我在做咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者抱怨，自從踏上創(chuàng)業(yè)之路后就沒(méi)閑過(guò)，真是干不完的活兒，操不完的心，出了公司愁業(yè)務(wù)做不好，進(jìn)了公司愁管理不到位，事情交給下面的人去辦又不放心?？傊褪且粋€(gè)字：累！

一個(gè)企業(yè)的成功，靠的是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能指望依靠單打獨(dú)斗來(lái)維持企業(yè)的生存和發(fā)展。非洲有句諺語(yǔ)：一個(gè)人可以走得很快，一群人可以走得很遠(yuǎn)。意思是一個(gè)人心無(wú)旁騖，專心做好自己的事情可以走得很快；但是想要走得更遠(yuǎn)，就需要一群志同道合的人借助彼此的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資源，齊心協(xié)力共同面對(duì)挑戰(zhàn)并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。

對(duì)于企業(yè)而言，首席執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱“CEO團(tuán)隊(duì)”）的優(yōu)劣在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度。一支高質(zhì)量的CEO團(tuán)隊(duì)能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到事半功倍的推動(dòng)作用。

優(yōu)秀CEO團(tuán)隊(duì)的四個(gè)特質(zhì)

既然CEO團(tuán)隊(duì)如此重要，那么企業(yè)當(dāng)中的CEO團(tuán)隊(duì)到底是由哪些人員構(gòu)成的？根據(jù)大部分企業(yè)的劃分，CEO團(tuán)隊(duì)就是 1號(hào)位的首席執(zhí)行官及其直屬下屬。規(guī)模大一點(diǎn)的公司，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是首席執(zhí)行官以及首席財(cái)務(wù)官、首席人力官、首席技術(shù)官、首席營(yíng)銷官等被稱為“首席XX官”的這一群人；規(guī)模稍微小一點(diǎn)的公司，CEO團(tuán)隊(duì)則由首席執(zhí)行官加上各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，如公司的中層主管或者中層經(jīng)理等組成。我們之所以要搞清楚CEO團(tuán)隊(duì)的班底，是因?yàn)檫@群人是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量和中流砥柱，也是公司商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的支持者和實(shí)施者。要想打造一支優(yōu)秀的CEO團(tuán)隊(duì)，必須知道從何處入手。

中國(guó)文學(xué)史上有兩個(gè)最好的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是桃園結(jié)義的劉備團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是西天取經(jīng)的唐僧團(tuán)隊(duì)。尤其是唐僧團(tuán)隊(duì)，更加貼近實(shí)際：團(tuán)隊(duì)成員雖然性格各異，時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)吵和矛盾，甚至隔三岔五鬧分家，但他們有著共同的目標(biāo)、相同的價(jià)值觀，而且能力上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終形成了完美的組合。糟糕的CEO團(tuán)隊(duì)千奇百怪，但優(yōu)秀的CEO團(tuán)隊(duì)往往有四個(gè)核心的共性。

●充分共識(shí)的目標(biāo)

目標(biāo)是做事的基礎(chǔ)，人沒(méi)有目標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生惰性，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)就會(huì)如一盤散沙，無(wú)法形成正向的合力。CEO團(tuán)隊(duì)正是企業(yè)準(zhǔn)確錨定目標(biāo)的核心來(lái)源。但有了目標(biāo)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑或者路徑不明確，就會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步的行動(dòng)。因此，“目標(biāo)”的含義應(yīng)該包括兩個(gè)層面，一層是團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的共識(shí)是清晰明確的，另一層是團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑的共識(shí)是清晰明確的。

●能力與性格的互補(bǔ)

我們以《西游記》的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)為例。假設(shè)三個(gè)徒弟都和孫悟空一樣，戰(zhàn)斗力超強(qiáng)，那么唐僧帶著這支隊(duì)伍去取經(jīng)會(huì)發(fā)生什么情況？最起碼，挑擔(dān)化齋這類基礎(chǔ)性的后勤保障工作肯定沒(méi)人愛(ài)干，如果再遇上像白骨精這種會(huì)障眼法的妖怪，能力高強(qiáng)的徒弟們分分鐘YCC4gzSxy5PPhOcMHKSkyHR30sRkZa+ic7hr0VA2aIw=將假一家三口掃滅，而他們也注定會(huì)被肉眼凡胎的唐僧趕出取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候又沒(méi)有豬八戒這樣善于溝通協(xié)調(diào)的人來(lái)勸他們回來(lái)，如此一來(lái)，取經(jīng)團(tuán)隊(duì)必然分崩離析。由此可見(jiàn)，一支團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，成員的性格互補(bǔ)是極其重要的。那么，企業(yè)當(dāng)中的CEO團(tuán)隊(duì)要想能力更全面，應(yīng)該在哪幾個(gè)維度形成互補(bǔ)呢？

首先是知識(shí)技能互補(bǔ)。不同的成員在知識(shí)技能上互補(bǔ)，可以覆蓋企業(yè)各個(gè)方面所需要的能力，例如財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷等，能夠在決策過(guò)程中提供更全面的信息。

其次是經(jīng)驗(yàn)、資源互補(bǔ)。CEO團(tuán)隊(duì)成員最好出身于不同行業(yè)，來(lái)自不同領(lǐng)域，其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)或資源可以給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不同的思考維度和觀察視角，而這對(duì)企業(yè)而言往往意味著更多的選擇。

最后是性格互補(bǔ)。CEO團(tuán)隊(duì)成員性格上的互補(bǔ)可以使他們互相成就，在組織內(nèi)部形成更加和諧開(kāi)放的氛圍。

●價(jià)值觀底層的相互信任

一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，其成員之間一定是相互信任的。當(dāng)然，信任的建立并不容易，但作為1號(hào)位的CEO和其直屬的各位高層管理者必須持續(xù)做好以下三件事。一是有氣度、有格局，用人不疑，疑人不用，敢于授權(quán)，不扭捏、不糾結(jié)。二是創(chuàng)造機(jī)會(huì)增進(jìn)了解，通過(guò)團(tuán)建等全面了解各位成員的性格、工作特點(diǎn)、行為特質(zhì)、動(dòng)機(jī)和意圖等；只有互相了解才有可能形成默契。三是共事要有結(jié)果，一家公司能讓具有不同經(jīng)歷的高管們長(zhǎng)期聚在一起共事，其重要條件就是讓他們看到積極正向的結(jié)果，得到他們想要的東西，比如成就感、影響力，當(dāng)然也包括豐厚的薪酬福利。人們常說(shuō)“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”，但對(duì)大多數(shù)人而言，其實(shí)還是“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信”。共事有結(jié)果，前途才有希望。

●正確有效的自身角色認(rèn)知

“知人者智，自知者明?！闭J(rèn)識(shí)他人只能算聰明，認(rèn)識(shí)自己才算有智慧。尤其是企業(yè)高層管理者，他們的每一個(gè)決策和判斷都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的影響，如果他們對(duì)自己所處的位置和角色沒(méi)有清醒的認(rèn)知，那么CEO團(tuán)隊(duì)恐怕也只能是名不副實(shí)的空殼。

企業(yè)的CEO團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具備哪些角色認(rèn)知呢？我總結(jié)了五點(diǎn)具體內(nèi)容（見(jiàn)第58頁(yè)表1）。

CEO如何培養(yǎng)職業(yè)管理氣質(zhì)

什么是職業(yè)管理氣質(zhì)？概括起來(lái)就是基于準(zhǔn)確角色認(rèn)知的合適言行。比如，一家公司的創(chuàng)始人如果僅僅承擔(dān)CEO 的角色，或者僅僅承擔(dān)總經(jīng)理的角色，那么他就會(huì)明確CEO或總經(jīng)理的權(quán)限，厘清哪些事是自己該管的，哪些事應(yīng)該放手讓下屬去做，應(yīng)該怎樣向下授權(quán)，等等。一旦有了這樣的認(rèn)知，他就向職業(yè)化管理邁進(jìn)了一步，之后這會(huì)為其帶來(lái)認(rèn)識(shí)和理念上的巨大轉(zhuǎn)變，即從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，公司也將由個(gè)人驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛山M織驅(qū)動(dòng)。

那么，CEO如何塑造職業(yè)管理氣質(zhì)即企業(yè)家精神？我總結(jié)了七大管理信條。

●自我突破，警惕優(yōu)勢(shì)陷阱

有的時(shí)候，老板過(guò)度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)反而不利于團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，甚至?xí)拗普麄€(gè)企業(yè)的發(fā)展。我在與一家電商企業(yè)創(chuàng)始人交流時(shí)，他不斷抱怨公司的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“人才梯隊(duì)沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)”，以致業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的方方面面總得他親自上場(chǎng)主抓，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。我在咨詢過(guò)程中了解到，這位創(chuàng)始人的電商運(yùn)營(yíng)能力特別強(qiáng)，于是他在公司里除了承擔(dān)CEO的職責(zé)，還包攬了本該由運(yùn)營(yíng)總監(jiān)承擔(dān)的責(zé)任，如此一來(lái)，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)得不到鍛煉的機(jī)會(huì)，人才生態(tài)鏈自然也就斷裂了。這位創(chuàng)始人其實(shí)就是掉進(jìn)了“優(yōu)勢(shì)陷阱”。所謂“大樹底下不長(zhǎng)草”，如果一家公司的CEO在某些領(lǐng)域的能力特別強(qiáng)，那么他對(duì)該領(lǐng)域相關(guān)的工作必定有著嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，他不能忍受下屬做得不完美，因此他對(duì)下屬工作的干預(yù)也就比較多，這就導(dǎo)致下屬逐步失去獨(dú)立思考和勇于擔(dān)責(zé)的能力意識(shí)，最終淪為CEO的“助理”。

●目光聚焦外部，而不是緊盯內(nèi)部

部分企業(yè)創(chuàng)始人缺乏外部視角，對(duì)外部行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不夠了解，行業(yè)交流也不夠充分。相對(duì)地，他們更多地習(xí)慣于把精力投放到內(nèi)部管理上。內(nèi)部管理固然重要，但是對(duì)于一家企業(yè)的掌舵人而言，更重要的事情還是面向未來(lái)、目光向外、搜尋機(jī)會(huì)。

●拋開(kāi)個(gè)人好惡，以績(jī)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)鼓勵(lì)哪些行為、杜絕哪些行為，應(yīng)該有明確的管理標(biāo)準(zhǔn)；否則員工往往會(huì)不顧企業(yè)整體利益，通過(guò)迎合CEO的喜好而為自己攫取更多資源。長(zhǎng)此以往，CEO的個(gè)人喜好就會(huì)潛移默化為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成以CEO個(gè)人價(jià)值觀為中心的“老板文化”。管理須有明確的規(guī)范，尤其在涉及企業(yè)生存和發(fā)展重大決策、關(guān)鍵崗位人才選用的時(shí)候。如果創(chuàng)始人僅以個(gè)人好惡作為決策標(biāo)準(zhǔn)，一旦這種行為在企業(yè)內(nèi)形成慣性，那么下屬和員工就會(huì)將精力放在揣測(cè)上司心思而非創(chuàng)造高績(jī)效上。

●用人所長(zhǎng)，勿求全責(zé)備

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到一個(gè)非常重要的用人原則：CEO在用人時(shí)一定要揚(yáng)人所長(zhǎng)，而非求全責(zé)備。沒(méi)有人是完美無(wú)缺的，也沒(méi)有人真的一無(wú)是處，所以管理者在用人時(shí)要揚(yáng)人所長(zhǎng)，這才是管理的重點(diǎn)。

●無(wú)異見(jiàn)，不決策

“兼聽(tīng)則明，偏信則暗。”高質(zhì)量的決策往往是在思想碰撞中產(chǎn)生的。CEO要敢于讓下屬提出不同見(jiàn)解，在做決策之前，盡量多傾聽(tīng)別人的建議，尤其是不同或者反對(duì)的意見(jiàn)，這有助于CEO更加理性、客觀地評(píng)估決策的正確性，補(bǔ)充和完善決策?！盁o(wú)異見(jiàn)，不決策”，也是美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆提出的“斯隆法則”的主旨。

●基于事實(shí)、面向未來(lái)做決策

在企業(yè)中，真正需要CEO去做決策的事情可能并不像想象中那么多，但是其在進(jìn)行決策時(shí)，一定要有基于事實(shí)和面向未來(lái)的心態(tài)，考慮清楚組織想達(dá)到的既定目標(biāo)，然后慎重地做出決斷。

●身體力行塑造組織價(jià)值觀

CEO團(tuán)隊(duì)是企業(yè)文化價(jià)值觀落地的抓手，而其中的CEO更是對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)起到?jīng)Q定性作用。CEO是企業(yè)使命和價(jià)值觀的傳播者和表率，一個(gè)企業(yè)的使命、價(jià)值觀是否能夠落實(shí)到企業(yè)制度、流程中去，很大程度上取決于CEO是否能夠堅(jiān)守價(jià)值觀并起到率先垂范的作用。

打造有企業(yè)家精神的中高層管理團(tuán)隊(duì)

一支糟糕的CEO團(tuán)隊(duì)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一系列問(wèn)題，比如進(jìn)行群體決策時(shí)，CEO團(tuán)隊(duì)成員要么不理解主旨但卻隨口附和曲意逢迎上級(jí)，要么理解了主旨但卻不愿意提出自己的建議，這就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行決策時(shí)效率和效果都大打折扣；又或者團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，協(xié)作步步受阻。這樣的CEO團(tuán)隊(duì)不僅不能給部門協(xié)同起到表率作用，還會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)和部門之間的嚴(yán)重內(nèi)耗，甚至?xí)?duì)公司文化價(jià)值觀的踐行帶來(lái)阻礙。那么，具有企業(yè)家精神的中高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？以下三點(diǎn)是我對(duì)實(shí)踐的部分總結(jié)。

●擁抱變化，引領(lǐng)變革，創(chuàng)造未來(lái)

很多企業(yè)的中高管往往缺乏這種氣質(zhì)，他們習(xí)慣于做自己熟悉的事情，對(duì)于變化往往是排斥的，這就導(dǎo)致企業(yè)在他們的帶領(lǐng)下長(zhǎng)期處于自我滿足和自我感動(dòng)的狀態(tài)，對(duì)外界的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)沒(méi)有感知，或者感知不明顯，最終使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須做出一定的取舍，忍痛放棄一些錯(cuò)誤或沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)甚至管理方式，目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，同時(shí)要敢于解放高管團(tuán)隊(duì)，只對(duì)他們提出創(chuàng)新要求和指標(biāo)，讓他們自由分配精力，把更多的時(shí)間放在對(duì)行業(yè)的洞察上。

●重視責(zé)任和貢獻(xiàn)，不執(zhí)著于權(quán)力

對(duì)于企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)而言，不同的思維導(dǎo)向決定了不同的結(jié)果。如果一家企業(yè)的中高管團(tuán)隊(duì)以價(jià)值為導(dǎo)向，那么他們平時(shí)思考較多的問(wèn)題就是“我應(yīng)該承擔(dān)哪些責(zé)任，需要做出什么樣的成果和貢獻(xiàn)”；如果一家企業(yè)的中高管團(tuán)隊(duì)是以職責(zé)或者專業(yè)為導(dǎo)向，那么他們?cè)谒伎紗?wèn)題時(shí)，往往就只關(guān)注自己的一畝三分地，滿足于做自己職責(zé)以內(nèi)的事，以及如何讓自己主管的部門在公司內(nèi)部搶占話語(yǔ)權(quán)。

●兼顧整體與局部、當(dāng)下和未來(lái)

這就要求企業(yè)的中高管團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于工作有辯證的思考，能夠識(shí)別不同階段公司的主要矛盾和矛盾的主要方面，能夠清晰地理解公司當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)以及未來(lái)需要迎接的挑戰(zhàn)（整體的挑戰(zhàn)、局部的挑戰(zhàn)），這樣才能有效掌控工作的節(jié)奏，處理好公司整體和部門局部的關(guān)系，有的放矢地完成公司的既定目標(biāo)。

打造CEO團(tuán)隊(duì)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，既要講科學(xué)性，又要有藝術(shù)性；既需要磨合，又需要忍耐，這可能就是“成長(zhǎng)的代價(jià)”。如果企業(yè)一把手在此過(guò)程中產(chǎn)生動(dòng)搖，那么打造CEO團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就有可能失敗。因此，CEO勇于承擔(dān)責(zé)任，愿意為了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)、成熟改變自己，這才是打造CEO團(tuán)隊(duì)的真正起點(diǎn)。

作者 誠(chéng)合益咨詢 創(chuàng)始合伙人