中國工商銀行湖南省分行堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入學習貫徹中央經(jīng)濟工作會議、中央金融工作會議精神，持續(xù)推進現(xiàn)代化布局、多樣化結(jié)構(gòu)、生態(tài)化基礎、數(shù)字化動能、智能化風控，堅持以人民為中心的價值取向，深化數(shù)字化運營中心建設，鍛造經(jīng)營管理提質(zhì)增效新引擎，以數(shù)字化運營創(chuàng)新實踐賦能高質(zhì)量發(fā)展，不斷提升金融服務的溫度和厚度，堅定走好中國特色金融發(fā)展之路。

因勢利導、高標定位，建設數(shù)字化運營中心

湖南工行單戶貢獻較低，究其原因，一方面是因為大量長尾客戶無人維護，另一方是因為面對客戶的運營和維護多頭管理，對重點客群存在過度打擾的情況。通過成立數(shù)字化運營中心，采取智能化、系統(tǒng)化、數(shù)字化的方式，統(tǒng)籌管理，利用新模式觸達深耕，充分挖掘其效益，將有效解決無人維護、觸達不夠、效益不高等矛盾，為經(jīng)營轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供了新動力。2024年3月19日，經(jīng)總行批準，湖南工行正式成立數(shù)字化運營中心，開啟專業(yè)化、集約化數(shù)字化運營新征程，數(shù)字化運營工作駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

加強組織推動，成立數(shù)字化運營中心。湖南工行黨委明確，分行網(wǎng)絡金融部（數(shù)字化運營中心）負責牽頭分行數(shù)字化運營工作，為全省月日均金融資產(chǎn)20萬元以下個人客戶和對公長尾/底部客群提供數(shù)字化運營服務，牽頭統(tǒng)籌合縱連橫，組建數(shù)字化運營柔性團隊，承接各專業(yè)條線和二級分行數(shù)字化運營工作。

強化人員配置，提升運營能力。中心配備專職7人隊伍，平均年齡低于30歲，組織前往深圳、四川、上海等分行交流，邀請總行遠程銀行中心、遠程銀行中心（廣州）和北京分行的專業(yè)老師現(xiàn)場授課，并通過集中授課、分批跟班、線上培訓等方式，在二級分行推廣應用總行“知客”企業(yè)級數(shù)字化運營平臺（簡稱EIOP）。1—5月，共開展數(shù)字化運營320次、精準觸客6185萬人次。

規(guī)范流程操作，制定實施細則。制定《湖南分行數(shù)字化運營操作規(guī)程（2024年版）》，確定職責分工、用戶管理、運營實施等具體要求，逐漸形成網(wǎng)絡金融部牽頭、金融科技部和數(shù)據(jù)管理部做技術(shù)和數(shù)據(jù)支撐、大個金/大公司等部門參與的數(shù)字化運營架構(gòu)。

開展總分聯(lián)動，提升運營質(zhì)效。與總行遠程銀行中心（廣州）建立總分聯(lián)動數(shù)字化運營機制，開展“標準+特色”策略數(shù)字化運營，實施“平臺布放+批量觸達+精準跟進”協(xié)同觸客，1—5月，全省鎖包長尾客戶月日均金融資產(chǎn)較年初增加196.1億元，全省鎖包腰部客戶月日均金融資產(chǎn)較年初增加82.3億元。

立足實踐、深入剖析，直面中心建設存在的問題

自中心成立后，通過短信、智能外呼、手機銀行彈窗/消息中心/輪播圖/次頁簽/生活頁簽、公眾號精準推送等渠道，采取組合方式，開展了升金有禮、工享回歸禮、成長嘉年華、湘約生日禮等20多項運營活動，取得了一定成效，但也存在一些問題。

運營目標需進一步聚焦。2024年運營目標為“月日均金融資產(chǎn)1萬元以上個人客戶單邊提級130萬戶和月日均金融資產(chǎn)20萬以下個人客戶日均金融資產(chǎn)余額凈增325億元”，但在實際運營過程中，運營策略仍較多定位于手機銀行新增或手機銀行促活層面，如1—5月中心自主共開展180次運營，其中針對客戶金融資產(chǎn)的運營僅19次，占比10.5%，未全面針對客戶產(chǎn)品滲透、資產(chǎn)提級和其他業(yè)務部門關(guān)注的目標實施運營，有待強化目標導向。

運營閉環(huán)需進一步打磨。數(shù)字化運營閉環(huán)包括客戶洞察、活動策劃、內(nèi)容生產(chǎn)、協(xié)同觸客、訴求管理、監(jiān)測反饋等環(huán)節(jié)，但目前中心大部分工作主要針對活動策劃、協(xié)同觸客，在洞察分析、內(nèi)容生產(chǎn)、訴求管理和監(jiān)測反饋等方面產(chǎn)能不足，如完整的洞察分析僅代發(fā)客群和腰部客群兩份，內(nèi)容生產(chǎn)完全依賴第三方公司支持，自主產(chǎn)出新媒體素材為0，1—5月聯(lián)動相關(guān)部門的運營活動僅29次，占全部運營場次16%，數(shù)字化運營閉環(huán)存在缺失現(xiàn)象，有待采取先行先試、掛圖作戰(zhàn)等方式，逐漸完善運營閉環(huán)，提升運營產(chǎn)能。

成效評估需進一步深化。在運營策略實施過程中，大部分需通過實時數(shù)據(jù)商業(yè)智能平臺BI、知客平臺EIOP、智能交互服務平臺RCS、客戶服務中心信息化管理平臺CCIS等多個系統(tǒng)進行操作，系統(tǒng)多、環(huán)節(jié)多、頻率高。對中心工作成效的評估，除考慮資產(chǎn)提級、產(chǎn)品滲透等結(jié)果類指標外，尚需納入多系統(tǒng)協(xié)同、數(shù)據(jù)分析頻次等過程類指標，實現(xiàn)評估工作體系化。

統(tǒng)籌規(guī)劃需進一步強化。雖然已明確專業(yè)部門提供產(chǎn)品、基層機構(gòu)提供資源保障，提出數(shù)字化運營需求，由中心統(tǒng)籌實施，但實際運營過程中，主要專業(yè)部門均具備自有運營系統(tǒng)和工具，如個金條線的DIMO系統(tǒng)、對公條線的DCOM系統(tǒng)，且二級分行也有上述相關(guān)系統(tǒng)的操作權(quán)限。為避免對客戶重復打擾、運營空白、提高資源投放效率，有必要通過技術(shù)手段和管理措施，進一步強化中心在數(shù)字化運營方面的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，達到降本增效的目的。

運營能力需進一步提升。數(shù)字化運營工作涉及個人和對公業(yè)務，專業(yè)跨度大、領域多，客戶需求復雜多樣，對運營能力要求更高，挑戰(zhàn)更大。中心既需要加強理論學習，向系統(tǒng)內(nèi)先進分行學習、向優(yōu)秀同業(yè)學習，更需要在大量的實踐中不斷總結(jié)，通過更多艱苦工作的歷練，更多激烈競爭的錘煉，更多嚴峻壓力的考驗，才能打造一支站位高、業(yè)務精、作風硬的運營湘軍。

統(tǒng)一思想、規(guī)劃先行，努力鍛造助推經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“新引擎”

湖南工行積極抓住新時代中部地區(qū)崛起的新機遇，種好“分田到戶、按戶考核”客戶維護體系的“責任田”，把握“四增兩提”工作路徑和打贏高質(zhì)量協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展“五仗”工作任務，高標定位建設數(shù)字化運營中心，力爭將數(shù)字化運營轉(zhuǎn)化為促進湖南工行高質(zhì)量協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的新質(zhì)生產(chǎn)力、發(fā)掘存量客戶價值的新動能。

統(tǒng)一思想，凝聚發(fā)展共識?？蛻羰且磺泄ぷ鞯某霭l(fā)點，要堅持以人民為中心的價值取向，落實總行“分田到戶”工作要求，搶抓發(fā)展機遇，發(fā)揮好數(shù)字化運營對競爭力提升的撬動作用，建立策略、用好平臺，緊抓客戶痛點，推動從“產(chǎn)品獲客”向“運營獲客”轉(zhuǎn)變，從單點策略向多樣策略轉(zhuǎn)變，提升運營質(zhì)效，強化賦能發(fā)展，夯基礎、立品牌、強聯(lián)動、建生態(tài)，認真謀劃數(shù)字化運營提質(zhì)進位的思路和策略，將數(shù)字化運營努力鍛造為助推經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“新引擎”，推進業(yè)務加快發(fā)展。

加強規(guī)劃，打造賦能生態(tài)。要根據(jù)最新的國家戰(zhàn)略、監(jiān)管規(guī)定和總行要求，加強機制設計，不斷調(diào)優(yōu)迭代，力爭打造全域觸達、數(shù)據(jù)驅(qū)動、協(xié)同高效的數(shù)字化運營中心。聚焦高質(zhì)量協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，圍繞增強數(shù)字化動能，做好手機銀行、“工銀e生活”、微信、第三方平臺等線上平臺集約運營，推動運營體系從聚焦線上、單渠道觸達向全域協(xié)同觸達轉(zhuǎn)型、從平臺流量運營向價值貢獻轉(zhuǎn)型、從專家規(guī)則向數(shù)據(jù)策略驅(qū)動轉(zhuǎn)型，著力構(gòu)建數(shù)字化運營新生態(tài)。

強化隊伍，配備優(yōu)秀人才。一方面通過系統(tǒng)內(nèi)部招聘、科技精英橫向交流、跟班學習等方式，增加中心人員隊伍力量，按照中心運營管理、運營組織、運營策劃、數(shù)據(jù)運營等崗位分工，優(yōu)化勞動組合，加強中心成員的分工與協(xié)作，培養(yǎng)綜合化運營人才。另一方面以全省網(wǎng)絡金融專家組成員和各部門業(yè)務骨干為基礎，通過專項競賽、重點課題、聯(lián)席會議、重要客群、線上線下一體化運營等形式，定期開展橫向和縱向聯(lián)動，增強業(yè)務部門/二級分行數(shù)字化運營意識，賦能基層機構(gòu)和業(yè)務部門，形成需求反饋、運營實施、聯(lián)合推廣的合力。

對標先進，提升運營能力。結(jié)合先進行交流學習和典型案例，依托總行EIOP系統(tǒng)投產(chǎn)和遠程銀行中心運營指導，制定《湖南分行數(shù)字化運營中心能力提升清單》，從新工具、新產(chǎn)品、新手段、新場景、新策略等角度，確定中心待提升能力類型、時間計劃、需聯(lián)動機構(gòu)，每季度開展一次與系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)、同業(yè)、外部陪跑公司的交流學習，對表排查，及時解決中心能力建設中存在的問題，進一步打磨運營支撐能力，構(gòu)建能力形成、沉淀、復用、輸出的閉環(huán)提升機制。

建立機制，開展常態(tài)化工作。每月召開一次面向二級分行的數(shù)字化運營培訓班，每月從資產(chǎn)提級、產(chǎn)品滲透、典型案例等維度通報數(shù)字化運營情況，每月月初通過網(wǎng)點海報圖片、湖南權(quán)益中心等線上線下渠道發(fā)布《湖南分行活動日歷》，每季度召開一次面向各業(yè)務部門的數(shù)字化運營聯(lián)席會議，每月更新《常用腳本庫》和《運營策略庫》，每年組織一次數(shù)字化運營專項課題研究，通過常態(tài)化工作機制，以數(shù)字化運營更好賦能客戶經(jīng)營、產(chǎn)品營銷和價值提升。

責任編輯_曲玲玓