摘"要：在建筑產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨內(nèi)卷的大環(huán)境下，怎樣讓EPC項(xiàng)目管理方式平穩(wěn)發(fā)展是必須進(jìn)一步研究的課題。本文通過(guò)對(duì)EPC項(xiàng)目模式的剖析，提煉了EPC項(xiàng)目的獨(dú)特優(yōu)缺點(diǎn)，并介紹了EPC項(xiàng)目管理模式的管理困境和應(yīng)用策略。希望為即將走入EPC項(xiàng)目的承包企業(yè)、設(shè)計(jì)牽頭企業(yè)、建設(shè)方提供借鑒和思考。

關(guān)鍵詞：總承包項(xiàng)目；EPC項(xiàng)目難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)策略；EPC項(xiàng)目管理平臺(tái)文章編號(hào)：2095-4085（2024）07-0118-03

0"引言

EPC總承包項(xiàng)目已成為中國(guó)工程項(xiàng)目承包的重要模式之一。在EPC項(xiàng)目推行的長(zhǎng)期實(shí)踐中，面對(duì)投資工程建設(shè)項(xiàng)目體量龐大、類型多元、項(xiàng)目參與單位多、管理層級(jí)多、立場(chǎng)多維、流程復(fù)雜及一線管理經(jīng)驗(yàn)薄弱等復(fù)雜情況，各企業(yè)不斷探索并試驗(yàn)EPC項(xiàng)目管理的新方法，持續(xù)創(chuàng)新管理模式和技術(shù)手段，以適應(yīng)市場(chǎng)的多變需求。

1"總承包與EPC項(xiàng)目模式的區(qū)別及EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)劣勢(shì)分析

通過(guò)對(duì)下表的深入剖析比較，可以看出EPC項(xiàng)目模式的特殊優(yōu)勢(shì)，但也存在管控風(fēng)險(xiǎn)和難度（見(jiàn)表1、表2）。

2"EPC項(xiàng)目的管控難點(diǎn)分析

（1）政府、國(guó)企開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目體量大且復(fù)雜，難度高，要求高，專項(xiàng)設(shè)計(jì)多。

（2）政府、國(guó)企的各部門團(tuán)隊(duì)不齊且人員較少。

（3）項(xiàng)目成片區(qū)分期同步推進(jìn)開(kāi)發(fā)，比較粗放。

（4）項(xiàng)目介入相關(guān)單位多，流程復(fù)雜，立場(chǎng)不同，需要整體梳理和協(xié)同。

（5）項(xiàng)目進(jìn)度要求快，估算、概算又要求準(zhǔn)。

（6）在EPC招標(biāo)前的設(shè)計(jì)階段，各專業(yè)設(shè)計(jì)成果不全且深淺不一，針對(duì)性不強(qiáng)，會(huì)嚴(yán)重影響EPC承包方投標(biāo)價(jià)下浮率過(guò)低，低價(jià)中標(biāo)又帶來(lái)必然的“偷工減料”。

（7）EPC招標(biāo)后施工圖設(shè)計(jì)方從屬于施工單位，按施工方要求“做設(shè)計(jì)”已成常態(tài)，影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和建成效果。

3"EPC項(xiàng)目管理的應(yīng)對(duì)策略

根據(jù)EPC項(xiàng)目模式的管理困境和優(yōu)勢(shì)，以及面臨的復(fù)雜環(huán)境，每一個(gè)EPC總承包企業(yè)均應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如何提高項(xiàng)目管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平。結(jié)合多個(gè)大型復(fù)雜的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和管理經(jīng)驗(yàn)，本文總結(jié)了EPC項(xiàng)目管理的有效應(yīng)對(duì)策略，認(rèn)為應(yīng)該著重關(guān)注以下幾個(gè)管理要點(diǎn)。

3.1"提前梳理項(xiàng)目各階段管控內(nèi)容、流程及要點(diǎn)

針對(duì)參與項(xiàng)目的所有相關(guān)人員，可通過(guò)體系化的項(xiàng)目管控，將各階段工作拆解。需目標(biāo)明確，將主要工作流程化、清單化，形成EPC項(xiàng)目管理流程清單及任務(wù)分解清單，使得項(xiàng)目流程及各單位部門負(fù)責(zé)的內(nèi)容均清晰易懂，從而保證項(xiàng)目在規(guī)定周期內(nèi)順利推進(jìn)。

3.2"加強(qiáng)專項(xiàng)設(shè)計(jì)管理

EPC項(xiàng)目通常會(huì)將部分專項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工分包，而各專項(xiàng)設(shè)計(jì)（如：幕墻、室內(nèi)）的各階段成果往往是現(xiàn)在EPC招標(biāo)前設(shè)計(jì)中容易被忽略的。專項(xiàng)成果及材料檔次不明確會(huì)導(dǎo)致EPC招標(biāo)中漏洞較多，影響概算準(zhǔn)確性。而幕墻和室內(nèi)專項(xiàng)對(duì)效果的影響最大。

招標(biāo)清單的精確度由設(shè)計(jì)的完善度確定，所以各專項(xiàng)招標(biāo)前的管控變得尤為重要。因此，需提早明確專項(xiàng)設(shè)計(jì)介入的時(shí)間點(diǎn)；明確各專項(xiàng)設(shè)計(jì)的前置條件；明確各階段詳細(xì)的成果清單才能更好的管控專項(xiàng)設(shè)計(jì)。

3.3"加強(qiáng)專項(xiàng)施工管理

3.3.1"影響建設(shè)品質(zhì)的問(wèn)題

（1）現(xiàn)場(chǎng)材料品質(zhì)與招標(biāo)提供的材料小樣不一致，例如部分石材色差較大，嚴(yán)重影響效果。

（2）現(xiàn)場(chǎng)施工與圖紙要求不符，例如現(xiàn)場(chǎng)缺少造型凹槽內(nèi)襯石材，出現(xiàn)鏤空縫隙，肉眼可見(jiàn)石材后龍骨或構(gòu)件，施工違規(guī)。

（3）經(jīng)驗(yàn)不足的安裝團(tuán)隊(duì)，常常出現(xiàn)精度不夠、對(duì)縫不齊、部分位置不平整等現(xiàn)象。

（4）價(jià)格較為昂貴的材料保護(hù)措施不足，導(dǎo)致不可逆的損壞，需返回廠家替換，如高精度鋼立柱劃痕。

3.3.2"重點(diǎn)管控樣板和材料

（1）EPC招標(biāo)前對(duì)各專項(xiàng)設(shè)計(jì)中決定造價(jià)的主要材料、品牌進(jìn)行管控，可以滿足估算、概算精準(zhǔn)及利于EPC招標(biāo)和招標(biāo)后設(shè)計(jì)質(zhì)量與完成度的管控。

（2）EPC招標(biāo)階段需明確對(duì)設(shè)計(jì)、材料、樣板、造價(jià)的要求，例如要求樣板段全面審核通過(guò)后，方可大批量采購(gòu)開(kāi)始安裝。

（3）EPC招標(biāo)后對(duì)樣板的審核、加工、安裝、造價(jià)、維護(hù)的管控是落地效果的重要保證。

3.4"建立造價(jià)管理體系

基于項(xiàng)目全周期，建立與設(shè)計(jì)同步的全過(guò)程造價(jià)控制體系，從而在規(guī)定周期內(nèi)保證項(xiàng)目質(zhì)量、效果和完成度的基礎(chǔ)上將造價(jià)控制管理延展至整個(gè)設(shè)計(jì)和建設(shè)階段，是管好EPC項(xiàng)目的重點(diǎn)之一。

（1）建立有效的成本控制體系。需要建立一個(gè)清晰的成本基準(zhǔn)，即項(xiàng)目預(yù)算。預(yù)算應(yīng)考慮到項(xiàng)目的各個(gè)方面，包括材料、勞務(wù)、設(shè)備和其他相關(guān)成本，并與項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃相匹配。

（2）實(shí)施成本控制措施。包括監(jiān)測(cè)和審查實(shí)際成本與預(yù)算之間的差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。通過(guò)制定嚴(yán)格的成本控制政策和程序，以及使用成本控制工具和技術(shù)，可以及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化項(xiàng)目成本。

（3）與供應(yīng)商和承包商建立良好的合作關(guān)系也非常重要。與供應(yīng)商協(xié)商并尋求優(yōu)惠價(jià)格、優(yōu)質(zhì)材料和服務(wù)，與承包商進(jìn)行有效的合同管理和談判，可以幫助控制和管理項(xiàng)目的造價(jià)。Douglas D. Gransberg對(duì)伙伴關(guān)系應(yīng)用工程項(xiàng)目管理實(shí)踐結(jié)果調(diào)查，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示： 與傳統(tǒng)承包項(xiàng)目管理模式相比，伙伴關(guān)系管理方式下的工程項(xiàng)目平均實(shí)際工期比計(jì)劃提前4.7%;變更、爭(zhēng)議、索賠等現(xiàn)象僅是傳統(tǒng)承包模式的20%～54%; 客戶的滿意度提高26%;團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系得到顯著改善（業(yè)主和承包商認(rèn)為的明顯改善分別為61%、 71%）［1］。

（4）風(fēng)險(xiǎn)管理也是不可忽視的一部分。識(shí)別和評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，可以避免潛在的成本增加。

通過(guò)綜合運(yùn)用成本基準(zhǔn)、成本控制措施、供應(yīng)商合作、風(fēng)險(xiǎn)管理等手段，可以有效地在EPC項(xiàng)目中控制和管理造價(jià)。

3.5"組建高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

3.5.1"責(zé)任建筑師

責(zé)任建筑師履行了建筑師負(fù)責(zé)制中各項(xiàng)責(zé)任與義務(wù)，深度參與了項(xiàng)目的全生命周期，通過(guò)設(shè)計(jì)層面把控設(shè)計(jì)意圖、造價(jià)需求、施工效果，進(jìn)而確保建筑外觀呈現(xiàn)效果、內(nèi)部功能及把控造價(jià)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。責(zé)任建筑師團(tuán)隊(duì)會(huì)控制設(shè)計(jì)成果指導(dǎo)EPC項(xiàng)目招標(biāo)，減小后續(xù)EPC項(xiàng)目招標(biāo)偏差，減少認(rèn)質(zhì)核價(jià)的偏差，進(jìn)而控制設(shè)計(jì)質(zhì)量及項(xiàng)目完成度。

3.5.2"項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的靈魂人物，其綜合素養(yǎng)對(duì)EPC項(xiàng)目管理成敗有著舉足輕重的影響。所以EPC項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的基本需求如果僅有技術(shù)力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要掌握設(shè)計(jì)技能、善管理、會(huì)運(yùn)營(yíng)，以符合PMI《項(xiàng)目知識(shí)管理知識(shí)體系指南》中要求的九個(gè)基本實(shí)力［2］。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)科學(xué)的管理流程和制度整合各單位、各專業(yè)，使他們各司其職，有條不紊的推進(jìn)項(xiàng)目，進(jìn)而控制項(xiàng)目在合理的投資內(nèi)、時(shí)間內(nèi)和效果內(nèi)順利落地。

3.5.3"造價(jià)管理師

造價(jià)管理團(tuán)隊(duì)從投資決策階段開(kāi)始到竣工驗(yàn)收，通過(guò)對(duì)建設(shè)工程總投資及建安費(fèi)等進(jìn)行全過(guò)程、全方位的符合政策和市場(chǎng)規(guī)律的合理把控。

4"總結(jié)和輸出

EPC總承包的重點(diǎn)是依賴于專業(yè)技術(shù)分包和規(guī)范流程管理。當(dāng)前的設(shè)計(jì)過(guò)程規(guī)范與作業(yè)管理主要針對(duì)于設(shè)計(jì)階段，并強(qiáng)調(diào)了設(shè)計(jì)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化，是設(shè)計(jì)品質(zhì)在機(jī)制上的保障措施［3］。

故而，筆者作為核心負(fù)責(zé)的研發(fā)人員之一，根據(jù)多年的EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，與團(tuán)隊(duì)共同總結(jié)了EPC項(xiàng)目各階段管理流程及要點(diǎn)，使設(shè)計(jì)成果、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)科學(xué)技術(shù)，整合出了“基于EPC項(xiàng)目構(gòu)建的設(shè)計(jì)管理創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)”。該平臺(tái)也成功申請(qǐng)了“2022年上海市促進(jìn)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展財(cái)政扶持基金項(xiàng)目”，2022年榮獲了“世界建筑科技創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”。該創(chuàng)新也贏得了很多城市政府的青睞，且打開(kāi)了更多客戶的合作之路，幫助使用者提升了EPC項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目質(zhì)量。

在疫情席卷過(guò)后，每個(gè)行業(yè)都迎來(lái)了寒冬，大幅裁員，項(xiàng)目銳減，在這種環(huán)境下的建筑企業(yè)只有不斷總結(jié)和沉淀，不斷輸出和優(yōu)化才能為建筑產(chǎn)業(yè)持續(xù)賦能，在殘酷的現(xiàn)狀中脫穎而出。

4"結(jié)語(yǔ)

希望本文給即將參與EPC項(xiàng)目的承包企業(yè)、設(shè)計(jì)牽頭企業(yè)、建設(shè)方提供借鑒和思考。通過(guò)科學(xué)有效的管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，提高建設(shè)質(zhì)量，保證設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)共贏。

參考文獻(xiàn)：

［1］Douglas D Gransberg，Howard L Roynolds，Jack Boyd.Measuring partnered project performance［J］.Cost Engineering，1999（10）：39-44.

［2］韓杰.淺析EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)［J］.項(xiàng)目管理技術(shù)，2014，12（1）：20-24.

［3］李頌東.EPC總承包模式設(shè)計(jì)管理研究［J］.建筑經(jīng)濟(jì)，2012（7）：70-72.