.2 完善國企高管激勵方式的建議

①適度運用精神激勵。國企可擴大高管在生產(chǎn)、投資和融資等方面的自主決策權(quán)，充分尊重高管的專業(yè)判斷。同時，引入一定比例的榮譽激勵，如對業(yè)績特別突出的高管給予表彰，這有利于提升高管的責(zé)任感和榮譽感。著力構(gòu)建具有組織凝聚力和身份認同功能的企業(yè)文化，增強激勵的軟實力。

②完善中長期激勵與約束機制設(shè)計。在推行中長期股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上，建立能將高管個人利益和企業(yè)的中長期效益緊密結(jié)合的薪酬體系。同時，建立權(quán)威的業(yè)績考核機制，防止高管損害中小股東權(quán)益等不正當行為的出現(xiàn)，激發(fā)工作熱情的同時防范代理問題。此外，需要考慮普通員工的中長期激勵，根據(jù)員工的差異化需求完善員工持股機制，增強普通員工的主人翁意識，這有助于企業(yè)在品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面形成持續(xù)競爭優(yōu)勢。

③加強對激勵制度的檢驗和動態(tài)更新。無論是中長期股權(quán)激勵，還是短期薪酬激勵制度，都必須充分考量內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)實際情況綜合運用多種激勵手段，通過持續(xù)檢驗以及時更新和優(yōu)化細節(jié)。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、治理結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段，分類施策，制定差異化和動態(tài)調(diào)整的激勵策略。