短短3年時(shí)間，歐派從2021年的千億元市值下滑到現(xiàn)在的200多億元市值，當(dāng)然其中有行業(yè)下行對(duì)企業(yè)的影響，但是這絕對(duì)不能作為歐派這樣級(jí)別的企業(yè)市值嚴(yán)重下滑的理由。放眼全球，哪個(gè)卓越的企業(yè)不是經(jīng)歷了幾輪周期，只有從戰(zhàn)略上進(jìn)行反思，才能真正從優(yōu)秀走向卓越。

滄海橫流方顯英雄本色，面對(duì)此次變革，歐派積極應(yīng)對(duì)，在大家居的指引下一直動(dòng)作頻頻，高管人事變動(dòng)不斷，但是市值依舊在下滑。筆者認(rèn)為，作為以戰(zhàn)略見長的歐派，在大家居戰(zhàn)略背景下必須注意戰(zhàn)略空心化的問題。

客戶空心化

歐派的客戶空心化，是價(jià)格戰(zhàn)的后遺癥之一。2023年下半年，家居建材行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正式打響，歐派作為開局者推出“699套餐”，引導(dǎo)了這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的進(jìn)程。但從營收結(jié)果來看，歐派2023年第三季度營收僅增長2.22%，價(jià)格戰(zhàn)“反對(duì)派”志邦、我樂的第三季度營收增長分別為9.88%、8.59%，遠(yuǎn)超歐派。

通過歐派的經(jīng)銷商了解到，“699套餐”的推出反而讓以前的中高端人群覺得沒有面子，同時(shí)吸引了更多價(jià)格敏感型客戶。而價(jià)格敏感型客戶面對(duì)區(qū)域品牌多層板的爭(zhēng)奪，反而覺得歐派以次充好，通過品牌收割智商稅。這樣導(dǎo)致歐派兩部分客戶都沒有抓住，結(jié)果是歐派失去客戶的擁護(hù)，而失去客戶擁護(hù)的品牌必然是一個(gè)空心化的品牌。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)是不可避免的競(jìng)爭(zhēng)手段，但是價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)動(dòng)必然會(huì)帶動(dòng)非適宜人群增多，歐派既不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)。

2013年，小米推出紅米系列，實(shí)則是以低價(jià)產(chǎn)品切入市場(chǎng)。過去10年（ 2013—2023年），紅米品牌的全球銷量已經(jīng)突破10億臺(tái)， 而小米手機(jī)總銷量大約為12億臺(tái)，紅米系列的銷量占小米手機(jī)總銷量的比例高達(dá)85%。紅米系列在市場(chǎng)上有多火熱，小米距離高端手機(jī)的夢(mèng)想就有多遙遠(yuǎn)。時(shí)至今日，小米高端手機(jī)一直沒有突圍出來，高端手機(jī)市場(chǎng)二元法則已經(jīng)形成，市場(chǎng)份額被華為、蘋果牢牢把控，甚至影響小米在國內(nèi)的銷量。

面對(duì)中國新能源汽車的價(jià)格浪潮，寶馬也積極應(yīng)戰(zhàn)，價(jià)格優(yōu)惠比前兩年再增長10%。2024年寶馬價(jià)格戰(zhàn)再次加大力度，在國內(nèi)銷售的所有車型，無論是國產(chǎn)還是進(jìn)口都瘋狂降價(jià)，降價(jià)幅度在20%—50%，而且是越入門降得越狠。寶馬本想通過降價(jià)保住銷量和份額，但事與愿違，價(jià)格降了，銷量卻不升反降。半年過后，即7月，寶馬表示全面退出價(jià)格戰(zhàn)，其他BBA（寶馬、奔馳、奧迪）品牌在中國的價(jià)格戰(zhàn)，以各方的退出而宣告結(jié)束。如果以犧牲品牌價(jià)值來阻止銷量下滑，那么寶馬在中國市場(chǎng)的處境會(huì)越發(fā)嚴(yán)峻，同時(shí)也會(huì)加速寶馬在中國市場(chǎng)的衰落。

歐派的價(jià)格戰(zhàn)真正起到了什么作用，歐派決策層應(yīng)該反思。價(jià)格戰(zhàn)的制訂過程，如果僅單純考慮降價(jià)與銷量的簡(jiǎn)單關(guān)系，對(duì)價(jià)格戰(zhàn)展開的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、一線具體情況以及價(jià)格戰(zhàn)的目的沒有充分的認(rèn)識(shí)，那么盲目的價(jià)格戰(zhàn)必然會(huì)留有后遺癥，傷害自己的品牌，失去真正客戶的擁護(hù)，造成客戶空心化。面對(duì)市場(chǎng)的下行與收縮，進(jìn)行不當(dāng)?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)，品牌和企業(yè)甚至有加速潰退的風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)化不夠

歐派過去30年都是一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型公司，一路成長一路進(jìn)化，從櫥柜開始，到衣柜超越索菲亞。歐派提出了“6大空間系統(tǒng)理論”，推出了系統(tǒng)空間解決方案。此后，歐派在此基礎(chǔ)上又提出了“6大生命周期論”，以及“高端興趣定制”，為用戶打造有個(gè)性、有格調(diào)、有內(nèi)涵、有意義的居住空間。歐派從開始的賣單品，到后來的賣空間，中間還加入了興趣愛好定制，歐派衣柜一直堅(jiān)持從用戶思維出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)化。

但是從歐派ALL in（全面）大家居以來，只看到套餐越來越大，橫向整合的產(chǎn)品越來越多，越來越臃腫。而真正基于用戶思維的引領(lǐng)時(shí)代的產(chǎn)品進(jìn)化卻并沒有看到，沒有時(shí)代產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)化的引領(lǐng)，一味地消極橫向整合，必然會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的空心化，甚至動(dòng)搖經(jīng)銷商根基。

大家可能會(huì)說，家電巨頭美的，產(chǎn)品也是橫向擴(kuò)張，并沒有影響其頭部地位。其實(shí)翻開美的發(fā)展史，在其橫向發(fā)展的過程中，通過供應(yīng)鏈上游的并購進(jìn)行了深厚的產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)與進(jìn)化。美的在國內(nèi)收購東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司和東芝萬家樂電機(jī)有限公司的股份， 成功進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)，掌握空調(diào)產(chǎn)品核心技術(shù)話語權(quán)。2011年，美的又收購了全球最大暖通空調(diào)和冷凍設(shè)備供應(yīng)商開利公司，加碼全球空調(diào)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。2016年，美的完成對(duì)東芝白電的并購，獲得東芝家電業(yè)務(wù)主體東芝生活電器株式會(huì)社80.1%的股權(quán)和40年東芝品牌全球授權(quán)及超過5000項(xiàng)專利技術(shù)，提升了美的在全球的影響力和綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 同年，美的全面收購德國庫卡集團(tuán)， 最終持有庫卡集團(tuán)94.55%的股本比例， 使得美的成為中國及全球機(jī)器人及自動(dòng)化領(lǐng)域的領(lǐng)軍科技企業(yè)。美的集團(tuán)這些沒有被看到的進(jìn)化動(dòng)作， 實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)白色家電企業(yè)到全球科技企業(yè)的進(jìn)化，同時(shí)也支持了其產(chǎn)品的橫向擴(kuò)張。

另一案例，比美的還早，一個(gè)1958年創(chuàng)立于無錫的老牌企業(yè)小天鵝，產(chǎn)品通過健全的市場(chǎng)渠道連續(xù)11年在國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)銷量第一，出口80多個(gè)國家和地區(qū)，也是成功打入美國和日本高端洗衣機(jī)市場(chǎng)的佼佼者。上市后，小天鵝面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化，推行“以洗為主，同心多元”的戰(zhàn)略規(guī)劃，開發(fā)洗碗機(jī)、冰箱、消毒柜、空調(diào)等多條家電產(chǎn)業(yè)鏈，但是并沒有重視產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)與進(jìn)化，最終導(dǎo)致多條產(chǎn)業(yè)鏈虧損嚴(yán)重，陷入困境。“小天鵝”這個(gè)曾經(jīng)國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)的絕對(duì)王者，一個(gè)站在巔峰的企業(yè)，終在2019年6月正式退市并摘牌。自此，小天鵝成了過去式，同時(shí)也說明了并不是簡(jiǎn)單的橫向擴(kuò)張就可以成功。

歐派決策層必須回歸思考營銷的第一步：大家居時(shí)代，基于用戶思維的產(chǎn)品到底是什么？不能為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，更不能仗著自己是頭部品牌而不重視產(chǎn)品的進(jìn)化，諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)這些頭部品牌進(jìn)化不夠失去時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的案例比比皆是。從戰(zhàn)略咨詢的角度看，一家頭部品牌失去頭部往往就是從不重視基于用戶思維的產(chǎn)品進(jìn)化開始的，因?yàn)橛辛烁噘Y源以后，橫向拿來會(huì)很容易，自以為是的拿來主義也會(huì)越來越嚴(yán)重，同時(shí)企業(yè)也會(huì)離時(shí)代越來越遠(yuǎn)。

樹根動(dòng)搖

如果把歐派比作一棵大樹，代理商就是歐派的樹根。只要讓樹根長得夠深夠粗，歐派之樹枝繁葉茂、碩果累累就是遲早的事，這就是歐派的“樹根理論”，并為此提出口號(hào)“一切為了樹根！”。但是財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，歐派主品牌的經(jīng)銷商數(shù)量2023年較2022年減少314個(gè)。近幾年來，歐派每年關(guān)閉經(jīng)銷商門店數(shù)量均超千家：2020年關(guān)閉1343家經(jīng)銷商門店，2021年關(guān)閉1250家經(jīng)銷商門店，2022年關(guān)閉1154家經(jīng)銷商門店，2023年關(guān)閉經(jīng)銷商門店數(shù)量更是升至1729家。甚至還在一年一度的行業(yè)盛會(huì)廣州建博會(huì)上，出現(xiàn)了已被淘汰的河南安陽經(jīng)銷商沖上展臺(tái)維權(quán)的“黑傘事件”。雖然此事件被定性為偶然事件，但是歐派樹根不穩(wěn)也已現(xiàn)出端倪。

美特斯邦威曾經(jīng)是當(dāng)之無愧的“步行街王者”，作為當(dāng)時(shí)擁有全國5200多家門店的王者，根基在于遍布全國的經(jīng)銷商門店。當(dāng)電商時(shí)代來臨的時(shí)候，美特斯邦威對(duì)線上資源一再傾斜，進(jìn)一步激化了與經(jīng)銷商的矛盾，大批經(jīng)銷商解約。到2015年門店數(shù)量減少1500家，同年，美特斯邦威首次報(bào)告凈利潤虧損，虧損金額高達(dá)4.3億元。如今，這個(gè)曾經(jīng)的王者早已風(fēng)光不再。

我們?cè)倏纯戳硪粋€(gè)品牌——海瀾之家。除了“男人的衣柜”早已深入人心，同樣是在電商沖擊的背景下，2019年海瀾之家加盟與聯(lián)營門店數(shù)量達(dá)到頂峰的5247家，通過上下游商業(yè)模式的調(diào)整，協(xié)助經(jīng)銷商有效化解了服飾領(lǐng)域最大的庫存難題，面對(duì)疫情的沖擊甚至通過停止加盟來維護(hù)經(jīng)銷商渠道的穩(wěn)定。2023年，海瀾之家在中國服裝行業(yè)市值排名第一，營收超過215億元。

這幾年歐派對(duì)經(jīng)銷商依然實(shí)施末位淘汰制， 以2021年C4級(jí)市場(chǎng)為例（2021年歐派櫥柜營銷終端制度匯編）， 總業(yè)績(jī)?cè)谕?jí)別市場(chǎng)排名中倒數(shù)1—7名的經(jīng)銷商將直接被淘汰， 而總業(yè)績(jī)?cè)谕?jí)別市場(chǎng)排名中倒數(shù)8—31名、 零售業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率在同級(jí)別市場(chǎng)中排名1—24名的經(jīng)銷商將進(jìn)行年末評(píng)審， 評(píng)審結(jié)果為淘汰的經(jīng)銷商將喪失代理權(quán)。

末位淘汰制如果在行業(yè)高速增長的時(shí)候，有源源不斷的經(jīng)銷商補(bǔ)充進(jìn)來是可行的，但在行業(yè)下行的縮量市場(chǎng)，歐派針對(duì)經(jīng)銷商采取嚴(yán)格的考核機(jī)制、淘汰機(jī)制、成品備貨的庫存壓榨，廠商關(guān)系必然進(jìn)一步惡化，樹根動(dòng)搖，從而影響整個(gè)品牌口碑，不利于歐派轉(zhuǎn)型，畢竟穩(wěn)定是轉(zhuǎn)型的前提。

歐派一向以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)自居，每一個(gè)歐派人出來都可以說幾句術(shù)語、喊幾個(gè)口號(hào)，但真正解決問題的從來都不是這些華麗的辭藻。大道至簡(jiǎn)，真正能解決問題的從來都是最樸素的動(dòng)作和最簡(jiǎn)單的言語。歐派作為頭部企業(yè)，面對(duì)整個(gè)行業(yè)下行，必須站在更大的格局與更大責(zé)任的角度來解決問題，化解風(fēng)險(xiǎn)，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展與突圍，而不是作為頭部企業(yè)不斷地榨取整個(gè)行業(yè)的剩余價(jià)值，更不能有全部倒掉只剩下歐派一家的心態(tài)。

（作者：田豐收，樹大根深新時(shí)代戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人，戰(zhàn)略定位咨詢師）