目標(biāo)管理是一種廣泛應(yīng)用的激勵方法。企業(yè)通過目標(biāo)管理，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)和工作活動聯(lián)系起來，強(qiáng)化有利于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的員工個人工作結(jié)果和工作行為，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。在企業(yè)與員工的關(guān)系中，無論是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，還是新型的共生關(guān)系，員工追求工資福利最大化，而企業(yè)追求利潤最大化或者人工成本最小化，雙方如何博弈并形成利益平衡點，是企業(yè)管理者面對的一大難題。

G公司是一家國有企業(yè)的地市分公司，經(jīng)營三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)。本文以G公司為例，闡述企業(yè)如何從博弈的角度去發(fā)現(xiàn)和分析目標(biāo)管理中的問題，并根據(jù)博弈關(guān)系中發(fā)生的變化，采取權(quán)變措施來保障經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

目標(biāo)管理的激勵機(jī)制

當(dāng)企業(yè)最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，應(yīng)對組織目標(biāo)進(jìn)行有效分解，將其轉(zhuǎn)化成各個部門以及每個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理在本質(zhì)上是一種激勵手段，員工在參加目標(biāo)制定的過程中確定工作方向、在執(zhí)行目標(biāo)過程中進(jìn)行自我控制、在目標(biāo)管理過程中建立責(zé)任感，這些都激發(fā)了員工工作的熱情和創(chuàng)新性，促使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動力。

如第96頁圖1所示，G公司在年初接收到上級單位下發(fā)的績效考核任務(wù)書后，根據(jù)考核任務(wù)以及各下屬區(qū)公司的屬性，把經(jīng)營指標(biāo)分解到各區(qū)公司，形成各區(qū)公司的績效考核任務(wù)書，實施季度和年度考核；各崗位員工結(jié)合所在單位的考核任務(wù)以及自身崗位職責(zé)，制定崗位考核任務(wù)書，實施月度考核。與此同時，各層級組織在分解目標(biāo)的時候，還同步制定相關(guān)激勵獎懲的規(guī)定，在考核周期結(jié)束后，根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵。

各區(qū)公司以及員工的薪酬均與績效考核結(jié)果掛鉤。區(qū)公司的績效考核結(jié)果，不僅影響下面員工的收入，還影響管理人員的評價晉升。由第96頁圖1可看出，目標(biāo)管理貫穿績效管理循環(huán)的整個過程，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核是G公司強(qiáng)有力的管理工具。

目標(biāo)管理中的博弈關(guān)系

在理想情況下，各級員工完成考核任務(wù)，員工所在的區(qū)公司即完成任務(wù)；各區(qū)公司完成任務(wù)后，G公司也就完成任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。然而在實際操作過程中，由于經(jīng)營目標(biāo)、外部環(huán)境、組織內(nèi)部實際情況的變化，G公司并不是簡單地把目標(biāo)分解下去，在考核周期結(jié)束就能實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理中代表公司利益的管理者與區(qū)公司/員工之間博弈的平衡點經(jīng)常發(fā)生變化，G公司要根據(jù)這些變化，權(quán)衡各方面的利弊，通過調(diào)整策略來調(diào)整區(qū)公司員工的行為，使博弈重新回到平衡點，從而確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

如第97頁表1所示，管理者與員工分別是博弈中的參與者，管理者通過分解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、制定獎懲規(guī)則激勵員工付出勞動，并且根據(jù)員工的完成情況支付成本兌現(xiàn)對員工的回報承諾，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；員工根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)以及獎懲規(guī)則，付出勞動，獲取個人回報。在這個博弈中，最佳的狀態(tài)是，公司付出預(yù)算內(nèi)的成本，實現(xiàn)期望的目標(biāo)；員工付出勞動，獲得滿意的報酬。當(dāng)這種平衡的狀態(tài)被打破，如企業(yè)付出了成本，但是達(dá)不到期望的效果，或者員工付出了勞動，但是得不到足夠的報酬，管理者或者員工就會改變策略，在新的博弈中重新回到平衡點。

目標(biāo)管理中的權(quán)變——博弈平衡點的打破與重建

如果從博弈的角度看目標(biāo)管理，管理者的工作實際上就是在分解了目標(biāo)，并且制定了獎懲規(guī)則等之后，及時發(fā)現(xiàn)不均衡的情況，調(diào)整策略，從而保障自己（代表企業(yè)）的利益。

在G公司目標(biāo)管理的實踐中，公司管理者在發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)與預(yù)期有偏差（博弈平衡被打破）后，分析平衡點被打破的原因，對目標(biāo)高低、目標(biāo)轉(zhuǎn)化、獎勵對象、獎勵的兌現(xiàn)、過程激勵等進(jìn)行調(diào)整，通過規(guī)則的調(diào)整來調(diào)整員工的行為，使企業(yè)與員工的博弈重新回到平衡點，保障公司目標(biāo)的實現(xiàn)或者利益最大化。

●目標(biāo)的高低——目標(biāo)要夠得著還是夠不著

G公司根據(jù)上級單位下達(dá)的任務(wù)，把考核任務(wù)分解到各區(qū)公司。在業(yè)務(wù)上升時期，考核任務(wù)比較容易完成。由于區(qū)域特征以及管理水平的差異，各區(qū)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況也不盡相同。任務(wù)完成得較好的區(qū)公司，在達(dá)到考核目標(biāo)之后，開始控制發(fā)展業(yè)務(wù)。

在這種情況下，G公司在制定考核任務(wù)的時候，盡量考慮更多的因素，以免部分區(qū)公司完成任務(wù)綽綽有余，而有些區(qū)公司完成情況與考核目標(biāo)差距過大。

隨著市場競爭形勢日趨激烈，G公司的考核任務(wù)壓力逐年增大，G公司發(fā)現(xiàn)，如果直接把考核任務(wù)分解到各區(qū)公司，預(yù)計所有區(qū)公司都無法完成任務(wù)，很容易出現(xiàn)集體“躺平”的情況。但是，如果把目標(biāo)降低，那么各個區(qū)公司完成任務(wù)后，G公司的經(jīng)營目標(biāo)還是有差距。

針對這種情況，G公司決定采用“考核+獎勵”的方式。G公司把95%的任務(wù)分解到各區(qū)公司，如果超額完成，則實施獎勵。由于目標(biāo)降低到合理的水平，各區(qū)公司不會因為目標(biāo)夠不著而“躺平”；由于超出目標(biāo)會有額外獎勵，也不用擔(dān)心各業(yè)務(wù)部門達(dá)到目標(biāo)后就停止發(fā)展業(yè)務(wù)。這種方式激勵各區(qū)公司竭盡所能去發(fā)展業(yè)務(wù)，確保多勞肯定會多得，使得最終的結(jié)果盡可能地靠近公司的考核目標(biāo)。

由此可見，目標(biāo)難度的變化導(dǎo)致員工的利益發(fā)生變化時（員工付出了努力但是達(dá)不到目標(biāo)，拿不到回報），員工就會調(diào)整策略（由努力勞動變?yōu)椤疤善健保?，企業(yè)與員工的利益平衡就會被打破。目標(biāo)定得過低或者過高，都會影響激勵效果。企業(yè)需要充分評估下屬單位或者員工的產(chǎn)出水平，把目標(biāo)定在“跳一跳，夠得著”的水平，同時對超過目標(biāo)的情況給予獎勵，使得激勵效果最佳，保障企業(yè)利益最大化。

●目標(biāo)的轉(zhuǎn)化——經(jīng)營指標(biāo)是否需要先轉(zhuǎn)化再分解

上級單位對G公司的年度考核任務(wù)是以收入、利潤等經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)為主的。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，下屬各區(qū)公司的隊伍剛成立，G公司接到考核任務(wù)后，會把收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化為便于監(jiān)控的業(yè)務(wù)指標(biāo)，譬如新增用戶多少個、銷售A產(chǎn)品多少個、銷售B產(chǎn)品多少個。然后把業(yè)務(wù)指標(biāo)分解到各區(qū)公司，各區(qū)公司再把指標(biāo)分解到團(tuán)隊或者員工。由于業(yè)務(wù)指標(biāo)非常靈敏，當(dāng)天的業(yè)績當(dāng)天就能看到，便于統(tǒng)計和監(jiān)控，各區(qū)公司可以對員工實施計件付薪。因為獎金計算規(guī)則簡單明了、獎金發(fā)放及時到位，所以員工發(fā)展業(yè)務(wù)的積極性很高。各業(yè)務(wù)單元之間形成比超追趕的良性競爭氛圍，這種目標(biāo)分解方式在前幾年取得了巨大的成功。

這種方式運(yùn)作幾年之后，G公司逐步發(fā)現(xiàn)，各區(qū)公司的年度任務(wù)完成了，但是公司整體的收入?yún)s沒有完成；而且獎金拿得多的區(qū)公司，收入增長卻不是最多的。原來，通過多年的經(jīng)營，各個區(qū)公司會權(quán)衡利弊，面對著十多項的業(yè)務(wù)指標(biāo)任務(wù)，他們會做那些業(yè)務(wù)“性價比”最高的任務(wù)，容易賣、獎金多、考核分值高的產(chǎn)品就賣得多，產(chǎn)品的銷售會帶來的收入或者利潤要排在第二位，有時候甚至?xí)榱虽N售產(chǎn)品而損害用戶利益。對于G公司來說，這種情況顯然是偏離了初衷。

G公司研究認(rèn)為，經(jīng)過幾年的歷練，各個區(qū)公司已經(jīng)具備了對銷售進(jìn)行計算和監(jiān)控的能力，他們有能力把收入類指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并且可以對員工制定更“接地氣”的獎勵規(guī)則。于是，G公司對考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，各單位的考核指標(biāo)轉(zhuǎn)為以收入為主，工資總額與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)聯(lián)動計算，這樣可以確保各區(qū)公司員工的努力方向與G公司的總體目標(biāo)保持一致。

由上述分析可見，目標(biāo)的轉(zhuǎn)化會使員工的策略發(fā)生變化（員工用新的方法、更低的成本去實現(xiàn)目標(biāo)），企業(yè)與員工的利益平衡就會被打破，企業(yè)需要調(diào)整博弈中的策略，確保員工的行為符合企業(yè)的利益。G公司對各層級單位任務(wù)目標(biāo)的制定與分解，并不是簡單地根據(jù)組織的總體目標(biāo)直接分解，而是需要根據(jù)各層級單位的能力水平等現(xiàn)實情況去轉(zhuǎn)化和調(diào)整。在員工能力水平較低時，可把經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)準(zhǔn)換為較為直觀的業(yè)務(wù)類指標(biāo)后再分解到各級單位和員工；在下級單位管理能力提升到一定水平時，則適宜直接下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益類指標(biāo)。

●獎勵的對象——獎勵核算到團(tuán)隊還是個人

G公司在發(fā)展初期，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年在年初根據(jù)上級單位下達(dá)的考核任務(wù)，把考核任務(wù)分解到各區(qū)公司，并同時制定季度和年度獎勵方案。各區(qū)公司收到獎金后，再把獎勵發(fā)放給員工。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，G公司面臨的競爭壓力越來越大，亟須調(diào)動員工的積極性去拓展業(yè)務(wù)。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各區(qū)公司的獎勵分配各不相同，而且員工普遍反映存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，做得好的員工跟做得不好的員工拿到的獎金區(qū)別不大。

為改變這種狀況，G公司管理層決定把一定比例的獎勵預(yù)算，由核算到區(qū)公司改為直接核算到員工個人，根據(jù)各種業(yè)務(wù)類型制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，并向全公司的員工公開獎勵規(guī)則，獎金按月核發(fā)。這個改革實施后，一線員工多勞多得，積極性迅速被調(diào)動起來，各員工獎金金額差距迅速拉大，做得不好的員工自然被淘汰。目前G公司對各區(qū)公司的獎勵分為兩類：核算到區(qū)公司的季度獎勵和核算到個人的月度獎勵。季度獎勵由各區(qū)公司二次分配，主要對象是管理人員、后臺支撐人員以及業(yè)績突出的業(yè)務(wù)人員。

由此可見，獎勵核算對象的變化，會使員工的目標(biāo)發(fā)生變化，企業(yè)需要優(yōu)化規(guī)則去促使員工最大限度地實現(xiàn)目標(biāo)，使得企業(yè)與員工的博弈達(dá)到新的平衡。根據(jù)目標(biāo)完成情況而制定的獎勵，是分配到團(tuán)隊還是分配到個人，需要根據(jù)經(jīng)營需求以及下屬單位的管理水平去調(diào)整，這樣才能充分激發(fā)員工積極性。

●獎勵的兌現(xiàn)——獎勵周期的長與短

各區(qū)公司的考核指標(biāo)調(diào)整為以經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)為主，公司收入達(dá)標(biāo)了，但是利潤卻開始拖后腿。其中對利潤影響較大的一個因素是壞賬。原來，各區(qū)公司在過去拓展的部分業(yè)務(wù)項目，回款出現(xiàn)了比較大的困難。但是，在過去年度，G公司已經(jīng)根據(jù)這些項目的收入和毛利，在當(dāng)年給相關(guān)單位和人員核發(fā)了獎勵，而且有些項目的負(fù)責(zé)人已經(jīng)更換。現(xiàn)在這些壞賬的出現(xiàn)讓G公司管理者感到非常被動。公司管理層同時還意識到，如果持續(xù)下去，項目回款問題將逐步演變?yōu)楣窘?jīng)營的一個巨大風(fēng)險。

為此，G公司把部分業(yè)務(wù)的獎勵周期由按年度改為按項目，把回款作為獎勵的一個條件。如某業(yè)務(wù)人員新簽一個項目，則在當(dāng)年按項目的收入以及毛利給業(yè)務(wù)人員核算獎金，但在當(dāng)年實際核發(fā)50%，另外50%的獎金在項目回款后再核發(fā)。

上述案例中，獎勵周期的變化不僅會改變企業(yè)的利益（投入產(chǎn)出），還會通過調(diào)整員工的利益來引發(fā)員工行為的變化（是否重視回款）。獎勵周期的長與短，由公司根據(jù)經(jīng)營的側(cè)重以及實際情況去決定。如公司亟須拓展市場，則可對員工業(yè)績實行快速兌現(xiàn)，激勵員工“沖業(yè)績”；如考慮回款等風(fēng)險，則需延長獎勵周期。

●過程激勵——競爭是不是越激烈越好

G公司把目標(biāo)分解到各區(qū)公司后，為鼓勵各單位比學(xué)趕超，除了制定考核規(guī)則之外（即根據(jù)考核分?jǐn)?shù)核定獎金），還額外制定了一些類似競賽的活動，即根據(jù)各區(qū)公司的排名來發(fā)獎金。強(qiáng)化的競爭，在一定程度上激發(fā)了各區(qū)公司爭創(chuàng)佳績的勁頭。G公司看到成效之后，后續(xù)增加了競賽的投入。

這種方式實施一段時間后，潛藏的危機(jī)逐漸浮現(xiàn)出來：在一開始就領(lǐng)先的單位，越戰(zhàn)越勇，始終保持優(yōu)勢；而一部分比較“慢熱”的單位，則因為獎金同比大幅減少，員工的積極性受挫，逐漸落后，差距逐步拉大，最后“惡性循環(huán)”，表現(xiàn)越不好獎金越少，獎金越少表現(xiàn)就更差。最后，G公司發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先的單位因為激勵增加而提高的效益，補(bǔ)償不了落后的單位因為積極性受挫而減少的效益，G公司總體的效益不升反降。另外，過于激烈的競爭還影響了整個公司的合作氛圍，公司的文化開始出現(xiàn)微妙的變化。

于是，G公司開始優(yōu)化激勵方案，減少競賽的獎金，調(diào)整獎勵規(guī)則，提升激勵的公平性，把各區(qū)公司的獎金水平控制在一個固定的范圍內(nèi)。

由此可見，競賽的實施實際上是企業(yè)對規(guī)則的調(diào)整，這個調(diào)整導(dǎo)致員工利益和策略都發(fā)生了變化，使得企業(yè)與員工的博弈平衡被打破。良性的競爭有利于提升積極性，但是過于激烈的競爭會產(chǎn)生相反的效果。組織需要對競爭導(dǎo)致的差距進(jìn)行控制，以保障最大的效益產(chǎn)出。

現(xiàn)實中沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。組織管理的對象是人，由于人的特殊性、多樣性和不確定性，人的組織管理中充滿了博弈。而市場環(huán)境的變化，會頻繁打破企業(yè)與員工博弈的平衡點，企業(yè)需要分析平衡點被打破的原因，調(diào)整策略，使博弈達(dá)到新的平衡，保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)或者利益最大化。

作者單位 廣東省廣播電視網(wǎng)絡(luò)股份有限公司中山分公司