過去我們研究管理問題，背后的邏輯假設(shè)是增長，而現(xiàn)在這個(gè)假設(shè)需要調(diào)整。

當(dāng)前，管理面臨的最大的挑戰(zhàn)是邏輯假設(shè)變了，即經(jīng)濟(jì)從擴(kuò)張期進(jìn)入收縮期，這是企業(yè)當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)。過去我們研究管理問題，背后的邏輯假設(shè)是增長，而現(xiàn)在這個(gè)假設(shè)需要調(diào)整，我們要了解經(jīng)濟(jì)從擴(kuò)張邁入收縮期，企業(yè)都在關(guān)心什么，在頭疼什么？

最近這半年，我拜訪了幾十家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)界的人關(guān)心怎么克服“內(nèi)卷”，怎么在低利潤甚至無利潤的情況下生存。企業(yè)低增長甚至不增長，消費(fèi)者低消費(fèi)甚至不消費(fèi)，這是現(xiàn)在企業(yè)面臨的真實(shí)環(huán)境。在收縮狀態(tài)下，企業(yè)管理主題是什么？面臨的主要問題是什么？這些對(duì)中國現(xiàn)代企業(yè)來講，可能是新問題，但我們可以從世界范圍來看，大致有兩類企業(yè)能夠度過低迷期。

第一類根本不去考慮時(shí)代和大環(huán)境的問題，唯一思考的是企業(yè)怎么盈利，怎么生存下去。那些在蕭條期發(fā)展起來的企業(yè)都是生產(chǎn)率極高的企業(yè)。比如，在1930年左右的大蕭條時(shí)期完成機(jī)械化的企業(yè)；在20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)時(shí)期，從機(jī)械化完成了電氣化的企業(yè)；20世紀(jì)90年代，從電氣化完成了自動(dòng)化的企業(yè)。對(duì)中國企業(yè)的啟示是：如何讓效率進(jìn)一步提升？所以，當(dāng)前企業(yè)的管理主線就是如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率量級(jí)提升，讓生產(chǎn)效率產(chǎn)生量變。生產(chǎn)效率提高不僅是新技術(shù)的引入，也包括商業(yè)模式的更新。我們要去研究美國、日本、韓國在低迷期崛起的企業(yè)是什么樣子的？比如日本的優(yōu)衣庫，在經(jīng)濟(jì)低迷期引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)，創(chuàng)新了商業(yè)模式，降低了治理成本。

第二類是全新創(chuàng)新的企業(yè)，做的生意是從無到有。比如說20世紀(jì)70年代產(chǎn)生的蘋果公司，20世紀(jì)90年代末產(chǎn)生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)都是做全新的產(chǎn)品，或者創(chuàng)造全新的商業(yè)模式。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家辜朝明的說法，人均GDP達(dá)到2萬美元以上的經(jīng)濟(jì)體，創(chuàng)新力會(huì)較為充分。因?yàn)閯?chuàng)新力取決于人口的質(zhì)量，當(dāng)你的GDP在1萬美元以下的時(shí)候，人的創(chuàng)新能力沒那么強(qiáng)。

我們國家的企業(yè)管理是多元的，一些頭部企業(yè)在做原始創(chuàng)新（類似于華為這樣的高科技企業(yè)）；另一些企業(yè)在做品類創(chuàng)新，不做技術(shù)上特別大的突破，而是圍繞著客戶價(jià)值去改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)商業(yè)模式；還有一些就是在存量上努力提高效率。從這個(gè)意義上來看，當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源管理機(jī)制的局限性在哪里？我們所掌握的管理知識(shí)、管理理論，所倡導(dǎo)的管理方法、管理工具，是否能跟企業(yè)面臨的時(shí)代命題對(duì)接？

我們這么多年研究的管理體系大致分兩類：一是華為式的管理，強(qiáng)調(diào)高績效、高激勵(lì)、高壓力等，這是建立在每個(gè)員工都是奮斗者的人才假設(shè)基礎(chǔ)上的；二是以美的為代表的擴(kuò)張式管理。擴(kuò)張的邏輯是每年一定要?jiǎng)?chuàng)造更大的增量。但現(xiàn)在的大環(huán)境不增長了，擴(kuò)張的邏輯不成立，過去那套擴(kuò)張的機(jī)制和人才政策，便不可能有效。未來在中國崛起的企業(yè)可能是從社區(qū)、從三四線市場(chǎng)產(chǎn)生出來的企業(yè)，因?yàn)樽龅氖欠?wù)于身邊老百姓的事情，在市場(chǎng)上鍛煉出了低成本、高效率的能力，這樣的企業(yè)有可能成為下一代的主流性企業(yè)。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）