林斐

摘 要：根據(jù)國(guó)家衛(wèi)生健康委、國(guó)家中醫(yī)藥管理局《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動(dòng)（2021—2025年）》提出要建設(shè)高質(zhì)量人才隊(duì)伍，加強(qiáng)公立醫(yī)院行政管理人才培養(yǎng)，尤其要加強(qiáng)負(fù)責(zé)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、信息化建設(shè)、經(jīng)濟(jì)管理等精細(xì)化管理人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷提高管理人員的政治素質(zhì)、專業(yè)能力和管理水平。到2025年，基本建成支持公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的專業(yè)技術(shù)和醫(yī)院管理人才隊(duì)伍。然而在實(shí)際工作中，公立醫(yī)院行政管理人員的整體素質(zhì)、培養(yǎng)機(jī)制和績(jī)效管理等對(duì)比臨床發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，提升管理水平任重道遠(yuǎn)。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 行政管理人才 發(fā)展培養(yǎng) 現(xiàn)狀及原因

中圖分類號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）05-250-02

一、公立醫(yī)院行政管理人員定義

公立醫(yī)院行政管理人員從層級(jí)上可區(qū)分為三個(gè)層次：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和科員。從專業(yè)領(lǐng)域上可分為兩個(gè)類別：業(yè)務(wù)類別和行政事務(wù)類別，業(yè)務(wù)類別以醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感等與醫(yī)療業(yè)務(wù)直接相關(guān)的部門(mén)為代表，行政事務(wù)類別以財(cái)務(wù)、人事、總務(wù)等輔助職能科室為代表。因?yàn)楣⑨t(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)都是組織任命，本文主要討論行政管理人員中的中層管理人員和科員這一層次。

二、公立醫(yī)院行政管理人員現(xiàn)狀分析

1.組織結(jié)構(gòu)單一，不利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。其組織機(jī)構(gòu)為職能制結(jié)構(gòu)，按照定編方案要求設(shè)置各個(gè)職能部門(mén)，部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)能力差，高層管理人員經(jīng)常需要為各部門(mén)之間的職責(zé)分工問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)，疲憊不堪。

2.人員知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，能力不足，專業(yè)能力弱。一方面，因?yàn)闅v史原因，醫(yī)院管理人員大多數(shù)來(lái)自于臨床一線工作人員，沒(méi)有接受過(guò)專業(yè)管理知識(shí)培訓(xùn)，缺乏醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)管理、信息化建設(shè)等精細(xì)化管理人才;另一方面，因?yàn)楣芾砣藛T除了醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感等部門(mén)，其他往往被視為“輔助部門(mén)”，在績(jī)效方面處于醫(yī)院管理的邊緣位置，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員（法律、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)）等吸引力有限，難以引進(jìn)高端人才。對(duì)中層管理人員偶有培訓(xùn)，而一般管理人員的培訓(xùn)則依靠各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)自行安排，作為人力資源部門(mén)沒(méi)有統(tǒng)一計(jì)劃，缺乏人才培養(yǎng)機(jī)制。醫(yī)院的培訓(xùn)預(yù)算主要集中在臨床業(yè)務(wù)科室，特別是當(dāng)運(yùn)營(yíng)受到影響時(shí)，必然先傾向醫(yī)療類培訓(xùn)，而砍掉職能部門(mén)的培訓(xùn)預(yù)算。行政管理人員特別是普通科員普遍存在能力不足情況，尤其是總務(wù)后勤部門(mén)，因?yàn)闅v史原因人員素質(zhì)普遍較低，難以配合科室主任提升管理效能，難以形成團(tuán)隊(duì)合作，中層干部對(duì)科室管理感到壓力很大，困難重重。

3.績(jī)效與業(yè)務(wù)不掛鉤，人員缺乏活力?，F(xiàn)行政部門(mén)人員工作績(jī)效主要?jiǎng)澐种袑庸芾砣藛T和科員。有的醫(yī)院中層管理人員一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，科員一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn);有的醫(yī)院中層管理人員績(jī)效各部門(mén)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一般管理人員則在結(jié)合部門(mén)和崗位基礎(chǔ)上結(jié)合工齡、學(xué)歷等，比如醫(yī)務(wù)部和護(hù)理部系數(shù)較高，其他科室則相對(duì)較低。人事部門(mén)將二次績(jī)效分配權(quán)力下放到科室，但缺乏對(duì)職能科室的部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)二次分派的指導(dǎo)，個(gè)別科室員工認(rèn)為科室的績(jī)效分配方案不合理，職能科室干好干壞一個(gè)樣，造成“能不干就不干”，因?yàn)楦膳c不干都一樣，對(duì)積極肯干的科室積極性造成影響。

4.缺乏人員培養(yǎng)機(jī)制和職工職業(yè)生涯管理。一是對(duì)公立醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，特別是行政管理人才的培養(yǎng)十分滯后，2010年廣東省推行崗位分級(jí)管理制度以來(lái)，管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位，管理崗位還是沿用此前職務(wù)職別，行政職能部門(mén)人員的職業(yè)道路非常狹窄，基本就是管理崗位，而醫(yī)院作為事業(yè)單位，如果不是省級(jí)單位，其級(jí)別一般不高，如院領(lǐng)導(dǎo)才是副處級(jí)（管理崗位六級(jí)），中層管理人員是副科級(jí)（管理崗位八級(jí)），科員才是管理崗位九級(jí)。特別在三定方案要求部門(mén)設(shè)置控制情況下，中層管理人員職位有限，員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展受限，往往從進(jìn)入到退出就是科員，甚至長(zhǎng)期待在某科室直至退休。廣東省行政管理人員的專業(yè)技術(shù)崗位直至2年前才設(shè)立研究員崗位，初步打通管理人員晉升通道。二是行政職能科室人員多數(shù)源于內(nèi)部通道進(jìn)入，這些來(lái)自于臨床一線人員有些仍從事技術(shù)工作（?？崎T(mén)診），仍保有專業(yè)技術(shù)職稱，走的是專業(yè)技術(shù)職稱路線，部分人員仍要兼顧專業(yè)技術(shù)工作，人在職能，心在業(yè)務(wù)，無(wú)法全身心地投入管理工作，同時(shí)由于臨床工作時(shí)間有限，其專業(yè)技術(shù)職稱晉升也受到影響（專業(yè)技術(shù)職稱對(duì)于工作時(shí)間有一定要求）。近年越來(lái)越多的衛(wèi)生類專業(yè)技術(shù)人員不愿意到行政部門(mén)工作。

5.人員長(zhǎng)期固定，既容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，不利于個(gè)人和組織成長(zhǎng)，也存在廉政風(fēng)險(xiǎn)。一是大部分醫(yī)院不重視行政管理人員的人才培養(yǎng)，沒(méi)有建立好管理人員的后備隊(duì)伍，形成完善的人才梯隊(duì)，確保管理層的連續(xù)性。二是容易產(chǎn)生廉政風(fēng)險(xiǎn)。公立醫(yī)院的功能復(fù)雜，涉及人員、財(cái)務(wù)、設(shè)備采購(gòu)等多，金額大，雖然近年來(lái)推行人事、財(cái)務(wù)、信息等部門(mén)負(fù)責(zé)人輪崗機(jī)制，但并沒(méi)有在全部職能科室中推行，傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)主管部門(mén)，實(shí)際上也手握“重權(quán)”，如護(hù)理部就管理眾多護(hù)理人員，對(duì)人員調(diào)配、職稱晉升、外出進(jìn)修等掌握較大權(quán)力;醫(yī)務(wù)部更是科室提交的申購(gòu)藥品、設(shè)備、耗材等具有較大的話語(yǔ)權(quán)，往往極容易產(chǎn)生廉政風(fēng)險(xiǎn)崗位。

6.為輪崗而輪崗，導(dǎo)致新的問(wèn)題產(chǎn)生。一是科室管理架構(gòu)未搭建完善?？剖邑?fù)責(zé)人輪換對(duì)業(yè)務(wù)造成影響。醫(yī)院科室負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)眾多工作，特別是管理系統(tǒng)不完善的醫(yī)院，負(fù)責(zé)人的工作能力往往決定科室工作。新的科室負(fù)責(zé)人從其他科室輪換而來(lái)，對(duì)工作不熟悉，甚至不如科室員工，對(duì)工作造成影響。二是頻繁輪崗造成工作脫節(jié)和資料丟失。上述部門(mén)按照要求4年1次輪崗頻率進(jìn)行輪崗，在信息系統(tǒng)不完善和管理機(jī)制建立不完善的情況下，工作中出現(xiàn)脫節(jié)和資料丟失的情況。

三、原因分析

醫(yī)院作為醫(yī)療業(yè)務(wù)單位，長(zhǎng)期以來(lái)存在“重業(yè)務(wù)，輕管理”的情況，公立醫(yī)院管理干部大多數(shù)來(lái)自于臨床，由業(yè)務(wù)骨干成長(zhǎng)起來(lái)的，自身就沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)管理知識(shí)的培訓(xùn)，更多的是從事管理工作后進(jìn)行“惡補(bǔ)”，沒(méi)有管理知識(shí)的積累，存在管理難度。

1.行政管理科室績(jī)效難以衡量，因而不被重視。作為行政管理部門(mén)，其工作業(yè)績(jī)和工作狀況，有別于臨床科室，難以量化和衡量，屬于領(lǐng)導(dǎo)心中“成本部門(mén)”（只有投入沒(méi)有產(chǎn)出），在資源分配方面常常被忽視，在人員招聘、培訓(xùn)、管理提升資源方面往往不被重視。

2.長(zhǎng)期以來(lái)，行政管理科室作為“服務(wù)”部門(mén)，基本從事事務(wù)性工作，是臨床科室眼中的“打雜”科室，是安排家屬的“后勤”部門(mén)，是不想上夜班人員的“避風(fēng)港”，人員素質(zhì)較低，崗位要求形同虛設(shè)，無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期醫(yī)院管理需求。

四、解決對(duì)策和措施

形成行政管理人員“全生命周期”管理理論，對(duì)于加強(qiáng)行政管理人員問(wèn)題，有提出改善績(jī)效的，有提出加強(qiáng)培養(yǎng)的，但均存在片面的情況。離開(kāi)崗位設(shè)置談人員培訓(xùn)，無(wú)疑是空中樓閣，離開(kāi)職業(yè)通道涉及談提升績(jī)效，無(wú)疑是短時(shí)效益，難以長(zhǎng)期堅(jiān)持，都難以建立起優(yōu)秀的行政管理人員隊(duì)伍。

1.建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)。在原有職能制基礎(chǔ)上，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，打破原有職能部門(mén)間的壁壘，即設(shè)置跨部門(mén)的組織，比如設(shè)立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)小組，打破以往把運(yùn)營(yíng)管理放在財(cái)務(wù)部的傳統(tǒng)做法，而是從財(cái)務(wù)部、人事部、醫(yī)保部、醫(yī)務(wù)部抽調(diào)專業(yè)人員組成，專門(mén)研究醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

2.分析管理人員需求和供給情況，做好職位分析，明確人員任職條件。通過(guò)引進(jìn)新員工、培訓(xùn)現(xiàn)有人員、自然減員等方式，逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，改變以往行政管理人員學(xué)歷低、素質(zhì)低、能力差，都是關(guān)系戶和逃避夜班人員的“收容所”的傳統(tǒng)舊有觀念和錯(cuò)誤做法。

3.加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。改變培訓(xùn)就是成本的觀念，要把對(duì)管理人員的培訓(xùn)視為一種開(kāi)發(fā)計(jì)劃，讓管理人員的水平和能力能跟上醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的步伐，改變培訓(xùn)預(yù)算主要集中在臨床業(yè)務(wù)科室的做法。培訓(xùn)主管部門(mén)要在開(kāi)展調(diào)查，做好需求分析的基礎(chǔ)上，從醫(yī)院層面分析需求，結(jié)合當(dāng)前急需解決的問(wèn)題，制定統(tǒng)一培訓(xùn)計(jì)劃，培養(yǎng)醫(yī)院需要的人才。結(jié)合人員特點(diǎn)制定培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)管理知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)管理部門(mén)加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，努力打造適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要的復(fù)合型人才。

4.將目標(biāo)與部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效掛鉤。要像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣制定職能部門(mén)工作績(jī)效，明確工作目標(biāo)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有完成的予以懲罰，可考慮將超前完成、如期完成、沒(méi)有完成的都設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效比例，來(lái)激勵(lì)科室完成目標(biāo)。但在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候注意要避免幾個(gè)誤區(qū)：一是不能把所有要完成都列為績(jī)效目標(biāo)。二是注意考核時(shí)間，不能太短。三是每個(gè)科室的目標(biāo)要切合實(shí)際，結(jié)合崗位特點(diǎn)，不能一模一樣。四是要把握好堅(jiān)持原則和及時(shí)調(diào)整之間的關(guān)系，遇到關(guān)系重大事件和關(guān)系醫(yī)院發(fā)展問(wèn)題的情況，可以及時(shí)調(diào)整，如2020年突如其來(lái)的新冠疫情，對(duì)醫(yī)院原有工作計(jì)劃造成一定影響。但是也要避免隨便就打破原則，修改標(biāo)準(zhǔn)，為無(wú)法完成的科室進(jìn)行開(kāi)脫說(shuō)情的情況。

5.建立完善的人員培養(yǎng)機(jī)制和職工職業(yè)生涯管理。隨著現(xiàn)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求，行政科室管理人員素質(zhì)急需提升，適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求，職能科室的工作人員也需要像業(yè)務(wù)部門(mén)和臨床一線人員一樣進(jìn)行培養(yǎng)和職業(yè)生涯管理。人力資源部門(mén)可以要求中層干部思考本部門(mén)的人員培養(yǎng)情況，同時(shí)在分析組織需求情況下，幫助員工分析自身情況，讓員工樹(shù)立和建立職業(yè)生涯理念，對(duì)自己的職業(yè)生涯管理進(jìn)行思考?？煽紤]崗位輪換，崗位擴(kuò)大化等形式豐富員工的職業(yè)發(fā)展，設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。

6.按照黨和國(guó)家要求，從加強(qiáng)全面從嚴(yán)治黨和行風(fēng)建設(shè)考慮，對(duì)敏感部門(mén)如財(cái)務(wù)部、藥學(xué)部、人事等部門(mén)實(shí)施負(fù)責(zé)人定期輪崗，以某市三甲醫(yī)院為例，財(cái)務(wù)部、藥學(xué)部、檢驗(yàn)科、總務(wù)部等6大部門(mén)均按要求進(jìn)行輪崗，且全部人員均不在原科室從事工作。人員定期輪崗在廉政風(fēng)險(xiǎn)防范和干部工作能力鍛煉方面發(fā)揮了重要作用，但要避免為輪而輪。結(jié)合人力資源管理學(xué)，從人員培養(yǎng)梯隊(duì)建設(shè)的角度考慮。一是做好人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)好人才梯隊(duì)，所有必須開(kāi)展或計(jì)劃開(kāi)展輪崗工作的科室，必須設(shè)立副科長(zhǎng)或主任科員，輪崗時(shí)間與科室負(fù)責(zé)人輪崗時(shí)間交叉，避免同一時(shí)間科室人員大幅變動(dòng)，對(duì)日常工作開(kāi)展造成影響。二是必須建立完善離崗交接機(jī)制。對(duì)工作期間留存資料、檔案、文件，包括硬件設(shè)施必須做好工作交接，不能“機(jī)隨人走”。三是在日常工作中必須建立好培訓(xùn)機(jī)制。四是輪崗人員必須有所限制，輪崗人員必須按照崗位說(shuō)明書(shū)任職要求，不能為了輪崗而輪崗，突破崗位需要，打破崗位任職條件，甚至出現(xiàn)藥學(xué)部主任出任財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的情況。五是結(jié)合崗位需要考慮輪崗時(shí)間。不要所有崗位一刀切，根據(jù)崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和工作開(kāi)展考慮，設(shè)置不同的輪崗時(shí)間。

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（作者單位：中山市博愛(ài)醫(yī)院 廣東中山 528403）

（責(zé)編：趙毅）