對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者而言，擔(dān)任CEO是職業(yè)生涯的一個(gè)重要目標(biāo)，是數(shù)十年努力后到達(dá)的職業(yè)頂峰。

在任何組織中，CEO一職都堪稱是最具挑戰(zhàn)性和要求最高的工作，尤其是在充滿不確定性和動(dòng)蕩的當(dāng)下。

每天，CEO需要就諸多問題做出大大小小的決策，這往往需要在多種可能結(jié)果中取得最優(yōu)解并在難以取舍的各種問題上達(dá)成平衡。

與CEO們的對(duì)話表明，這些決策時(shí)刻往往會(huì)涉及五大困境中的一個(gè)或幾個(gè)。（參見圖1）

圖1： 五大常見困境給CEO 們帶來(lái)挑戰(zhàn)，他們需要在彼此競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)間取得平衡

維持核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)為未來(lái)而創(chuàng)新

出于對(duì)知名品牌歷史和商業(yè)價(jià)值的尊重，大多數(shù)CEO會(huì)認(rèn)為，維持核心業(yè)務(wù)至為重要。

曾任西門子總裁兼CEO的Klaus Kleinfeld就表示：“當(dāng)一家公司的歷史超過了一百年，就說明有許多人做對(duì)了許多事。我是站在巨人的肩膀上，前任CEO們所作的決定令我受益?！?/p>

接受訪談的CEO們也都很清楚，他們身處快速變化的環(huán)境，特別是在亞洲，為確保公司基業(yè)長(zhǎng)青并維持市場(chǎng)地位，他們需要持續(xù)創(chuàng)新。

對(duì)于管理著家族企業(yè)，希望保持家族傳承，又為未來(lái)進(jìn)行必要?jiǎng)?chuàng)新的第二代和第三代CEO們來(lái)說，平衡這兩個(gè)重要目標(biāo)尤其具有挑戰(zhàn)性。

例如，一家東南亞家族企業(yè)的CEO，在尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以避免失去市場(chǎng)份額時(shí)，遇到的最大障礙之一就是贏得家族內(nèi)部的認(rèn)同。

他需要最高層團(tuán)隊(duì)——由“保守派”和新雇用的專業(yè)人員經(jīng)謹(jǐn)慎平衡后組成——共同認(rèn)可公司的新使命，而要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的意見就需要一再闡明新使命，并無(wú)數(shù)次召開會(huì)議就此進(jìn)行廣泛溝通。

結(jié)果令人欣慰，公司成為一家建立在傳統(tǒng)家族價(jià)值基礎(chǔ)上，更加以客戶為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織。

處理這種困境，對(duì)上市公司而言也頗具挑戰(zhàn)性。

面對(duì)公司的業(yè)務(wù)組合，一家制造業(yè)公司CEO不得不在兩個(gè)目標(biāo)之間分配資源。第一個(gè)能產(chǎn)生巨大收入，需求卻在不斷萎縮；第二個(gè)處于快速增長(zhǎng)領(lǐng)域，但需要大量投入且仍在賠錢。

而要在市場(chǎng)中立足，企業(yè)需要積極轉(zhuǎn)向，包括保留或換掉現(xiàn)有人才。

西太平洋銀行（Westpac Group）前CEO Gail Kelly強(qiáng)調(diào)說，創(chuàng)新和維持核心業(yè)務(wù)并非對(duì)立的目標(biāo)，她表示：“核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的立足之本，應(yīng)該不斷創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)以取得并維持業(yè)績(jī)，同時(shí)不斷構(gòu)建新業(yè)務(wù)?！?/p>

CEO可以在經(jīng)過深思熟慮后進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新，從而既能實(shí)現(xiàn)公司的成長(zhǎng)，也不必冒過度風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)尊敬公司歷史，保持對(duì)其資產(chǎn)、價(jià)值觀和成功過往的傳承。

在取得短期成果的同時(shí)投資于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)

CEO們希望立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，“根據(jù)公司的情況做難而正確的事”，做出能創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定價(jià)值的艱難決策；與此同時(shí)，他們又總是受到來(lái)自董事會(huì)和其他利益相關(guān)方的影響，被迫著眼于提升短期價(jià)值。

短期優(yōu)化也可能是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的策略。

蘭登書屋（Random House）前CEO Peter Olson非常后悔沒有對(duì)合并兩家出版社的過程進(jìn)行更多思考：“我過于關(guān)注達(dá)成短期目標(biāo)，忽視了文化和人才培養(yǎng)。”

在很多情況下，短期和長(zhǎng)期目標(biāo)可能存在區(qū)別，甚至?xí)u行漸遠(yuǎn)。

正如Gail Kelly所言，CEO們需要同時(shí)關(guān)注短期和長(zhǎng)期效益，她表示：“CEO們需要一個(gè)項(xiàng)目組合，其中一部分會(huì)在短期內(nèi)帶來(lái)成果，其他的則要長(zhǎng)期才能產(chǎn)生效益。”

Kelly認(rèn)為，在整個(gè)過程中與投資者和董事會(huì)進(jìn)行明確無(wú)誤和透明的溝通，至關(guān)重要。CEO們需要避免承諾多、兌現(xiàn)少，一旦項(xiàng)目比預(yù)期更費(fèi)時(shí)或需要更多投資要坦誠(chéng)相告。

管理由個(gè)體明星組成的團(tuán)隊(duì)與實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)最大化之間的矛盾

被訪CEO們希望支持高管團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的發(fā)展，讓他們發(fā)揮最大潛能，構(gòu)建并展示自身獨(dú)特能力。

同時(shí)，CEO需要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)最大化，這就要求不僅關(guān)注團(tuán)隊(duì)里的人或關(guān)系，還要關(guān)注其技能組合。

許多CEO表示，很難管理那些個(gè)人主義的績(jī)效明星，這些人能不斷拿出優(yōu)異成果，卻不能與其他人順暢合作。有幾位CEO表示，回顧過去，最令他們后悔的事情之一是處理“高績(jī)效的害群之馬”不夠及時(shí)。

長(zhǎng)期來(lái)看，高層團(tuán)隊(duì)中的摩擦和凝聚力不足，往往會(huì)導(dǎo)致各種嚴(yán)重問題，包括優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員流失。

許多CEO，特別是那些正在轉(zhuǎn)型的公司的CEO，也指出類似困境：在長(zhǎng)期任職的忠誠(chéng)雇員與具備轉(zhuǎn)型技能但可能并不完全接受公司價(jià)值觀的新雇員之間，如何取得平衡。

Ikhlas Capital創(chuàng)始合伙人、CIMB集團(tuán)前董事長(zhǎng)兼CEO Nazir Razak強(qiáng)調(diào)，CEO們需要同時(shí)有效管理兩類雇員：

“好的管理始于區(qū)分誰(shuí)是信仰堅(jiān)定的‘傳教士’，誰(shuí)是逐利的‘雇傭兵’，對(duì)這兩者的管理和補(bǔ)償架構(gòu)也要有所區(qū)別，業(yè)務(wù)運(yùn)行良好時(shí)，雇傭兵可能是最易于發(fā)揮作用的人，但你必須有一個(gè)明確的預(yù)案，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道他們何時(shí)會(huì)離開。”

Klaus Kleinfeld相信良好的篩選程序，在這種程序中，業(yè)績(jī)和價(jià)值會(huì)同時(shí)得到評(píng)估。一旦選定一人，他就會(huì)待之以信任。

不過，任何人只要嚴(yán)重危害組織價(jià)值就必須走人，即使是績(jī)效明星。

賦權(quán)他人的同時(shí)保持對(duì)結(jié)果的控制權(quán)

對(duì)于CEO而言，授權(quán)是一項(xiàng)極為重要的技能；向他人賦權(quán)對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)以及領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)都十分重要。

同時(shí)，CEO是公司業(yè)績(jī)的最終負(fù)責(zé)人，他們可能不愿意放棄控制權(quán)。

實(shí)現(xiàn)這種平衡對(duì)新手CEO可能尤為困難，他們也許需要從之前的“實(shí)操者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笓]者”，以這種方式處理問題。即使對(duì)那些任職已久的CEO而言，決定在什么地方以及如何放棄控制也是持續(xù)挑戰(zhàn)。

東南亞一位經(jīng)驗(yàn)豐富的銀行CEO承認(rèn)，由于擔(dān)心團(tuán)隊(duì)可能會(huì)犯錯(cuò)，退到一邊不插手仍會(huì)令他感到不安，結(jié)果就是他經(jīng)常在辦公室待到很晚，仔細(xì)檢查報(bào)告細(xì)節(jié)，查找可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

平衡授權(quán)與擔(dān)責(zé)對(duì)CEO而言是持久挑戰(zhàn)，他們可以創(chuàng)建某種架構(gòu)，允許團(tuán)隊(duì)在風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的情況下失敗并從中學(xué)習(xí)，最終幫助公司提升。

此外，聚集一群備受信賴的直接下屬，有助于CEO將日常職責(zé)和決策委托出去，留下充足的精力把控全局。同時(shí)，下放權(quán)力通常能改善公司業(yè)績(jī)。

蘭登書屋（Random House）前CEO Peter Olson就明確表示：“CEO 們可能認(rèn)為只有自己才能做出最佳決策，可事實(shí)上，如果有適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，他們中的每個(gè)人都熟知自身領(lǐng)域并做出正確決策，要比CEO個(gè)人決策好得多。”

Nazir Razak強(qiáng)調(diào)CEO們需要根據(jù)公司需要改進(jìn)管理模式。

“轉(zhuǎn)型時(shí)期可能需要更為專斷的方式，轉(zhuǎn)型期過去之后，CEO可以在一定程度上放手。聰明的CEO會(huì)經(jīng)常審視自己，以判斷自己是否仍是管理業(yè)務(wù)的適當(dāng)人選?！彼硎?。

完全融入CEO角色的同時(shí)保持個(gè)人認(rèn)同感和目標(biāo)意識(shí)

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者希望，自己的表現(xiàn)盡可能完美，這需要極強(qiáng)專注力、奉獻(xiàn)精神和韌性。

Peter Olson的經(jīng)驗(yàn)是：“我接手這份工作后，工作完全占據(jù)了我的生活。”同時(shí)，CEO們也希望擁有一定個(gè)人生活，包括維系和建立個(gè)人關(guān)系以及追求其他樂趣。

接受訪談的CEO們發(fā)現(xiàn)，達(dá)成這種平衡是一個(gè)持續(xù)挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)在亞洲可能尤為突出，亞洲雇員過勞的比例大大高于全球平均水平。

許多經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO表示，在某個(gè)階段他們意識(shí)到，需要找到一種可持續(xù)的平衡才能有更出色的表現(xiàn)。

CEO們用來(lái)達(dá)成平衡的策略各不相同，其中一位表示：會(huì)抽出整段時(shí)間讓自己完全陪伴家庭，而不是花時(shí)間在家卻不斷被打擾。其他許多CEO則表達(dá)“活在當(dāng)下”的重要性，即不論在做什么都要百分百投入。

說自己達(dá)成了平衡的CEO有一個(gè)共性——他們找到了自己的“北極星”。使命感使他們能始終狀態(tài)穩(wěn)定、思路清晰、目標(biāo)明確。

一家建筑公司的CEO吐露了他建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，支持國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的渴望。與此類似的是一位零售業(yè)CEO，她在談到為自己國(guó)家培養(yǎng)下一代人才的愿望時(shí)也充滿激情。

心懷最高使命有助于CEO們擺脫一種感覺，即他們的工作就是不斷地完成KPI。

Aberkyn 亞洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人Fabrice Desmarescaux表示：“能在更大程度上找到平衡的CEO是那些珍視過程勝于目的的人。一味追逐目標(biāo)，不論是股價(jià)還是市場(chǎng)份額，會(huì)永無(wú)止境，我們會(huì)誤以為達(dá)到目標(biāo)后會(huì)感到高興，這真是大錯(cuò)特錯(cuò)?！?/p>

相比于CEO留給人們的刻板印象，將CEO們自身的個(gè)人認(rèn)同感、價(jià)值和目標(biāo)完全帶入工作中可能很難，然而完全融入角色要的就是這點(diǎn)。

來(lái)自受訪領(lǐng)導(dǎo)者的重要啟示

○欣然接受“兼顧”而不是“非此即彼”的思維模式

做出權(quán)衡是CEO基本職責(zé)，兩種（或更多）互相競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果或特質(zhì)，事實(shí)上是有可能共存——甚至互補(bǔ)。

在面臨困難抉擇時(shí)，CEO應(yīng)該抵制住誘惑，不要做出傾向于一方的選擇。相反，他們應(yīng)該力爭(zhēng)超越對(duì)立，找到解決問題的新空間，使權(quán)衡的雙方都感到滿意。

這需要在溝通中保持靈活性、創(chuàng)造性和透明度，并致力于不斷學(xué)習(xí)和日臻完善。

○找到能提供支持的人脈網(wǎng)絡(luò)并接受自己的脆弱

領(lǐng)導(dǎo)一家公司可能是一場(chǎng)孤獨(dú)的奮斗，CEO要確保準(zhǔn)備好自己的支持系統(tǒng)。由同行CEO組成人脈網(wǎng)絡(luò)可能很有幫助，可以從這一網(wǎng)絡(luò)中獲得建議和鼓勵(lì)。

當(dāng)然，前提是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)能提供一個(gè)可以坦誠(chéng)討論和分享的安全空間。

○不斷重新評(píng)估優(yōu)先事項(xiàng)并保持開放心態(tài)

Peter Olson認(rèn)為，在什么能讓自己有成就感，以及自己喜歡或不喜歡哪些任務(wù)和活動(dòng)的問題上，CEO們必須對(duì)自己保持誠(chéng)實(shí)，他們應(yīng)該定期重新評(píng)估自身工作是否還滿足這些條件。

○定期抽出時(shí)間進(jìn)行反思并重新與使命建立連接

漫無(wú)目標(biāo)的感覺以及個(gè)人和公司使命的錯(cuò)配，會(huì)對(duì)工作滿意度和績(jī)效產(chǎn)生不利影響，管理公司的日常工作會(huì)讓人感覺自己像一臺(tái)無(wú)情的機(jī)器。

抽出時(shí)間反思個(gè)人使命以及對(duì)公司的價(jià)值是必不可少的，這能讓CEO發(fā)揮出最大作用。

本文選自《麥肯錫卓越CEO學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目》系列文章，作者為麥肯錫全球資深董事合伙人Gautam Kumra、Joydeep Sengupta、Mukund Sridhar，麥肯錫卓越CEO學(xué)院營(yíng)運(yùn)總監(jiān)許玉婷、麥肯錫卓越CEO學(xué)院教務(wù)總監(jiān)蔣敏君，編輯中略有刪減，經(jīng)授權(quán)刊載。