增長從何而來？答案是創(chuàng)新，是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)了增長?；仡欉^去幾百年，不僅是中國，全球范圍內(nèi)的增長都?xì)w功于創(chuàng)新和效率的提升。像百度這樣的公司，始終高度重視技術(shù)投入與創(chuàng)新，我們希望通過持續(xù)創(chuàng)新來推動(dòng)公司的增長。

多年來，我們在人工智能技術(shù)領(lǐng)域的投入，如今已逐步顯現(xiàn)出各種新的機(jī)遇。我們過去談?wù)摰谝磺€、第二曲線、第三曲線，即便是在相對成熟的第一曲線業(yè)務(wù)中，過去幾年也涌現(xiàn)出許多新機(jī)會(huì)，比如AIGC（生成式人工智能）。在深耕AI（人工智能）多年后，我們發(fā)現(xiàn)AI已經(jīng)從嘗試?yán)斫馊?、模仿人，發(fā)展到了能夠生成內(nèi)容的階段。實(shí)際上，在這一領(lǐng)域，我們已經(jīng)積累了多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。

無論是產(chǎn)品還是功能，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場所需，這是百度的機(jī)遇。為更精準(zhǔn)、迅速地捕捉用戶和客戶的需求，我們有很多地方需要提升。近年來，我們加大了技術(shù)投入，并著重關(guān)重第二、第三增長曲線。這些新興領(lǐng)域的投入，在百度收入與利潤中的占比可能會(huì)逐漸增大。

很多人對商業(yè)本質(zhì)的理解并不深刻。在設(shè)置新業(yè)務(wù)的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）時(shí)，我們通常只關(guān)注年度收入增長目標(biāo)，往往忽略了收入的來源和質(zhì)量。要真正評估業(yè)務(wù)的健康狀況，應(yīng)該關(guān)注比收入更有質(zhì)量的指標(biāo)——毛利。

大約20年前，百度就引入了毛利的概念。早期，我們從事搜索業(yè)務(wù)時(shí)，部分收入來源于聯(lián)盟，而聯(lián)盟的流量是購買的，因此，所得收入需要和流量伙伴分成。所以，無論是對公司整體還是相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核，我所提及的收入都是指扣除流量獲取成本后的凈收入。

毛利是一個(gè)重要指標(biāo)，但運(yùn)營利潤更能體現(xiàn)業(yè)務(wù)的質(zhì)量。短期內(nèi)，可以用“高速成長導(dǎo)致的虧損”來解釋，但長期來看，業(yè)務(wù)必須在運(yùn)營層面實(shí)現(xiàn)盈利，這才是好的業(yè)務(wù)模式。

其實(shí)，營業(yè)利潤也并非終點(diǎn)，真正的終點(diǎn)是現(xiàn)金流。賬面收入高并不意味著實(shí)際資金已回籠，若客戶倒閉或賴賬，這些收入便形同虛設(shè)。很多toB（面向企業(yè)）公司雖有利潤和盈利利潤，但缺乏現(xiàn)金流，最后因資金鏈斷裂而倒閉，這樣的案例屢見不鮮。

我們對這套商業(yè)邏輯缺乏深入了解，盲目追求GMV（總銷售額）、DAU（日活躍用戶數(shù)量）和收入等指標(biāo)。有時(shí)，我們對業(yè)務(wù)的理解逐漸偏離本質(zhì)，變得“層層遞減”。當(dāng)我向VP（副總裁）和總監(jiān)們闡述這些理念時(shí)，他們雖表示贊同，但在制定OKR時(shí)，有些人可能會(huì)關(guān)注收入，而有些則完全不體現(xiàn)。這樣的OKR再向下傳遞時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員往往只關(guān)注時(shí)長等單一指標(biāo)，忽視了業(yè)務(wù)的整體健康。

百度有多達(dá)五級甚至六級的組織結(jié)構(gòu)，但當(dāng)指令傳達(dá)到最基層、實(shí)際執(zhí)行任務(wù)的一線員工時(shí)，他往往不理解“為何要執(zhí)行這個(gè)任務(wù)”，或者即便理解，也感覺不到“這與我有什么切身關(guān)系”。因此，我希望百度每一級員工，特別是那些渴望晉升到更高職位的員工，能夠站在更高的視角去思考這個(gè)問題。

如今，無論是AIGC還是ChatGPT，它們都是AI技術(shù)發(fā)展的新產(chǎn)物。技術(shù)已進(jìn)步至此，但如何將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品，并滿足特定需求，仍存在諸多不確定性。因此，我們既感到興奮，也深感責(zé)任重大。作為商業(yè)機(jī)構(gòu)，我們掌握著前沿技術(shù)，但將技術(shù)轉(zhuǎn)化為大眾所需的產(chǎn)品才是最大的挑戰(zhàn)，也是最能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的壯舉。

真正的創(chuàng)新不僅在于技術(shù)的新穎，更在于其能產(chǎn)生的社會(huì)影響。這種影響必須通過產(chǎn)品和商業(yè)化應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)，這雖艱難卻是我們的使命。

我們常提及“端到端優(yōu)化”，但“端到端”并非適用于所有情況。有些公司明確表示，“我們只做平臺，不進(jìn)行端到端整合，我更信賴橫向分工”。

不僅在IT（信息技術(shù)）產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)也有類似情況。早期，福特采用端到端模式，自制所有零件，通過流水線提升效率。然而，最終顛覆福特的是精細(xì)化的橫向分工。豐田依賴供應(yīng)商制作配件，實(shí)現(xiàn)了更低成本、更高效率，從而超越了福特。

在IT領(lǐng)域，蘋果采取“端到端”模式，產(chǎn)品高端且體驗(yàn)優(yōu)越。而安卓則不同，即便手機(jī)銷售不佳，其平臺依然成功。因此，在討論“端到端”時(shí)，我們實(shí)際上在思考百度整體業(yè)務(wù)方向：是選擇平臺化，還是縱向整合。

我們要明確，只有業(yè)務(wù)規(guī)模足夠大時(shí)，“端到端”的模式才是最高效的。若業(yè)務(wù)規(guī)模小，則不必強(qiáng)行采用“端到端”，因?yàn)槠湫什⒎潜厝蛔罡摺?/p>

對于部分業(yè)務(wù)，在考慮“端到端”時(shí)，應(yīng)首先思考業(yè)務(wù)規(guī)模是否能做大。在規(guī)模足夠大的基礎(chǔ)上，我們將芯片層、框架層、模型層和應(yīng)用層進(jìn)行串聯(lián)并優(yōu)化，從而提升整體效率。假如每個(gè)客戶能節(jié)省50萬元成本，但研發(fā)投入需5000萬元，那么當(dāng)客戶數(shù)小于100時(shí)，這種“端到端”的優(yōu)化就顯得不劃算了。

我以前就強(qiáng)調(diào)過，“創(chuàng)新的本質(zhì)是提升效率”。只有能提升效率的創(chuàng)新，才是真正有價(jià)值的創(chuàng)新。如果某項(xiàng)創(chuàng)新導(dǎo)致效率降低，那它就不能被稱為好的創(chuàng)新。因此，當(dāng)大家將自身業(yè)務(wù)與“端到端”結(jié)合時(shí)，需要具體問題具體分析，判斷其是否真的能提高效率。

對于很多公司，甚至百度某些業(yè)務(wù)來說，選擇做平臺是正確的。因?yàn)椤岸说蕉恕辈⒎强偸亲罡咝У淖龇ā?/p>

創(chuàng)新效率涉及從收入到毛利、到純利，再到現(xiàn)金流的整個(gè)過程，這有助于我們理解業(yè)務(wù)。而“端到端”的分析方法則更進(jìn)一步揭示了我們所做工作的核心本質(zhì)。洞察本質(zhì)后，再設(shè)定OKR和關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，就能明確每個(gè)指標(biāo)的意義，以及如何有效地達(dá)成這些指標(biāo)。

由于每個(gè)業(yè)務(wù)都有其獨(dú)特性，我們難以制定統(tǒng)一規(guī)則，這需要大家運(yùn)用分析和判斷力。我們要避免過去常犯的錯(cuò)誤，比如設(shè)定了某個(gè)指標(biāo)，達(dá)成后卻發(fā)現(xiàn)它并不能實(shí)現(xiàn)我們的初衷，這通常意味著最初的對標(biāo)就是錯(cuò)誤的。