每一次時代的變遷，都會引發(fā)生產(chǎn)方式的深刻變革。當前，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為土地、勞動力、資本和技術(shù)之外的第五大關(guān)鍵生產(chǎn)要素，社會也由此進入數(shù)字經(jīng)濟時代。國家“十四五”規(guī)劃從全局高度擘畫了數(shù)字中國建設(shè)藍圖；黨的二十大報告全面部署加快發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，促進數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合；中央金融工作會議、黨的二十屆三中全會提出做好數(shù)字金融等“五篇大文章”，為金融機構(gòu)服務(wù)數(shù)字經(jīng)濟提供了根本遵循和行動指南。在此背景下，商業(yè)銀行亟須變被動為主動、由外驅(qū)轉(zhuǎn)為內(nèi)驅(qū)，加快推進經(jīng)營模式、經(jīng)營體制的自我革新，積極培育適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代的金融新質(zhì)生產(chǎn)力和新型生產(chǎn)關(guān)系，以高質(zhì)量金融服務(wù)助力經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已成為商業(yè)銀行融入時代、搶抓機遇、自我蝶變的“必選答案”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行融入數(shù)字經(jīng)濟的必然選擇

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是推動數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合的關(guān)鍵路徑。數(shù)字經(jīng)濟的內(nèi)涵包括數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化兩方面。數(shù)字產(chǎn)業(yè)化是數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)，是以數(shù)字技術(shù)為核心的新興產(chǎn)業(yè)，如移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等；產(chǎn)業(yè)數(shù)字化則是數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，是利用數(shù)字技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全要素數(shù)字化升級和變革的過程，其本質(zhì)就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來模式創(chuàng)新、產(chǎn)出增加和效率提升，是促進數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟深度融合、釋放數(shù)字技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展乘數(shù)作用的重要途徑。例如，銀行通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高業(yè)務(wù)的自動化、智能化水平，促進金融生態(tài)建設(shè)和金融服務(wù)創(chuàng)新，進一步推動數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行做好數(shù)字金融“大文章” 的本質(zhì)要求。數(shù)字金融是數(shù)字經(jīng)濟在金融行業(yè)的數(shù)字化應(yīng)用場景。對于商業(yè)銀行而言，做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型就等同于做好數(shù)字金融“大文章”。從宏觀層面看，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，做好科技金融、綠色金融等“大文章”，為銀行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進行賦能，切實發(fā)揮金融作為經(jīng)濟“血脈”的職責。從微觀層面看，一方面，助力金融服務(wù)提質(zhì)增效。例如，通過引入新技術(shù)，精準識別響應(yīng)客戶金融需求、有效評估控制信貸風(fēng)險、實時監(jiān)控防范交易欺詐行為等。另一方面，推動金融服務(wù)覆蓋率的提高。例如，客戶通過手機銀行等線上服務(wù)平臺，可以隨時隨地獲取金融信息，享受便捷金融服務(wù)；客戶經(jīng)理通過PAD等線上營銷工具，可以走出網(wǎng)點，開展服務(wù)外拓。金融服務(wù)不再受時間、空間的限制。

商業(yè)銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個典型特征

以客戶為中心是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本出發(fā)點。傳統(tǒng)銀行以產(chǎn)品為中心，重點是經(jīng)營產(chǎn)品，客戶只是產(chǎn)品的銷售對象。隨著前沿數(shù)字技術(shù)與傳統(tǒng)金融要素加速融合，客戶需求和行為模式持續(xù)轉(zhuǎn)變，客戶成為一切經(jīng)營活動的出發(fā)點，銀行需要更好地適應(yīng)客戶需求的不斷變化，通過提高客戶黏性，帶動產(chǎn)品銷售。銀行向“以客戶為中心”的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)在平臺建設(shè)上，就是要不斷優(yōu)化流程、提升客戶體驗；體現(xiàn)在客戶服務(wù)上，就是要將傳統(tǒng)金融服務(wù)深度融入到客戶的生產(chǎn)、生活場景中；體現(xiàn)在產(chǎn)品營銷上，就是要從客戶的視角進行產(chǎn)品整合和營銷整合，不讓客戶挑花眼、不重復(fù)打擾客戶。

提升“用數(shù)”能力是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)涵。數(shù)據(jù)是數(shù)字經(jīng)濟時代的核心新型生產(chǎn)要素。商業(yè)銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要堅持數(shù)據(jù)驅(qū)動，提升“用數(shù)”思維水平，加快“用數(shù)”行動，利用數(shù)據(jù)定位問題、解決問題，激活數(shù)據(jù)要素潛能，提升整體服務(wù)質(zhì)效。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，銀行通過“數(shù)據(jù)+算法”的人機協(xié)同，在算法中重新定義客戶與銀行的關(guān)系，建立全渠道、全場景、全鏈路的數(shù)據(jù)應(yīng)用閉環(huán)，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化的螺旋上升，釋放“數(shù)據(jù)要素×金融服務(wù)”的放大、疊加、倍增作用?？梢哉f，數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略資源，“用數(shù)”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)涵。

做強線上經(jīng)營是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點方向。進入數(shù)字經(jīng)濟時代，客戶行為的線上化要求銀行經(jīng)營線上化。商業(yè)銀行依托手機銀行等線上平臺經(jīng)營客戶的能力，已成為衡量金融機構(gòu)是否強大的重要標準之一。尤其是隨著人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，線上經(jīng)營能夠為銀行帶來海量、高質(zhì)量數(shù)據(jù)，有效補充傳統(tǒng)銀行在客戶行為數(shù)據(jù)積累方面的不足，為商業(yè)銀行訓(xùn)練私有化大模型、深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅實根基。線上經(jīng)營的前提和基礎(chǔ)是流量，沒有流量，就沒有客戶和賬戶基礎(chǔ)，產(chǎn)品銷售、價值轉(zhuǎn)化更無從談起。各大國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行紛紛將手機銀行月活躍用戶數(shù)（MAU）作為核心指標，全面推進線上經(jīng)營能力建設(shè)。

變革生產(chǎn)關(guān)系是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本要求。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會改變銀行的經(jīng)營本質(zhì)，但會利用新技術(shù)解構(gòu)和重塑經(jīng)營管理模式，其本質(zhì)是對銀行生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展可劃分為兩個階段。第一個階段主要是由外而內(nèi)的生產(chǎn)力提升，由外部客戶需求驅(qū)動，通過金融科技應(yīng)用、線上平臺建設(shè)、線上產(chǎn)品創(chuàng)新等手段，在消費端增加線上服務(wù)供給，從而提升線上服務(wù)體驗。第二階段是由內(nèi)而外的生產(chǎn)關(guān)系重塑，由高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生需求驅(qū)動，通過調(diào)整勞動組合、優(yōu)化運作機制和作業(yè)流程等方式，在供給端重塑數(shù)字化經(jīng)營模式，從而提升內(nèi)部效能。當前，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)，普遍處在第一階段向第二階段換擋的時期，體現(xiàn)為思維、營銷、運營、風(fēng)控、組織等各方面的全新轉(zhuǎn)變。

商業(yè)銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要把握好的幾對關(guān)系

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及面廣、復(fù)雜程度高。多數(shù)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位與執(zhí)行規(guī)劃不夠清晰、機制融合與組織保障不夠完善、轉(zhuǎn)型成效缺乏客觀評價。商業(yè)銀行需要注重運用系統(tǒng)思維、辯證思維、全局思維提高認識，把握轉(zhuǎn)型的核心要義和根本目標，著重處理好戰(zhàn)略規(guī)劃、實施推進、資源配套、落地評價四個方面工作關(guān)系。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，兼顧整體推進與階段性目標見效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是內(nèi)部的修修補補，而是脫胎換骨，在市場競爭中重新定位，形成新的核心競爭力。商業(yè)銀行要從自身資源稟賦與約束條件出發(fā)，明確清晰的轉(zhuǎn)型定位和路徑規(guī)劃。一方面，需要頂層設(shè)計、繪制藍圖，以解決實際業(yè)務(wù)問題為目標，明確體系化的中長期規(guī)劃，統(tǒng)籌實施組織機制、業(yè)務(wù)模式、人力資源和企業(yè)文化等方面的配套改造，凝聚全行共識。另一方面，也要小步快跑、循序漸進，兼顧階段性目標的達成，制定可持續(xù)的落地實施路線圖，邊建邊用、以用促建，以場景落地為抓手，以業(yè)務(wù)能力的邊際改善為指引，密切跟蹤、持續(xù)迭代，不斷積累轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

在實施推進方面，堅持科技賦能與業(yè)務(wù)引領(lǐng)融合。數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，使得業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的邊界愈加模糊。銀行要認識到，金融科技可以彌補不同業(yè)務(wù)場景、各個鏈路環(huán)節(jié)的專業(yè)能力，創(chuàng)新工作模式，更好服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展。銀行更要認識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不等同于簡單的做項目、上系統(tǒng)，不是金融科技單方面的變革，需要回歸數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)價值本質(zhì)，打破前中后臺部門、條線的邊界，加強“業(yè)技數(shù)”融合交流，以科技賦能業(yè)務(wù)、以業(yè)務(wù)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，銀行的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)方案才能聯(lián)結(jié)成為一個有機的整體。

在組織保障方面，堅持高層重視與全員參與并舉。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個觸及經(jīng)營管理方方面面的長期過程，需要商業(yè)銀行保證廣泛的、有力的、持續(xù)的資源投入。既要形成自上而下的改革決心，將轉(zhuǎn)型工作提到“一把手工程”的高度，統(tǒng)籌推進、合力實施，解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全局性、綜合性問題；也要建立自下而上的變革基礎(chǔ)，尤其要注重分行轉(zhuǎn)型能力的培養(yǎng)，設(shè)置專門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型負責機構(gòu)，確保各項轉(zhuǎn)型工作能夠落到實處，同時要避免“上熱中溫下冷”，提高基層機構(gòu)轉(zhuǎn)型參與度和獲得感，廣泛培養(yǎng)一批符合數(shù)字經(jīng)濟時代要求的復(fù)合型人才。

在落地評價方面，堅持要素評估與成效評估結(jié)合。隨著商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷走深向?qū)崳绾斡行Ш饬哭D(zhuǎn)型成效，提高銀行上下獲得感，是各銀行必須研究的課題。一套科學(xué)合理、符合實際的量化評價體系，既要評價“有沒有做”，即從銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必備要素，如戰(zhàn)略、組織、技術(shù)和數(shù)據(jù)等維度出發(fā)，考察銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。也要評價“做得好不好”，即從轉(zhuǎn)型的價值和業(yè)務(wù)成效出發(fā)，以最終業(yè)務(wù)目標為落腳點，考察數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否有效解決了一線問題、提升了業(yè)務(wù)運行效率。業(yè)界現(xiàn)有的評估體系大多集中在前者，隨著銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深化，亟須結(jié)合兩方面評估內(nèi)容，更好地衡量整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果，指明轉(zhuǎn)型方向。

農(nóng)業(yè)銀行推進線上經(jīng)營數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索與實踐

作為國有大型商業(yè)銀行，農(nóng)業(yè)銀行始終堅持金融工作的政治性、人民性，將做好“五篇大文章”作為首要政治任務(wù)，以線上經(jīng)營作為重要發(fā)力點，積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建全渠道、全鏈路、全場景、數(shù)據(jù)化的線上金融服務(wù)能力，全力實現(xiàn)“以客戶為中心”，以數(shù)字金融發(fā)展賦能人民群眾美好生活。

以“用數(shù)”為主線，明確邊建邊用的轉(zhuǎn)型路徑。農(nóng)業(yè)銀行秉承“一張藍圖繪到底”的理念，將數(shù)字經(jīng)營戰(zhàn)略作為全行三大戰(zhàn)略之一，持續(xù)深入推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，著力打造線上經(jīng)營能力。在整體定位上，將掌銀作為線上經(jīng)營主陣地，始終堅持“一個App”策略和“一部手機走天下”服務(wù)理念，以數(shù)據(jù)和“用數(shù)”為核心、以金融科技創(chuàng)新為驅(qū)動，全面推進產(chǎn)品服務(wù)集成，引領(lǐng)全行線上綜合化經(jīng)營。在路徑安排上，將線上經(jīng)營能力提升納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點工程項目，由點及面、邊建邊用，從夯實平臺基礎(chǔ)到聚焦精準應(yīng)用，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，在項目實踐中形成業(yè)務(wù)需求與“用數(shù)”能力相互促進、螺旋式提升的良性循環(huán)，探索出“用數(shù)五步閉環(huán)”、營銷“5P+”等數(shù)字化運營方法，貫通“數(shù)據(jù)賦能—精準識別—前端營銷”的全流程經(jīng)營鏈路，沉淀了一批階段性、標志性成果，讓轉(zhuǎn)型成果迅速惠及業(yè)務(wù)一線。

以流量為牽引，推進業(yè)技數(shù)融合的實施機制。農(nóng)業(yè)銀行圍繞掌銀MAU這一核心指標，按照“優(yōu)平臺、聚流量、提價值”的思路，分階段推進線上經(jīng)營數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)線上經(jīng)營實現(xiàn)了從平臺支撐的1.0時代，到流量經(jīng)營的2.0時代，再到協(xié)同經(jīng)營的3.0時代，不斷推動新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展。優(yōu)平臺方面，通過連續(xù)三年實施“掌銀發(fā)展工程”，持續(xù)提升線上產(chǎn)品功能體驗，全面夯實線上經(jīng)營平臺基礎(chǔ)；聚流量方面，圍繞細分客群的策略設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)測閉環(huán)，逐步構(gòu)建線上流量分層分群精細化運營體系，不斷強化線上客戶基礎(chǔ)；提價值方面，以重點產(chǎn)品和重點客群為試點，創(chuàng)新探索傳統(tǒng)主動營銷與掌銀旅程營銷相結(jié)合的精準營銷模式，持續(xù)釋放線上經(jīng)營價值。不斷突破條線壁壘，調(diào)動整合研發(fā)、營銷、運營等資源，初步形成融合發(fā)展的線上經(jīng)營格局。在業(yè)技數(shù)融合上，打造橫跨前臺業(yè)務(wù)部門、平臺渠道部門以及中后臺支持部門的多部門協(xié)同機制和敏捷迭代研發(fā)機制，提升數(shù)據(jù)供給、技術(shù)交付和業(yè)務(wù)響應(yīng)能力；在平臺共建共營上，以優(yōu)質(zhì)線上產(chǎn)品服務(wù)為依托，構(gòu)建平臺引流、流量分發(fā)、價值轉(zhuǎn)化的良性循環(huán)，提升各部門創(chuàng)新功能、優(yōu)化體驗、營銷產(chǎn)品的積極性和參與度。截至2024年9月末，農(nóng)業(yè)銀行掌銀MAU實現(xiàn)了三年翻一番，突破2.4億戶；日活躍客戶峰值超過4000萬，是2 萬多個線下網(wǎng)點到客總數(shù)的30多倍，掌銀月活客戶的人均資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）遠超全行個人客戶平均值。

以提升質(zhì)效為導(dǎo)向，探索線上線下協(xié)同經(jīng)營模式。農(nóng)業(yè)銀行從“構(gòu)建與新質(zhì)生產(chǎn)力相適應(yīng)的新型生產(chǎn)關(guān)系”的高度，統(tǒng)籌推動線上經(jīng)營能力向線下延伸，著力整合“線上流量觸客廣”和“線下服務(wù)資源多”兩方面優(yōu)勢，深入探索線上線下全渠道協(xié)同經(jīng)營模式。通過技術(shù)和數(shù)據(jù)將各級機構(gòu)人員充分“武裝”、整合起來，加快打造數(shù)字化的新型組織協(xié)作關(guān)系?？傂袕娀y(tǒng)一支撐，承擔平臺統(tǒng)建、數(shù)據(jù)賦能、流程再造、示范推進等全局性工作，統(tǒng)籌優(yōu)化產(chǎn)品制度流程；分行強化集約經(jīng)營，負責轄內(nèi)客戶的線上批量化經(jīng)營、總行平臺和策略的落地應(yīng)用、下級機構(gòu)營銷線索的統(tǒng)籌整合等，橫向支持各條線業(yè)務(wù)發(fā)展，縱向強化對基層的統(tǒng)一運營支持；基層強化工具應(yīng)用，通過營銷PAD等數(shù)字化工具平臺，深度參與線上經(jīng)營，有效承接線上策略線索，為客戶提供一對一的個性化服務(wù)。構(gòu)建觸客成本“由低到高”、觸客精度“由粗到細”的全渠道漏斗式營銷模式，形成“掌銀平臺規(guī)模布放+分行線上批量觸客+基層行線下精準對接”的線上線下全渠道協(xié)同打法。“個人e貸”“惠農(nóng)e貸”等試點產(chǎn)品，在精準識別目標客戶、帶動貸款投放等方面效果突出，顯示出線上向線下賦能、線下向線上引流的巨大潛力。

以業(yè)務(wù)有感為標尺，構(gòu)建全方位量化評價體系。農(nóng)業(yè)銀行在傳統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型評價的基礎(chǔ)上，以是否解決業(yè)務(wù)突出問題、是否產(chǎn)生業(yè)務(wù)實效作為衡量標尺，從評價“有沒有做”向評價“做得好不好”深化，逐漸摸索出一套業(yè)務(wù)視角下的量化評價體系。橫向協(xié)同，以正向激勵為主，強化對各部門線上產(chǎn)品運營能力的評價，促進形成經(jīng)營合力；縱向傳導(dǎo)，以過程評價為抓手，健全多維度綜合評價體系，推動分行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變；靶向聚焦，以最終業(yè)務(wù)目標為落腳點，建立“一面三度”評價指標，評估“數(shù)據(jù)+算法”在業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用的覆蓋面、廣度、深度和精度，推動數(shù)字化手段工具“真替真用”。

（作者系中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)金融部總經(jīng)理）

責任編輯：楊生恒

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