在經(jīng)濟(jì)下行壓力和市場(chǎng)波動(dòng)影響下，城商行傳統(tǒng)的支行績(jī)效考核模式普遍存在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)滯后、組織與個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)邊界不清、對(duì)支行管理人員履職績(jī)效評(píng)價(jià)不精確、阻礙干部輪崗交流等問(wèn)題，不能滿足業(yè)務(wù)提升的需求，因此績(jī)效考核的優(yōu)化與創(chuàng)新十分迫切。

城商行支行績(jī)效考核現(xiàn)存問(wèn)題

城商行支行績(jī)效考核多以等級(jí)行評(píng)定、年度績(jī)效考核為主，但隨著金融市場(chǎng)環(huán)境變化及銀行內(nèi)部管理需求變化，考核過(guò)程中逐漸顯露以下問(wèn)題。

等級(jí)行評(píng)定結(jié)果存在滯后性。等級(jí)行評(píng)定通過(guò)量化比較形成明確的排名與差異，展現(xiàn)支行的經(jīng)營(yíng)狀況與風(fēng)險(xiǎn)水平，其中風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)指標(biāo)占據(jù)重要地位。城商行支行當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)與分配往往參考等級(jí)行評(píng)定結(jié)果，而等級(jí)行評(píng)定是基于過(guò)去某個(gè)時(shí)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的靜態(tài)評(píng)價(jià)結(jié)果，應(yīng)用于當(dāng)期績(jī)效分配存在不匹配的問(wèn)題。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)暴露通常具有一定的滯后性，等級(jí)行評(píng)定結(jié)果對(duì)支行當(dāng)期經(jīng)營(yíng)狀況與風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)價(jià)存在一定滯后性。

組織與個(gè)人績(jī)效存在模糊性。年度績(jī)效考核通常以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主，從多個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效和綜合貢獻(xiàn)。但綜合評(píng)價(jià)結(jié)果難以區(qū)分組織績(jī)效與個(gè)人貢獻(xiàn)，且其中存量指標(biāo)較多，存在組織績(jī)效整體較好但個(gè)人當(dāng)期履職表現(xiàn)一般的情形，導(dǎo)致在支行管理人員個(gè)人績(jī)效工資、履職評(píng)價(jià)、職位晉升等方面缺少衡量標(biāo)準(zhǔn)和有力的“抓手”。

管理人員輪崗交流中存在負(fù)作用。等級(jí)行評(píng)定偏重中長(zhǎng)期和存量指標(biāo)，評(píng)定結(jié)果與歷任管理人員履職表現(xiàn)具有一定相關(guān)性，新交流管理人員不愿承擔(dān)歷史風(fēng)險(xiǎn)因素所導(dǎo)致的結(jié)果；年度績(jī)效考核結(jié)果難以體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和努力程度，在支行管理人員輪崗交流過(guò)程中普遍存在愿意去業(yè)績(jī)基礎(chǔ)好的支行“躺贏”，而不愿去業(yè)績(jī)基礎(chǔ)差的支行“奮斗”的現(xiàn)象。因此，在發(fā)展不均衡支行間的輪崗交流存在一定的阻力。

HRDP理念的象限評(píng)級(jí)法

人力資源發(fā)展平臺(tái)（HR Development Platform，HRDP）強(qiáng)調(diào)人力資源工作應(yīng)全面服務(wù)組織、賦能業(yè)務(wù)和成就員工。HRDP將人力資源工作全方位滲透到組織發(fā)展中，它既是業(yè)務(wù)伙伴，也是支持業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的支撐平臺(tái)，全方位拓寬HR工作的視角。以B城商行為例，基于HRDP理念，該行推出支行象限評(píng)級(jí)法，并嘗試運(yùn)用至其支行績(jī)效考核，取得了一定效果。

建立評(píng)價(jià)支行當(dāng)期績(jī)效的方法。搭建能夠體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的評(píng)價(jià)模型，最大限度剔除存量指標(biāo)和歷史風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)支行當(dāng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響，以當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展情況評(píng)價(jià)當(dāng)期管理人員的履職表現(xiàn)；提出發(fā)展良好與發(fā)展滯后支行的識(shí)別方法，總結(jié)分享發(fā)展良好支行的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)落后支行進(jìn)行重點(diǎn)幫扶與指導(dǎo)；根據(jù)評(píng)價(jià)模型，按季度業(yè)績(jī)將支行精準(zhǔn)定位到五個(gè)對(duì)應(yīng)象限內(nèi)，分類(lèi)施策，不斷嘗試績(jī)效改進(jìn)與持續(xù)提升的方法，賦能全行業(yè)務(wù)發(fā)展。

形成個(gè)人履職評(píng)價(jià)的成績(jī)單。象限評(píng)級(jí)選取相對(duì)更能刻畫(huà)個(gè)人履職表現(xiàn)的考核指標(biāo)，降低組織層面影響績(jī)效的客觀因素，評(píng)價(jià)結(jié)果可作為支行管理人員個(gè)人履職評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，促使管理人員對(duì)號(hào)入座，采取相適配的改進(jìn)措施，內(nèi)力外力雙向驅(qū)動(dòng)，逐步解決支行發(fā)展不均衡的問(wèn)題。

繪制支行績(jī)效提升的導(dǎo)航圖。象限評(píng)級(jí)以當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展情況為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重增量考核，評(píng)價(jià)結(jié)果反映業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況的靈敏度高，能夠識(shí)別出存量業(yè)績(jī)基礎(chǔ)較好但當(dāng)期發(fā)展落后的支行，避免“吃老本”“躺贏”等現(xiàn)象，充分體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，激發(fā)支行管理人員的營(yíng)銷(xiāo)積極性，促進(jìn)支行管理人員在發(fā)展不均衡的支行間輪崗交流，為落后支行注入資源與活力，為組織在人才選拔、輪崗交流方面提供有力支持。

象限評(píng)級(jí)操作步驟

明確思路與目標(biāo)。等級(jí)行評(píng)定、年度績(jī)效考核是銀行管理的重要工具，象限評(píng)級(jí)則是績(jī)效改進(jìn)的必要手段，三種考核方式結(jié)合使用，既可以客觀全面評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成效，又可以聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)業(yè)績(jī)提升。

選取關(guān)鍵指標(biāo)。以B城商行為例，該行結(jié)合其戰(zhàn)略規(guī)劃、董事會(huì)下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)工作重點(diǎn)及支行發(fā)展現(xiàn)狀，選取發(fā)展指標(biāo)和撥備前人均利潤(rùn)兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)支行當(dāng)期發(fā)展情況進(jìn)行考核評(píng)級(jí)，最大限度剔除存量因素，充分體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。發(fā)展指標(biāo)是對(duì)支行當(dāng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況的動(dòng)態(tài)評(píng)估，撥備前人均利潤(rùn)是對(duì)支行盈利能力和員工貢獻(xiàn)效率的靜態(tài)評(píng)估。發(fā)展指標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)和普惠社會(huì)責(zé)任類(lèi)指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)包括對(duì)公貸款凈增額、對(duì)公存款凈增額、個(gè)人消費(fèi)貸款凈增額、個(gè)人存款凈增額、對(duì)公客戶拓展數(shù)、財(cái)富客戶凈增數(shù)、信用卡新增激活數(shù)、凈增活躍特約商戶數(shù)、個(gè)人手機(jī)銀行新增激活數(shù)；普惠社會(huì)責(zé)任類(lèi)指標(biāo)包括普惠型小微貸款凈增額、民營(yíng)企業(yè)貸款凈增額、綠色貸款凈增額、供應(yīng)鏈融資凈增額、普惠型小微貸款凈增戶數(shù)、涉農(nóng)貸款凈增額、普惠型涉農(nóng)貸款凈增額。

象限評(píng)級(jí)操作。根據(jù)組織戰(zhàn)略選取兩個(gè)維度關(guān)鍵指標(biāo)，將支行當(dāng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況劃分為五個(gè)象限，分類(lèi)施策，持續(xù)改進(jìn)，并識(shí)別出發(fā)展滯后支行進(jìn)行重點(diǎn)幫扶提升。其中“第五象限”是一個(gè)假設(shè)概念，實(shí)際應(yīng)用需結(jié)合特定模型來(lái)解釋。B城商行將第四象限內(nèi)排名后50%的支行劃分為第五象限，處于第五象限的支行發(fā)展指標(biāo)得分和撥備前人均利潤(rùn)排名均處于全行較低水平，因此將其評(píng)定為發(fā)展滯后支行。具體方法是對(duì)選取的關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)得分和撥備前人均利潤(rùn)分別由低至高進(jìn)行排序，以發(fā)展指標(biāo)50分位值與撥備前人均利潤(rùn)25分位值的交點(diǎn)為原點(diǎn)，X軸代表?yè)軅淝叭司麧?rùn)，Y軸代表發(fā)展類(lèi)指標(biāo)得分，將所有支行劃分至五個(gè)象限內(nèi)（見(jiàn)圖1）。

第一象限：發(fā)展指標(biāo)得分高于50分位值及以上，且撥備前人均利潤(rùn)高于25分位值及以上；第二象限：發(fā)展指標(biāo)得分排名高于50分位值及以上，且撥備前人均利潤(rùn)低于25分位值以下；第三象限：發(fā)展指標(biāo)得分低于50分位值以下，且撥備前人均利潤(rùn)高于25分位值及以上；第四象限：發(fā)展指標(biāo)得分處于50分位值至25分位值（含）之間，且撥備前人均利潤(rùn)處于25分位值至12.5 分位值（含）之間；第五象限（發(fā)展滯后支行）：發(fā)展指標(biāo)得分低于25分位值，且撥備前人均利潤(rùn)低于12.5 分位值。

績(jī)效改進(jìn)措施

針對(duì)五個(gè)象限內(nèi)支行發(fā)展特征，結(jié)合內(nèi)驅(qū)力與外驅(qū)力，采取相適配的績(jī)效改進(jìn)提升措施，逐步化解支行發(fā)展不均衡的問(wèn)題，不斷提高支行盈利能力，推動(dòng)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

內(nèi)驅(qū)措施。第一象限支行要充分發(fā)揮模范帶頭的作用，再接再厲，爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，同時(shí)向發(fā)展滯后支行傳授管理和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)發(fā)展滯后支行共同進(jìn)步。第二象限支行要主動(dòng)查找利潤(rùn)排名靠后的原因，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，提升創(chuàng)利能力。第三象限支行要提升綜合營(yíng)銷(xiāo)能力，針對(duì)周邊客戶的特點(diǎn)和結(jié)構(gòu)，制定切實(shí)可行的營(yíng)銷(xiāo)策略和計(jì)劃，并通過(guò)績(jī)效考核獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，充分調(diào)動(dòng)全行員工營(yíng)銷(xiāo)的積極性。第四象限支行要全面提高管理人員的管理能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，一方面強(qiáng)化內(nèi)部管理，主動(dòng)梳理落后原因和差距，形成團(tuán)隊(duì)合作和競(jìng)爭(zhēng)精神，打造積極向上的工作氛圍，另一方面通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣等激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)全員營(yíng)銷(xiāo)的積極性。第五象限支行為發(fā)展滯后支行，要立即全面分析發(fā)展滯后的原因，明確發(fā)展短板、資源條件等，主動(dòng)向優(yōu)秀支行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，明確階段性目標(biāo)，制定詳細(xì)推進(jìn)計(jì)劃，大力促進(jìn)支行綜合競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)能提升，實(shí)現(xiàn)“提位晉級(jí)”。

外驅(qū)措施。根據(jù)支行設(shè)置及業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況，采取以下處理措施，其中交流任職的支行管理人員可給予一年的保護(hù)期，保護(hù)期滿后次季度納入考核。一是績(jī)效面談。對(duì)連續(xù)兩個(gè)季度均為發(fā)展滯后的支行，一級(jí)支行班子對(duì)支行管理人員開(kāi)展績(jī)效面談，制定切實(shí)可行的整改措施，督促其積極營(yíng)銷(xiāo)、嚴(yán)格管理，全面提升業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)拓展能力和盈利能力。二是工資降級(jí)。對(duì)連續(xù)四個(gè)季度均為發(fā)展滯后的支行，支行管理人員工資降一級(jí)。通過(guò)管理人員工資降級(jí)的方式，拉開(kāi)收入差距，鞭策落后支行積極提升業(yè)績(jī)。發(fā)展滯后支行管理人員工資降級(jí)后，通過(guò)改進(jìn)提升連續(xù)兩個(gè)季度脫離發(fā)展滯后支行的，可恢復(fù)工資職級(jí)。三是降職免職。對(duì)連續(xù)或累計(jì)六個(gè)季度均為發(fā)展滯后的支行，經(jīng)一級(jí)支行認(rèn)定支行管理人員因管理能力弱、營(yíng)銷(xiāo)能力差、未履職盡責(zé)等原因不適宜擔(dān)任現(xiàn)職務(wù)的，對(duì)其進(jìn)行降職或免職處理，安排營(yíng)銷(xiāo)外拓崗位。同時(shí)將工作能力強(qiáng)、營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)的人員選配到相應(yīng)的崗位上，為發(fā)展滯后支行注入新活力。

持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)用象限評(píng)級(jí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取需結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，將支行工作目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊；同時(shí)，關(guān)鍵考核指標(biāo)并非一成不變，需要通過(guò)實(shí)踐不斷探索促進(jìn)支行發(fā)展提升的關(guān)鍵因素，不斷尋求改進(jìn)的空間，適時(shí)對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)做出調(diào)整，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，形成持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)。

精準(zhǔn)施策。隨著五象限評(píng)級(jí)逐漸運(yùn)用成熟，對(duì)支行發(fā)展評(píng)級(jí)精細(xì)化要求更高時(shí)，可嘗試十六象限評(píng)級(jí)。十六象限評(píng)級(jí)以發(fā)展指標(biāo)50分位值與撥備前人均利潤(rùn)25 分位值的交點(diǎn)為原點(diǎn)，通過(guò)發(fā)展指標(biāo)和撥備前人均利潤(rùn)兩個(gè)維度，將支行劃分至四個(gè)象限，再分別對(duì)四個(gè)象限內(nèi)支行進(jìn)行四個(gè)子象限劃分，最終將支行劃分至十六個(gè)象限內(nèi)（見(jiàn)圖2）。十六象限評(píng)級(jí)對(duì)支行發(fā)展情況的評(píng)價(jià)更為精準(zhǔn)，便于針對(duì)支行不同發(fā)展特征精準(zhǔn)施策，不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和運(yùn)營(yíng)效率。

增加價(jià)值。績(jī)效考核是手段不是目的，因此關(guān)注考核結(jié)果運(yùn)用顯得尤為重要，通過(guò)考核結(jié)果分析和改善影響績(jī)效的環(huán)境因素與個(gè)人因素，提升個(gè)人能力和改進(jìn)工作方法，不斷提升績(jī)效管理水平、促進(jìn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（作者單位：蘭州銀行人力資源部〔黨委組織部〕，

其中韓佳峻系總經(jīng)理〔部長(zhǎng)〕）

責(zé)任編輯：楊生恒

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