孫海娟

彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“當(dāng)員工缺少努力的誘因時(shí)，一個(gè)最大的可能就是，員工看不到或者看不清他們的努力與績(jī)效評(píng)估，和所受到的獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系。”由此可見(jiàn)，薪酬激勵(lì)，本質(zhì)上是一種人性化的考量。

警惕存量激勵(lì)陷阱

在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期，各個(gè)企業(yè)都追求市場(chǎng)的增量，但在薪酬激勵(lì)方面，卻容易掉進(jìn)“存量激勵(lì)”的陷阱中，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)增量遞減，卻很難找到癥結(jié)所在。

例如，有的企業(yè)實(shí)行薪酬固定激勵(lì)法，即十三薪，或者十六薪，這樣的激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有給予員工充分的發(fā)揮空間，看起來(lái)企業(yè)的福利政策很好，但是員工卻沒(méi)有足夠的動(dòng)力做出額外的貢獻(xiàn)。所以常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：晚上11點(diǎn)高管還在開(kāi)會(huì)，但是員工卻按時(shí)下班。因?yàn)閱T工獎(jiǎng)金就是一個(gè)月或兩個(gè)月的工資?？?jī)效全滿，獎(jiǎng)金高一點(diǎn)也就一兩個(gè)月工資；少一點(diǎn)，也不過(guò)是一兩個(gè)月的工資。這對(duì)于年輕員工而言，無(wú)法起太大的激勵(lì)作用。尤其是基層員工，他們會(huì)認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品好不好賣，多賣一些少賣一些，和自己關(guān)系不大。

員工的工作動(dòng)機(jī)很大程度上是組織激勵(lì)的結(jié)果。有什么樣的激勵(lì)制度，就會(huì)催生出什么樣的工作動(dòng)機(jī)。如果動(dòng)機(jī)無(wú)法滿足，那么企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)量增長(zhǎng)。一些企業(yè)激勵(lì)沒(méi)效果，組織活力不足，其實(shí)是不懂人性造成的。組織的構(gòu)成主體是人，利益訴求主體也是人，而人性更傾向于利己主義。在古代，商鞅在秦國(guó)變法，最核心的手段便是基于人性的激勵(lì)制度。商鞅在變法中廢除舊世卿世祿制，著重獎(jiǎng)勵(lì)軍功，禁止私斗。在李悝“食有功而祿有勞，使有能而賞必行，罰必當(dāng)”的基礎(chǔ)上，商鞅進(jìn)一步頒布按軍功賞賜的二十等爵制度。二十級(jí)軍功制給了所有人一條有標(biāo)準(zhǔn)可循的上升渠道，只要你能做得到，你就能加官進(jìn)爵，相關(guān)的制度安排和機(jī)制設(shè)計(jì)可以為關(guān)鍵人力資本提供穩(wěn)定預(yù)期。

人們常說(shuō)，薪酬激勵(lì)“不患寡而患不均”，“均”不是“平均”，而是“規(guī)則”，分配的機(jī)制。提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是吸引和留住人才的重要因素之一。員工期望得到公平的薪酬回報(bào)，與市場(chǎng)水平相符，因此企業(yè)需要不斷進(jìn)行薪酬調(diào)查，以確保其薪酬政策具有吸引力。

薪酬激勵(lì)的方法很多，員工希望能夠在組織中發(fā)展自己的職業(yè)生涯。提供培訓(xùn)、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工不斷提升技能和職業(yè)地位，是留住人才的關(guān)鍵因素，然而真正能讓激勵(lì)起到實(shí)際作用的企業(yè)并不多。人的本性都是趨利避害的，這是不變的；但是人的技能和知識(shí)、工作和崗位、期望值卻隨著具體環(huán)境的變化而發(fā)生變化。不變的是人性，變化的是人心，這讓薪酬分配的方法和模式變得異常復(fù)雜。

在管理者的一般認(rèn)知中，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利，如健康保險(xiǎn)、退休計(jì)劃和靈活的工作安排。落實(shí)到具體實(shí)踐中，為了激勵(lì)員工努力工作，一些企業(yè)會(huì)采用積分制管理等手段，積分越多，就會(huì)得到越多的利益分配。然而當(dāng)員工在獲得足夠多的利益分配后，容易滋生自滿的心態(tài)，過(guò)度激勵(lì)反而不利于員工的成長(zhǎng)。此外，當(dāng)員工的職位晉升到一定級(jí)別，相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)得到滿足后，他們更想追求精神激勵(lì)，希望被認(rèn)可被尊重，這就要求企業(yè)應(yīng)及時(shí)了解員工動(dòng)機(jī)的變化，并根據(jù)這些變化設(shè)計(jì)出有效的薪酬激勵(lì)政策。那么究竟該如何通過(guò)人性，掌握薪酬激勵(lì)的藝術(shù)呢？

薪酬激勵(lì)下的價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈?zhǔn)怯蛇~克爾·波特于1985年提出的一個(gè)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。它將企業(yè)從原材料采購(gòu)到最終產(chǎn)品銷售給客戶的一系列活動(dòng)分解為不同的價(jià)值活動(dòng)，并分析這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)成本和客戶價(jià)值的影響。波特認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)降低價(jià)值活動(dòng)的成本或提高價(jià)值活動(dòng)的差異化來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為在建設(shè)人力資源管理體系的過(guò)程中，始終將一線奮斗者放在重要地位。自1997年開(kāi)始，華為著手建設(shè)自身人力資源管理體系，并將“全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值”作為建設(shè)及發(fā)展導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估及價(jià)值分配為切入點(diǎn)，并將這幾個(gè)要素作為企業(yè)人力資源管理的價(jià)值理念。以服務(wù)價(jià)值鏈理論為參考，人們將其稱為“華為人力資源管理價(jià)值鏈”。

用任正非的話說(shuō)，華為的價(jià)值規(guī)律就是“分好錢(qián)”，不論是企業(yè)還是員工都有逐利的訴求，只有錢(qián)分好了，員工才會(huì)有沖勁、干勁，企業(yè)才能不斷創(chuàng)造價(jià)值、獲取收益，企業(yè)的情懷、使命、理想等也才有了堅(jiān)實(shí)的支撐。

●按勞分配

各個(gè)企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的情況來(lái)選擇按勞分配的具體實(shí)施方式，遵循各自的原則。但目前有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有將按勞分配落到實(shí)處，僅根據(jù)員工的學(xué)歷、工作時(shí)間、具體崗位的不同制定分配制度。激勵(lì)行為不應(yīng)該讓員工只盯著眼前的目標(biāo)和利益，而應(yīng)該引導(dǎo)員工先把事情做大，把蛋糕做大，讓所有的激勵(lì)行為影響員工的收入，讓員工去努力。那么這個(gè)前提就是價(jià)值創(chuàng)造，也就是按勞分配，這里的“勞”指的是功勞并不是苦勞，是基于價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行利益分配的。

●多勞多得

華為員工在入職一到三年后，可視業(yè)績(jī)情況發(fā)放虛擬股票。不少華為員工表示，高付出就會(huì)有高回報(bào)，大家平時(shí)工作都非常努力。任正非曾說(shuō)過(guò)：“我們科技企業(yè)有繼承性，所以我們用股份的方式回報(bào)員工昨天的勞動(dòng)?！比A為的人力資源管理體系能夠做好“力”與“利”之間的協(xié)同，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，華為公司的體系構(gòu)建與具體實(shí)施過(guò)程都有明確的導(dǎo)向。

●價(jià)值評(píng)價(jià)

結(jié)果評(píng)價(jià)是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，不是完成布置的題目就可以了，業(yè)務(wù)和市場(chǎng)是變化的，答案要放到市場(chǎng)中驗(yàn)證。比如一家傳統(tǒng)媒體公司，在過(guò)去五年里，趕上新媒體轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，這家傳媒公司的主要營(yíng)收都來(lái)自新媒體部門(mén)。但是不能因此判定傳統(tǒng)部門(mén)毫無(wú)價(jià)值創(chuàng)造。按照華為的價(jià)值評(píng)價(jià)理念，你營(yíng)收下降的速度比別的媒體少，這本身就是一種價(jià)值創(chuàng)造，而不是說(shuō)業(yè)績(jī)下滑就要受到處罰。如果把獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)簡(jiǎn)單地關(guān)聯(lián)起來(lái)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的差異化。反過(guò)來(lái)看，行情正在往上走，雖然你的業(yè)績(jī)也增長(zhǎng)了，但是如果增長(zhǎng)的速度低于行業(yè)增長(zhǎng)的速度，低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度，那說(shuō)明你的價(jià)值創(chuàng)造還是不夠的。就好比，一個(gè)千萬(wàn)量級(jí)粉絲的公眾號(hào)，只追求閱讀量10萬(wàn)+，是不能實(shí)現(xiàn)真正意義上的價(jià)值創(chuàng)造的。

●價(jià)值分配

華為經(jīng)常倡導(dǎo)要給火車頭加滿油，誰(shuí)是火車頭？工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)在員工的價(jià)值分配導(dǎo)向上面，各自有多大的牽引力？在工資部分，華為主要解決三個(gè)方面的問(wèn)題：第一，外部的競(jìng)爭(zhēng)力；第二，當(dāng)期的激勵(lì)和保留；第三，內(nèi)部的公平性。獎(jiǎng)金部分，最重要的是對(duì)員工當(dāng)期績(jī)效的認(rèn)可。華為打造的是“掙獎(jiǎng)金”的文化，獎(jiǎng)金是員工自己掙的，不是公司分給你的。然而現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老板總認(rèn)為，給員工發(fā)工資是企業(yè)“養(yǎng)著”員工，這種“員工是成本”的理念，是無(wú)法達(dá)到激勵(lì)效果的。

華為在股權(quán)激勵(lì)中也與其他企業(yè)有所有同，不是因?yàn)閱T工有良好的績(jī)效貢獻(xiàn)，就一定會(huì)得到長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)，它跟獎(jiǎng)金和工資是不一樣的。除了價(jià)值共享，更重要的是尋找華為的同路人，能夠跟華為未來(lái)走得更長(zhǎng)更遠(yuǎn)，這就是華為文化不被稀釋的原因。價(jià)值分配在實(shí)踐中其實(shí)是非常困難的，不僅受制于價(jià)值評(píng)價(jià)，還包括行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)場(chǎng)景、崗位等，所以價(jià)值分配的方法是需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越傾向于采用更多元化的薪酬構(gòu)成，包括績(jī)效獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)、福利計(jì)劃等，以更好地滿足員工的人性化需求。值得注意的是，薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施也受到國(guó)家法律法規(guī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和組織內(nèi)部文化的影響。因此，企業(yè)必須在制定薪酬政策時(shí)綜合考慮多個(gè)因素，以確保激勵(lì)機(jī)制的有效性和可行性。

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