摘要 該文通過介紹YAD項(xiàng)目作為平股項(xiàng)目，項(xiàng)目公司主要管理人員由平股雙方對(duì)等交叉委派，日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由雙方共同行使情況下，如何探索通過強(qiáng)化共同目標(biāo)、合理利用規(guī)則優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)、借助外力推動(dòng)等方式，解決項(xiàng)目公司決策效率低下乃至僵局的問題，并對(duì)進(jìn)一步解決多主體合作項(xiàng)目決策效率問題提出探索改進(jìn)的方向，研究成果可為此類股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理模式的公司治理決策提供有益實(shí)踐探索。

關(guān)鍵詞 平股；治理體系；決策效率；管控授權(quán)

中圖分類號(hào) F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 2096-8949（2024）23-0173-03

0 引言

企業(yè)與其他方合作對(duì)外投資過程中，為增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管控水平，形成與其他合作方持股比例相同，各方交叉委派管理人員、共同行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的模式越來越常見。在該合作模式下，能否建立一套各方認(rèn)可的機(jī)制，有效消除分歧，對(duì)避免公司運(yùn)營(yíng)管理僵局，提高運(yùn)行效率具有十分重要的意義[1]。但在此合作模式下，即便構(gòu)建了公司治理決策的體系，制定了體系和規(guī)則，體系是否能順暢運(yùn)行、決策效率是否能有效提高，仍然會(huì)受投資各方管理思路、目標(biāo)、體制差異，以及雙方人員理念、素質(zhì)、立場(chǎng)不同等各方面因素影響。股東各方、關(guān)鍵人員如果沒有對(duì)公司治理價(jià)值觀的認(rèn)同和敬畏，不及時(shí)更新自身傳統(tǒng)的治理理念，積極落實(shí)民主決策的意識(shí)，則公司治理能力的提升，決策的合規(guī)與效率提升仍很難實(shí)現(xiàn)[2]。促進(jìn)各方遵守規(guī)則，提升決策治理體系的運(yùn)行效率，就需要從強(qiáng)化共同體意識(shí)，凝聚共識(shí)、加強(qiáng)多層次多維度溝通，減少信息不對(duì)稱、借助外力等多角度來實(shí)現(xiàn)。

1 YAD項(xiàng)目公司治理體系構(gòu)建及運(yùn)行情況

1.1 YAD項(xiàng)目公司基本情況

YAD項(xiàng)目公司由A、B集團(tuán)（含其下屬子公司）為實(shí)施YAD高速項(xiàng)目而與當(dāng)?shù)卣脚_(tái)公司C共同出資設(shè)立，A、B集團(tuán)各持股45%，C公司持股10%。項(xiàng)目公司主要管理人員由平股雙方對(duì)等交叉委派，日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由雙方共同行使。其中董事會(huì)成員5人中A、B集團(tuán)各委派2人，C公司委派1人，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分別由A、B集團(tuán)派出，其他副職領(lǐng)導(dǎo)和部門人員雙方根據(jù)約定交叉派駐。

1.2 YAD項(xiàng)目公司治理決策體系構(gòu)建情況

YAD項(xiàng)目存在兩個(gè)持股比例相同的兩個(gè)大股東，大股東的異質(zhì)性、利益的不一致性以及信息不對(duì)稱的存在，產(chǎn)生了較高的溝通、協(xié)調(diào)成本，管理過程中容易產(chǎn)生討價(jià)還價(jià)和意見不一致的局面[3]。合作之初，項(xiàng)目參與各方未對(duì)各方職權(quán)劃分、日常決策機(jī)制建立、股東管控邊界等未作出明確約定，項(xiàng)目公司成立后，各方尤其是A、B集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管控權(quán)、決策程序等存在重大分歧，一度導(dǎo)致日常決策無法進(jìn)行，項(xiàng)目公司運(yùn)行陷入癱瘓。為破解項(xiàng)目公司運(yùn)行僵局，促使項(xiàng)目公司決策正常進(jìn)行，保障各項(xiàng)工作有序推進(jìn)，2021年項(xiàng)目公司以上級(jí)集團(tuán)公司治理體系改革為契機(jī)，以上級(jí)的項(xiàng)目公司治理體系方案范本為基礎(chǔ)，結(jié)合YAD項(xiàng)目實(shí)際，制定了YAD項(xiàng)目公司治理體系試行方案，在股東會(huì)、董事會(huì)之下，設(shè)立以領(lǐng)導(dǎo)班子組成的辦公會(huì)作為日常重要事項(xiàng)決策機(jī)構(gòu)，明確了決策原則和程序要求等，構(gòu)建了YAD項(xiàng)目公司“‘4+1’決策系統(tǒng)+制度系統(tǒng)+大監(jiān)督系統(tǒng)”的公司治理體系，基本理順了項(xiàng)目公司管理體系和決策流程，為項(xiàng)目公司合規(guī)管理、高效決策、有序運(yùn)行提供了良好基礎(chǔ)[4]。

1.3 YAD項(xiàng)目公司決策體系運(yùn)行存在的問題

YAD項(xiàng)目公司在經(jīng)過多輪溝通協(xié)商基礎(chǔ)上，制定了治理體系試行方案，構(gòu)建了項(xiàng)目公司的治理決策體系，為日常決策運(yùn)行搭建了基本框架，但該方案也是各方妥協(xié)的產(chǎn)物，在制定過程中因各方面原因，對(duì)部分內(nèi)容仍未予以明確，同時(shí)也無法涵蓋YAD項(xiàng)目公司運(yùn)行方方面面的問題，治理體系方案運(yùn)行中仍會(huì)受到各方面影響，使決策效率大大降低，甚至陷入僵局，或決策后難以推動(dòng)執(zhí)行。

1.3.1 意見分歧導(dǎo)致決策事項(xiàng)議而不決

YAD項(xiàng)目公司辦公會(huì)議事規(guī)則中明確“對(duì)重大問題的討論如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理意見分歧較大或出席人員超過半數(shù)持不同意見時(shí)，除在緊急情況下按照少數(shù)服從多數(shù)的原則執(zhí)行外，應(yīng)暫緩審議”。這樣設(shè)置，一方面為盡可能體現(xiàn)決策中各方相互制衡和監(jiān)督，減少各方分歧，另一方面也使重要決策更加科學(xué)、民主和有效，兼顧各方利益，減少偏差和失誤[5]。在決策中，參與決策的人員受個(gè)人知識(shí)背景、觀念、對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的認(rèn)知等影響，對(duì)同一事項(xiàng)有不同的看法和意見實(shí)屬正常，而YAD項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員由不同股東派駐，無疑會(huì)使大家的知識(shí)背景、觀念等差距進(jìn)一步擴(kuò)大，加劇分歧。而且董事與管理層均為股東方委派且存在兼任，受股東方企業(yè)制度約束，不可避免地與股東方?jīng)Q策者言行保持一致[6]，有些管理人員由施工單位派出，難以保證每個(gè)人都從項(xiàng)目公司角度出發(fā)，持有公平公正的立場(chǎng)，進(jìn)而造成實(shí)際決策中更難以達(dá)成一致意見。因此部分事項(xiàng)決策中，難免存在意見無法協(xié)調(diào)一致，自然就導(dǎo)致相關(guān)事項(xiàng)無法順利完成決策，極大降低了決策效率，給項(xiàng)目推進(jìn)造成障礙。

1.3.2 股東授權(quán)管控機(jī)制不明確，影響項(xiàng)目公司決策進(jìn)行

YAD項(xiàng)目各股東方均為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，對(duì)投資項(xiàng)目有相應(yīng)的管控要求，集團(tuán)管控本身也是一道難題，尤其面臨這樣的新模式、新形勢(shì)，在管控思路、職責(zé)范圍和權(quán)力邊界方面，需要統(tǒng)籌考慮，做到依法合規(guī)、集放結(jié)合、管控適度，層次清晰、權(quán)責(zé)明確、流程順暢、高效協(xié)調(diào)[7]。而雙方股東管控模式和要求不一致，管控水平有差距，有的股東對(duì)哪些事項(xiàng)需要納入管控、哪些事項(xiàng)授權(quán)項(xiàng)目公司管理沒有明確界定，全部依賴于管理人員的經(jīng)驗(yàn)判斷；有的股東對(duì)管控程序不清晰，例如重要事項(xiàng)是由項(xiàng)目公司先決策再報(bào)股東審批后執(zhí)行，還是先報(bào)批后決策，時(shí)常存在反復(fù)。股東方內(nèi)部成員企業(yè)之間管理權(quán)限劃分也不明確，同一事項(xiàng)的決策，同一集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)不同意見，這導(dǎo)致項(xiàng)目公司在決策時(shí)無所適從。甚至因沒有規(guī)范成熟的授權(quán)決策體系，相關(guān)派駐人員事無巨細(xì)都要報(bào)派出方審批，但有些事項(xiàng)又不屬于股東方管控范圍，極大限制了項(xiàng)目公司決策的正常推進(jìn)；有時(shí)項(xiàng)目公司已完成決策，股東又單方面提出新的意見，導(dǎo)致項(xiàng)目公司陷入是否執(zhí)行的兩難境地。

1.3.3 利用程序拖延事項(xiàng)決策和執(zhí)行

為最大限度消除各方疑慮，以便于達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)治理體系方案盡快落地，YAD項(xiàng)目公司治理體系設(shè)置時(shí)，規(guī)定辦公會(huì)議題經(jīng)申報(bào)部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，總經(jīng)理審核、經(jīng)董事長(zhǎng)審定后列入會(huì)議議題，會(huì)后的紀(jì)要、方案、文件印發(fā)、用印審批、資金支付等領(lǐng)導(dǎo)簽批事項(xiàng)基本上也都設(shè)置了“雙簽”，即需總經(jīng)理審簽后經(jīng)董事長(zhǎng)審批。在實(shí)際操作中，相關(guān)人員可能同時(shí)具有決策者和執(zhí)行者雙重身份，再加上這些人員既是決策者又是執(zhí)行者，而因?yàn)槿藛T由不同股東派駐，也會(huì)在一定程度上降低對(duì)管理層的監(jiān)督，導(dǎo)致決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡機(jī)制失效[8]，執(zhí)行者利用這種失衡，對(duì)部分需進(jìn)行決策的事項(xiàng)，不給出明確處理意見，長(zhǎng)期放置；對(duì)需上會(huì)審議的議題不予簽批，導(dǎo)致議題無法按照正常程序提交決策；或者在相關(guān)事項(xiàng)通過決策后，在后續(xù)推進(jìn)中，對(duì)紀(jì)要和方案、文件的印發(fā)、資金支付等采取長(zhǎng)期不處理、不簽批文件的方式，有的甚至拖延數(shù)月不予處理，阻礙決策事項(xiàng)的執(zhí)行，使相關(guān)事項(xiàng)決而不行，公司決策部署無法有效落實(shí)。部分事項(xiàng)甚至因此遲遲無法決策和推進(jìn)，從小事拖成大事，從正常事項(xiàng)拖成緊急事項(xiàng)，給后續(xù)工作帶來極大被動(dòng)。

2 YAD項(xiàng)目公司提升決策效率主要實(shí)踐

2.1 強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，強(qiáng)化共同體意識(shí)

雖然在項(xiàng)目公司內(nèi)部，面臨人員來源、立場(chǎng)、觀念、素質(zhì)等差異，外部各股東也因管理模式、管理目標(biāo)、利益訴求等的不同而存在分歧，但在投資可控情況下，按期高質(zhì)量完成項(xiàng)目通車目標(biāo)，確保項(xiàng)目收益是各方合作的大前提，是雙方共同目標(biāo)，只是在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過程中，雙方對(duì)具體路徑和方式存在分歧和爭(zhēng)議。項(xiàng)目公司抓住這個(gè)前提，加強(qiáng)與各方溝通，強(qiáng)化共同體意識(shí)，讓內(nèi)外各方形成更加堅(jiān)定的共識(shí)，先抓住共同目標(biāo)，看哪方的方案更能有利于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，能夠?yàn)閰⑴c各方爭(zhēng)取更大利益（或?qū)⑴c各方利益損害最?。捎檬裁礃拥墓芸睾椭卫頉Q策模式更能夠在增強(qiáng)各方管控的基礎(chǔ)上提高效率，有利于現(xiàn)場(chǎng)問題的推進(jìn)，應(yīng)該獲得支持，在此基礎(chǔ)上，各方做出適當(dāng)?shù)淖尣剑瑢?duì)部分事項(xiàng)分歧較大或者一時(shí)無法解決到位的，在圍繞整體目標(biāo)前提下，分步實(shí)施，先解決當(dāng)前緊要問題，確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過共同目標(biāo)為導(dǎo)向，減少各方分歧，促進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)決策和推進(jìn)效率的提升。

2.2 多層次溝通協(xié)商，增進(jìn)了解互信

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目公司內(nèi)部溝通。在相關(guān)事項(xiàng)決策前，通過小范圍醞釀、個(gè)別交換意見、專題會(huì)討論等多種渠道、多種形式的溝通，加強(qiáng)班子成員對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)理解和形成共識(shí)，并在溝通協(xié)商的過程中，不斷完善相關(guān)事項(xiàng)方案，使方案更科學(xué)、更合理，也有利于高效通過決策。（2）加強(qiáng)項(xiàng)目公司與股東方的溝通和互動(dòng)。對(duì)涉及面廣或影響較大的事項(xiàng)，決策前主動(dòng)與股東方溝通，聽取股東方意見和建議，邀請(qǐng)股東方到項(xiàng)目實(shí)地進(jìn)行考察、交流討論，部分事項(xiàng)直接邀請(qǐng)股東參與，通過書面形式正式征求股東意見等形式，滿足股東方在重大、核心問題上的參與和管控，并且在持續(xù)溝通和互動(dòng)中，一方面使股東對(duì)項(xiàng)目相關(guān)事項(xiàng)有更深入更全面的了解和認(rèn)識(shí)，另一方面，雙方也逐漸建立管控授權(quán)的意識(shí)，探索完善管控授權(quán)的邊界，也有助于股東對(duì)項(xiàng)目公司相關(guān)行為的支持，促進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)在股東層面更快地決策。（3）推動(dòng)股東之間的溝通交流。在一些關(guān)鍵和復(fù)雜事項(xiàng)，如涉及項(xiàng)目投資變化、運(yùn)營(yíng)模式等，相關(guān)方案的確定需要各方反復(fù)磋商，項(xiàng)目公司單方面與各股東分別溝通，效率低下，通過邀請(qǐng)股東直接面對(duì)面溝通，能夠有效降低溝通成本，提高決策效率。還通過日常邀請(qǐng)股東共同到項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、座談，推動(dòng)股東之間的交流、互訪等形式，讓各方股東直接進(jìn)行面對(duì)面交流，加深股東之間了解和互信，為提高決策效率打下良好基礎(chǔ)。

2.3 爭(zhēng)取多數(shù)支持，合理利用民主集中原則

即使采取了多種方式的溝通，但受多種因素影響，仍存在少數(shù)人員不能從整體目標(biāo)和實(shí)際情況出發(fā)，堅(jiān)持反對(duì)或提出一些受制于現(xiàn)實(shí)而根本無法落實(shí)的意見，導(dǎo)致決策無法達(dá)成一致。在此情形下，如果所需要決策和推進(jìn)事項(xiàng)較為緊急，遲遲不決定會(huì)造成不利影響的，就需要合理利用程序和規(guī)則的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮民主集中制原則，在通過持續(xù)加強(qiáng)溝通，在聽取多方面意見情況下，在現(xiàn)有條件下，盡可能不斷完善優(yōu)化方案后，在決策前，再通過個(gè)別溝通的方式，盡可能取得多數(shù)人的理解和支持，并且是各方派駐人員中多數(shù)人的支持，溝通的過程也是一種造勢(shì)，為相關(guān)事項(xiàng)的推進(jìn)盡可能凝聚共識(shí)、掃清障礙。在以上工作準(zhǔn)備完畢后，對(duì)需要提交決策或需按照決策意見執(zhí)行和落實(shí)的事項(xiàng)，則以民主集中制原則，按照絕對(duì)多數(shù)意見形成決策意見，通過線下傳簽等方式辦理后續(xù)事項(xiàng)，避免因少數(shù)人的原因，使部分重大事項(xiàng)長(zhǎng)期無法推進(jìn)。

2.4 合理借助外力，推動(dòng)事項(xiàng)決策和執(zhí)行

YAD項(xiàng)目公司中政府方持股10%，其既作為合作者，又是規(guī)制者、監(jiān)督者，同時(shí)其代表行政公權(quán)力的政府部門，也具有更強(qiáng)勢(shì)地位，更加追求社會(huì)公共利益的最大化[9]。部分事項(xiàng)在內(nèi)部難以解決，適當(dāng)借助政府方（股東）力量也是一種有效思路。一方面YAD項(xiàng)目是地方重點(diǎn)項(xiàng)目，其是否正常推進(jìn)，各項(xiàng)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、年度目標(biāo)等是否能順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)系地方各項(xiàng)指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，對(duì)地方也有著重要影響，這為尋求外力幫助解決項(xiàng)目存在問題，促進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)推進(jìn)提供了良好契機(jī)；另一方面，政府方股東作為項(xiàng)目的股東之一，在董事會(huì)、股東大會(huì)上也具有相應(yīng)表決權(quán)，對(duì)項(xiàng)目公司的決策可以施加影響。在一些關(guān)鍵事項(xiàng)長(zhǎng)期無法達(dá)成一致，或部分人員長(zhǎng)期不認(rèn)真履職，遲滯項(xiàng)目推進(jìn)，可能對(duì)項(xiàng)目投資建設(shè)目標(biāo)造成不利影響時(shí)，通過主動(dòng)與政府方的對(duì)接交流匯報(bào)，獲得政府方理解和支持，一方面可以積極通過政府方的相關(guān)會(huì)議、調(diào)研、檢查等，督促項(xiàng)目公司相關(guān)事項(xiàng)的推進(jìn)，施加壓力促進(jìn)內(nèi)部盡快達(dá)成一致；另一方面通過政府方與股東方座談交流等機(jī)會(huì)，督促股東方加快相關(guān)事項(xiàng)決策，為項(xiàng)目提供更多支持，提升項(xiàng)目相關(guān)事項(xiàng)決策效率和落實(shí)效果。

3 對(duì)平股項(xiàng)目治理決策的進(jìn)一步思考

YAD項(xiàng)目公司通過上述一系列措施，彌補(bǔ)了治理體系方案中存在的一些缺陷，提高了公司決策效率，部分重大事項(xiàng)得以有效推進(jìn)，該實(shí)踐為平股及多主體合作的公司治理決策、日常運(yùn)行等提供了一些有益經(jīng)驗(yàn)。但有些探索尚未形成長(zhǎng)久的、制度化的安排，有些深層次問題沒有得到有效解決，如在多主體參與的項(xiàng)目中，如何完善派駐人員的審核考察機(jī)制，以確保派駐人員能精誠(chéng)合作、有效履職；如何加強(qiáng)各方派駐人員的考核機(jī)制，督促其更好地履職；如何對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行有效約束以確保公司決策的貫徹落實(shí)；如何對(duì)不認(rèn)真執(zhí)行公司決策的人員進(jìn)行約束或調(diào)整。更進(jìn)一步說，企業(yè)如何針對(duì)平股項(xiàng)目或多主體參與項(xiàng)目建立合理的管控授權(quán)體系，都需要進(jìn)一步探索和改進(jìn)。

4 結(jié)語

在公司治理決策中，如何有效解決分歧，提高決策效率和避免運(yùn)行僵局，始終是一個(gè)需要高度關(guān)注且必須解決的難題。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，平股乃至其他多主體參與的方式也越來越常見。在此類合作中，因管理人員產(chǎn)生方式的特殊性，各方管理理念、體制、人員素質(zhì)等差異，更容易加劇分歧，為解決此類問題增加了新的難度。而這些問題，多數(shù)也難以僅靠一紙章程或一個(gè)方案就能順利解決。在不斷加強(qiáng)制度和體系建設(shè)的同時(shí)，仍需要通過更多的“軟措施”來凝聚共識(shí)、減少分歧，提高決策和運(yùn)行效率，確保公司正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)共建共贏的局面。

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