［摘 要］隨著我國集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展步伐不斷加快，資金管理作為維持集團(tuán)企業(yè)高效運(yùn)行的重要依據(jù)，其管理水平的高低與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展方向。但是現(xiàn)階段，仍有部分集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作無法完全適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流。因此，文章以資金管理為中心，分析加強(qiáng)資金管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，然后結(jié)合實(shí)際情況探討集團(tuán)企業(yè)在管理過程中遇到的問題，并以此提出有針對性的優(yōu)化策略，提高資金管理效率和質(zhì)量，加快推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè)；資金管理；優(yōu)化策略

在社會(huì)主義現(xiàn)代化改革發(fā)展的背景之下，各行各業(yè)在面臨發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)還會(huì)面臨諸多的競爭壓力。集團(tuán)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為了能夠拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)和發(fā)展渠道，提高經(jīng)濟(jì)決策能力和盈利能力，高效開展資金管理工作是非常有必要的。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中一定要重視資金管理活動(dòng)，提高資金使用效率，降低內(nèi)部運(yùn)行成本，進(jìn)而促使社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

1 資金管理的基本內(nèi)涵以及重要意義

1.1 基本內(nèi)涵

資金管理主要是指從集團(tuán)企業(yè)全局利益出發(fā)，對內(nèi)部資金流、資金調(diào)配、資金結(jié)算以及資金運(yùn)作進(jìn)行系統(tǒng)管理，在確保資金流動(dòng)性、安全性的前提下，幫助企業(yè)達(dá)到經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。資金管理主要涉及各層級(jí)部門以及機(jī)構(gòu)單位之間的資金分配與相互協(xié)作，通過集中統(tǒng)一管理來發(fā)揮整體作用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理功能的延伸與細(xì)化。

1.2 重要意義

資金管理作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部綜合治理的核心內(nèi)容，在實(shí)踐過程中對資金管理工作不斷地進(jìn)行優(yōu)化與創(chuàng)新，有利于集團(tuán)企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的資金管理制度，進(jìn)一步統(tǒng)一規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對各層級(jí)部門以及下屬機(jī)構(gòu)公司的集中管理，助力集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資金，從而提高集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展經(jīng)營和內(nèi)部管理水平［1］。此外，發(fā)揮資金管理的積極作用，有助于分析與預(yù)防企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)規(guī)范和監(jiān)督各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)和相關(guān)工作流程，確保企業(yè)能夠做到資金的合理配置，進(jìn)而降低因資金流動(dòng)周轉(zhuǎn)受限而引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)得以順利展開。

2 集團(tuán)企業(yè)在資金管理過程中遇到的問題

2.1 缺乏資金集中管理意識(shí)

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)為了拓展市場規(guī)模，不斷增加經(jīng)濟(jì)效益，忽視了對企業(yè)資金的集中管理，主要表現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理者沒有正確認(rèn)識(shí)資金管理與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在資金管理過程中缺乏系統(tǒng)性、全面性和前瞻性，沒有站在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來制定資金管理方案，導(dǎo)致資金管理過于分散，缺乏集中管理意識(shí)，使得企業(yè)內(nèi)部綜合治理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范。

現(xiàn)階段許多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理分權(quán)嚴(yán)重，其下屬分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性較大，過于看重自身經(jīng)濟(jì)利益，沒有從集團(tuán)企業(yè)全局利益出發(fā)對相關(guān)資金管理工作進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整，導(dǎo)致集團(tuán)總部管理工作難度加大［2］。比如說，某地方集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)之間各自為政，各子公司分散經(jīng)營，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體資金運(yùn)行系統(tǒng)流動(dòng)性差，往往面臨著投資金額分配不均、投資規(guī)模受限等情況，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略布局，阻礙其現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程。

2.2 資金管理制度不健全

完善的資金管理制度是推動(dòng)資金管理工作順利開展的重要依據(jù)。但是，根據(jù)相關(guān)調(diào)查研究，部分集團(tuán)企業(yè)的資金管理制度缺乏系統(tǒng)性、指導(dǎo)性和適用性。比如說，某地方企業(yè)內(nèi)部資金管理制度的建立，主要是照搬龍頭先進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部管理模式，并沒有結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，對本企業(yè)管理制度作出相應(yīng)的改善和優(yōu)化，導(dǎo)致資金管理工作滯后于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)展，資金業(yè)務(wù)無章可循、無規(guī)可守，致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增加。

內(nèi)部控制體系與資金管理制度息息相關(guān)，不僅能夠保證資金安全，還有效防止惡意轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)以及挪用資金等問題的發(fā)生。但是，就目前而言，許多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行不到位，進(jìn)而使領(lǐng)導(dǎo)層管理干部過度干預(yù)資金管理工作，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)效率，容易引發(fā)資金流向不明以及信息傳遞有誤的現(xiàn)象，不利于推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金高效管理的目標(biāo)。

2.3 企業(yè)內(nèi)部存在資金管理漏洞，監(jiān)控力度不足

目前，一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金管理工作相對混亂，沒有形成一體化的管理體系，主要是因?yàn)閮?nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督力度不夠，容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)流失。比如說，某地方集團(tuán)由于內(nèi)部管理情況相對復(fù)雜，沒有明確資金監(jiān)督管理的獨(dú)立性作用，使得應(yīng)收賬款回收、運(yùn)營資金成本以及資金結(jié)算管理等監(jiān)督工作落實(shí)不到位，下屬分支機(jī)構(gòu)的資金管理信息也無法及時(shí)傳送到企業(yè)總部，導(dǎo)致監(jiān)督工作滯后性問題突出［3］。除此之外，隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的不斷增加，隨之而來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大，導(dǎo)致資金監(jiān)督管理工作難度上升，如果不及時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)，則會(huì)給集團(tuán)帶來更大的經(jīng)濟(jì)損失。但是事實(shí)上，有些集團(tuán)企業(yè)并沒有針對現(xiàn)實(shí)性問題構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加之相關(guān)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督分析能力低下，只會(huì)在一定程度上增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 資金管理數(shù)據(jù)信息不透明，信息化建設(shè)不完善

隨著企業(yè)集團(tuán)體系規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各部門以及分公司之間的數(shù)據(jù)信息越來越復(fù)雜，內(nèi)部資金的流動(dòng)也日益頻繁，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)無法支撐業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利發(fā)展，集團(tuán)總部在資金鏈條管控、數(shù)據(jù)信息獲取等方面的發(fā)展上還面臨著巨大挑戰(zhàn)。比如，某地方集團(tuán)由于業(yè)務(wù)類型差異化、多元化的特點(diǎn)，在應(yīng)用信息系統(tǒng)時(shí)，沒有結(jié)合系統(tǒng)各板塊的具體功能整合與歸納資金鏈數(shù)據(jù)，對各項(xiàng)資金數(shù)據(jù)資源的公開傳播力度不夠，科學(xué)化分析水平不高，且各系統(tǒng)之間的溝通交流渠道不暢，導(dǎo)致“信息孤島”問題依然存在。另外，從實(shí)際工作中可以看出，部分集團(tuán)內(nèi)部沒有建立資金池管理系統(tǒng)，集團(tuán)總部對各分公司的管控力度不足，且各下屬公司的賬戶還處于分散狀態(tài)，無形中增加了徇私舞弊等風(fēng)險(xiǎn)，阻礙集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 提高集團(tuán)企業(yè)資金管理能力的有效措施

3.1 樹立資金集中管理意識(shí)，統(tǒng)一資金管理模式

加快提升資金管理能力對于集團(tuán)企業(yè)來說至關(guān)重要。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立集中管理意識(shí)，在保證資金管理模式與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)相契合的前提下做好資金管理工作。

首先，要樹立現(xiàn)代化資金管理意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮帶頭作用，全面掌握企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行狀況，持續(xù)性學(xué)習(xí)資金管理知識(shí)與政策，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部全體員工更新資金管理理念，營造良好的工作氛圍。

其次，要結(jié)合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和企業(yè)自身發(fā)展需要，不斷優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。對集團(tuán)企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)展開全面分析，在選擇適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，還要結(jié)合經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際運(yùn)行狀況對資金管理方式進(jìn)行創(chuàng)新，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、統(tǒng)一化、流程化的管理結(jié)構(gòu)，為后續(xù)開展資金管理工作提供思想基礎(chǔ)。

最后，規(guī)范集團(tuán)自身以及下屬企業(yè)的資金使用行為，嚴(yán)格落實(shí)資金集中管理機(jī)制。一是要加強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)賬戶集中管理，設(shè)立審批管理制度，有效避免下屬分公司因多頭開戶而造成的資金分配不均，提高資金使用效率。比如說，某地方集團(tuán)企業(yè)總部以銀行賬戶具體用途為依據(jù)，對各下屬公司的銀行賬戶進(jìn)行集中管理，嚴(yán)格查實(shí)在經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的各項(xiàng)收支情況，確保資金安全。二是通過統(tǒng)籌融資管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)總部資金盈余與短缺之間相互調(diào)劑，盤活內(nèi)部整體資金結(jié)構(gòu)，合理調(diào)配各下屬機(jī)構(gòu)資金問題，降低內(nèi)部資金運(yùn)行成本，推動(dòng)企業(yè)投資規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

3.2 建立健全資金管理制度，提高資金使用效率

為了更好地提高企業(yè)內(nèi)部資金管理質(zhì)量，集團(tuán)企業(yè)要不斷調(diào)整資金管理制度。具體來說，一方面，要以集團(tuán)企業(yè)總部經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，使資金管理覆蓋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握資金實(shí)際運(yùn)行狀況，并以此為切入點(diǎn)構(gòu)建科學(xué)合理的現(xiàn)代化資金管理體系，明確各部門與下屬機(jī)構(gòu)的管理工作內(nèi)容、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以及任務(wù)要求，制定好資金管理細(xì)則，確保集團(tuán)企業(yè)整體資金管理活動(dòng)有法可依、有章可循。另一方面，集團(tuán)企業(yè)要全面執(zhí)行內(nèi)部控制管理制度，明確下屬分公司以及各部門崗位的資金管理職責(zé)權(quán)限，從根源處杜絕肆意篡改、惡意挪用資產(chǎn)等違法行為發(fā)生，有效避免資金浪費(fèi)造成賬務(wù)混亂［4］。與此同時(shí)，在內(nèi)部控制管理制度下，要做好日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)資金活動(dòng)的銜接工作，制定好科學(xué)化、全面化、靈活化的資金管理計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)上傳下達(dá)，促使企業(yè)的資金管理工作按照未來經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃運(yùn)行，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 強(qiáng)化資金監(jiān)管力度，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防控體系

為了保證集團(tuán)企業(yè)資金管理工作落到實(shí)處，不僅要高效實(shí)施資金監(jiān)督管理制度，還要分析經(jīng)營發(fā)展過程中出現(xiàn)的難點(diǎn)，構(gòu)建與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)。具體來說，集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)管理部門要定期對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及資金活動(dòng)開展動(dòng)態(tài)監(jiān)督與檢查，擴(kuò)大監(jiān)督審查范圍，讓其監(jiān)管工作全面覆蓋資金管理制度執(zhí)行情況、投融資資金使用狀況、各下屬公司銀行賬戶開立、印章票據(jù)管理以及應(yīng)收應(yīng)付掛賬情況等各個(gè)方面，著重審核高風(fēng)險(xiǎn)資金活動(dòng)，加強(qiáng)與各部門之間的銜接，做好相關(guān)優(yōu)化解決方案，充分發(fā)揮資金監(jiān)督管理工作的積極作用。

風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的建立是資金管理活動(dòng)的重要組成部分，集團(tuán)企業(yè)要建立健全風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)警機(jī)制，充分利用內(nèi)部控制監(jiān)督管理手段，對集團(tuán)經(jīng)營過程中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估與判斷，將資金安全使用需求與內(nèi)控監(jiān)督管理需求相融合，充分利用大數(shù)據(jù)信息技術(shù)，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)防范信息數(shù)據(jù)庫，科學(xué)合理地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等級(jí)，并及時(shí)生成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理模型，為制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施提供理論依據(jù)，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管控向現(xiàn)代化、自動(dòng)化、智能化方向轉(zhuǎn)變，促進(jìn)資金管理工作得到質(zhì)的飛躍。

3.4 設(shè)立資金管理信息化系統(tǒng)

對于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展而言，要想把資金管理工作落實(shí)到位，必須順應(yīng)社會(huì)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，在管理活動(dòng)中融入新時(shí)代高新技術(shù)，才能推動(dòng)資金管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。這就要求集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建立體化信息數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，充分利用5G通信技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，優(yōu)化升級(jí)集團(tuán)內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)，并將其下屬公司機(jī)構(gòu)與總部的管理系統(tǒng)進(jìn)行對接，全方位、多層次地獲取資金鏈數(shù)據(jù)信息，加大財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)公開傳播力度，解決“信息孤島”問題。例如，某地方企業(yè)以自身發(fā)展特點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立資金數(shù)據(jù)管理信息化平臺(tái)，將會(huì)計(jì)核算、資金管理及財(cái)務(wù)預(yù)算等系統(tǒng)相銜接，進(jìn)一步開發(fā)管理系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)了各部門間數(shù)據(jù)信息的共享，從而提高企業(yè)整體資金管理質(zhì)效。

為了加強(qiáng)資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)還要在信息化的基礎(chǔ)上建立好資金池管理系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)對下屬分支機(jī)構(gòu)的賬戶實(shí)行集中管理，并將資金支付管理人員的身份信息、IP地址與系統(tǒng)賬號(hào)綁定，合理限定字符，改善網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)統(tǒng)一規(guī)范管控，確保企業(yè)資金安全以及合理使用。

4 提升集團(tuán)資金管理水平的有力保障

4.1 科學(xué)合理選擇跨境資金管理方式

集團(tuán)企業(yè)要想“走出去”，不僅要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部自給自足，降低外部融資成本，還要充分了解跨境資金流動(dòng)的相關(guān)政策法規(guī)。對于資金分布在不同區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)而言，要建立健全跨境資金管理制度，明確各項(xiàng)資金管理標(biāo)準(zhǔn)，編制跨境資金管理指南。利用財(cái)務(wù)云計(jì)算等高新技術(shù)手段搭建專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化資金信息監(jiān)督管理體系，對現(xiàn)金流預(yù)測與分析、融資授信管理、跨境交易管理等進(jìn)行集中統(tǒng)一管控，采用跨幣種虛擬資金池管理方式，對跨境資金進(jìn)行多級(jí)管控，以此方便企業(yè)采用單幣種投資或者融資策略來提高企業(yè)資金利用效率，降低資金運(yùn)營成本。

4.2 優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合型人才

人才隊(duì)伍建設(shè)是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)長期高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之舉，為了提高企業(yè)內(nèi)部全體人員的綜合素質(zhì)，首先，要定期開展技能培訓(xùn)，以資金管理為課題，通過線上網(wǎng)絡(luò)教育和線下實(shí)訓(xùn)考核相結(jié)合的方式，讓管理人員不斷學(xué)習(xí)資金管理理論知識(shí)，轉(zhuǎn)變工作思維方式，幫助全體員工提高資金決策分析能力，為加快提高資金管理效率提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建績效考核機(jī)制，以季度為單位定期開展績效考核評(píng)估，從多方面考察各部門員工的工作狀態(tài)和工作完成情況，并對考核結(jié)果進(jìn)行量化處理，使之與績效獎(jiǎng)金掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，督促各下屬機(jī)構(gòu)部門提高資金管理水平。最后，為了組建資金管理復(fù)合型人才隊(duì)伍，集團(tuán)企業(yè)可以通過多渠道方式引進(jìn)新時(shí)代優(yōu)秀人才，為集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的高效運(yùn)行注入新的活力，使集團(tuán)企業(yè)在競爭激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。

5 結(jié)語

總而言之，優(yōu)化資金管理工作對于集團(tuán)企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展有著深刻的影響。但是，當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)在管理過程中還存在思想意識(shí)缺乏統(tǒng)一規(guī)范、管理相關(guān)制度還不夠完善、監(jiān)督執(zhí)行力度不足及信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用不到位等現(xiàn)象。因此，為了滿足集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需求，必須強(qiáng)化資金集中管理意識(shí)，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才，健全資金管理制度，不斷完善監(jiān)督管理體系，從多方面入手增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金管理能力，更加積極地應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步助力集團(tuán)企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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［作者簡介］蘇兵，女，河南駐馬店人，珠海市珠光集團(tuán)控股有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，碩士，研究方向：資金管理。