近年來(lái)，“敏捷組織轉(zhuǎn)型”成為最熱門(mén)的管理議題，而將敏捷組織落實(shí)得最徹底的，不外乎一眾互聯(lián)網(wǎng)大廠。拿我們所熟知的字節(jié)跳動(dòng)舉例，從創(chuàng)立之初至今的短短十二年內(nèi)，字節(jié)跳動(dòng)快速成長(zhǎng)為超過(guò)十萬(wàn)人的全球性團(tuán)隊(duì)，雖然組織上下從來(lái)不提“敏捷”二字，但“保持伸展，不斷成長(zhǎng)”的口號(hào)卻透露出敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的特質(zhì)。組織架構(gòu)有彈性、分工強(qiáng)調(diào)“有責(zé)無(wú)界”、最短路徑的溝通、善意假設(shè)下的授權(quán)，等等，這些獨(dú)特的工作方式本身就在踐行“敏捷組織”的精髓。

然而，敏捷組織卻并非字節(jié)跳動(dòng)獨(dú)創(chuàng)，而是借鑒了硅谷很多高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織踐行經(jīng)驗(yàn)融合而成的產(chǎn)物。字節(jié)跳動(dòng)前CHO首席幕僚長(zhǎng)、飛書(shū)副總裁袁凌梓在為《組隊(duì)》一書(shū)寫(xiě)的推薦序中說(shuō)道，這種風(fēng)靡硅谷，指導(dǎo)字節(jié)一路成長(zhǎng)壯大的、類(lèi)似“組隊(duì)”的工作方式，是可以被復(fù)制的。

“組隊(duì)”的概念就在當(dāng)今的時(shí)代背景下橫空出世了?！敖M隊(duì)”，簡(jiǎn)言之，就是“隨時(shí)打散，隨時(shí)集結(jié)”的為目標(biāo)而戰(zhàn)的組織模式。如果把依靠外部力量推進(jìn)敏捷組織變革比喻成傷筋動(dòng)骨的“手術(shù)”，學(xué)會(huì)“組隊(duì)”就是學(xué)會(huì)了每天不斷拉伸每一寸肌肉，提升肌體本身靈敏度的“日常健身”。我們無(wú)法一直靠大陣仗的組織變革來(lái)建立新的敏捷組織心智，但我們可以嘗試學(xué)習(xí)“日常健身”，以“組隊(duì)”的學(xué)習(xí)方式推進(jìn)組織天天提升“體質(zhì)”。

在工業(yè)時(shí)代，人們迷戀績(jī)效和產(chǎn)出，“團(tuán)隊(duì)”應(yīng)運(yùn)而生?！皥F(tuán)隊(duì)”通常指的是一個(gè)邊界明確、成員固定的集體，他們追求一個(gè)共同目標(biāo)。這種團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)和可控性，適合于任務(wù)和目標(biāo)都相對(duì)明確且長(zhǎng)期保持不變的環(huán)境。然而，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷變化，這種靜態(tài)的團(tuán)隊(duì)模型已不再適應(yīng)當(dāng)前的需求。相反，“組隊(duì)”作為一種動(dòng)態(tài)的、靈活的工作方式，成了新的工作模式。

“組隊(duì)”強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程而非結(jié)構(gòu)。在這種模式下，團(tuán)隊(duì)成員需要在沒(méi)有穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行協(xié)調(diào)和協(xié)同，這要求成員具備快速分享知識(shí)、清晰提問(wèn)和靈活調(diào)整的能力。組隊(duì)的過(guò)程是即興的，需要團(tuán)隊(duì)成員能夠迅速適應(yīng)新環(huán)境，整合多學(xué)科視角，并在多變的情境中進(jìn)行有效溝通和協(xié)作。

“組織學(xué)習(xí)”強(qiáng)調(diào)在行動(dòng)中反思，而非行動(dòng)后復(fù)盤(pán)。這種學(xué)習(xí)方式要求組織能夠持續(xù)地從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和改進(jìn)策略，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。與“組織學(xué)習(xí)”相對(duì)的“組織執(zhí)行”，則是一種更傳統(tǒng)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)對(duì)既定流程的遵循和效率。在明確的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境中，“組織執(zhí)行”確實(shí)能夠帶來(lái)高效率和穩(wěn)定的產(chǎn)出。然而，在不確定和復(fù)雜的環(huán)境中，過(guò)度依賴(lài)組織執(zhí)行可能會(huì)導(dǎo)致組織僵化，缺乏靈活性和創(chuàng)新能力下降?！敖M織學(xué)習(xí)”儼然成了比“組織執(zhí)行”更為重要的一種戰(zhàn)略能力。

“組織學(xué)習(xí)”與“組織執(zhí)行”的關(guān)鍵差異在于對(duì)待變化和不確定性的態(tài)度。“組織執(zhí)行”傾向于消除偏差，追求穩(wěn)定和一致性，而“組織學(xué)習(xí)”則利用偏差來(lái)進(jìn)行分析和改進(jìn)，鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新。在“組織學(xué)習(xí)”的環(huán)境中，員工被鼓勵(lì)在試錯(cuò)中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，而不是簡(jiǎn)單地遵循既定的“腳本”。

本書(shū)遵循了PMT 思維模型的邏輯，從管理理念、部門(mén)定位、人力資源概念升級(jí)、辯證人才觀、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、考核工具選擇、培訓(xùn)糾錯(cuò)、企業(yè)文化八個(gè)維度重新解讀人力資源，從理念層面闡釋了人力資源解決方案為什么有效。

本書(shū)使用通俗易懂的語(yǔ)言，用經(jīng)營(yíng)的眼光結(jié)合管理和財(cái)稅的視角，力求講清楚與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部控制。書(shū)中有大量的案例、表格和工具，可操作性強(qiáng)，一看就懂，一學(xué)就會(huì)。

這不僅是一本書(shū)，更是一份行動(dòng)的藍(lán)圖，引導(dǎo)我們?cè)趶?fù)雜的管理環(huán)境中找到清晰的路徑。書(shū)中提出的變革八階段模型，不是冰冷的理論，而是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的行動(dòng)框架。它告訴我們，從營(yíng)造緊迫感開(kāi)始，到將變革固化于文化之中，每一步都至關(guān)重要。

本書(shū)旨在幫助每個(gè)人找到適合自己的個(gè)性化理財(cái)方案。理財(cái)無(wú)非是從財(cái)務(wù)角度打理自己的生活，因此每個(gè)人都需要一本理財(cái)寶典。從定義到常識(shí)和誤區(qū)，再到理財(cái)“三部曲”，最后到實(shí)戰(zhàn)總結(jié)。

現(xiàn)身歷史誕生的第一現(xiàn)場(chǎng)，用我們的經(jīng)驗(yàn)穿越而回，去看乾隆的那個(gè)時(shí)代的那些物和那些人，是如何被制造而出的。

本書(shū)講述中國(guó)明清之際，與世界文明之光擦肩而過(guò)的三百年時(shí)光。全書(shū)分三個(gè)部分。第一部分是從隆慶開(kāi)關(guān)到明末清初，大航海時(shí)代以來(lái)，中國(guó)也曾經(jīng)生機(jī)勃勃充滿(mǎn)了希望。第二部分是清朝早期的開(kāi)放竟發(fā)展成中期的封閉。第三部分是鎖死在系統(tǒng)中的百年，西方從大航海走向工業(yè)革命，而中國(guó)卻關(guān)閉了大門(mén)，直到鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)。