喬氏超市（TraderJoe’s）由喬·庫(kù)隆布于1967年在美國(guó)加州創(chuàng)立，連續(xù)多年成為美國(guó)人心中的“最佳超市”。2016年，《財(cái)富》（Fortune）雜志披露喬氏超市坪效約為1，750美元。相比之下，開(kāi)市客（Costco）的坪效約為1，200美元，山姆會(huì)員店（Sam’sClub）約為700美元，沃爾瑪超市（Walmart）約為400美元。喬氏超市是美國(guó)超市業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的“坪效之王”。

在20世紀(jì)70年代的美國(guó)，超市行業(yè)通道費(fèi)模式和今天的國(guó)內(nèi)超市如出一轍，商品高度同質(zhì)化，各零售商只能靠促銷(xiāo)、各種優(yōu)惠券和價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)得市場(chǎng)的一席之地。喬氏超市沒(méi)有隨波逐流，而是另辟蹊徑尋找小而美的商業(yè)機(jī)會(huì)，通過(guò)精益采購(gòu)，打造出超強(qiáng)的商品力。

下面請(qǐng)看創(chuàng)始人庫(kù)隆布親述的打造商品力之道。

1965年，我在《科學(xué)美國(guó)人》（ScientificAmerican）雜志上看到的一則新聞成了喬氏超市雛形的基礎(chǔ)。

雜志上的新聞內(nèi)容說(shuō)，1932年，美國(guó)還在大蕭條的泥沼里時(shí)，有資格上大學(xué)的人中實(shí)際只有2%能進(jìn)入大學(xué)。到了1964年，有資格入學(xué)的人群里有60%都成了大學(xué)生。

第二則新聞是《華爾街日?qǐng)?bào)》（TheWallStreetJournal）上的報(bào)道，新聞提到波音747飛機(jī)將于1970年開(kāi)始飛行服務(wù)，這會(huì)大幅降低國(guó)際旅行的成本。我們發(fā)現(xiàn)那些出去旅行過(guò)的人，即便只是去過(guò)舊金山，他們探索新食物的需求也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們當(dāng)時(shí)所能提供的水平。旅行，本質(zhì)上就是一種教育形式。

喬氏超市就是從這兩則關(guān)于人口形態(tài)變化的新聞中孕育出來(lái)的。我發(fā)現(xiàn)的商機(jī)就在人口數(shù)量當(dāng)時(shí)還不大，但在持續(xù)增長(zhǎng)的高學(xué)歷人群當(dāng)中。7-11便利店乃至整個(gè)便利店行業(yè)都在忙于滿(mǎn)足那些不多加思考的人的最基礎(chǔ)的需求，他們提供的商品里充斥著香煙、可樂(lè)、牛奶、啤酒、糖果、面包和雞蛋等。隱約地，我看到了一個(gè)能夠?qū)⑽覀兒兔嫦虼蟊姷闹髁髁闶鄣昝黠@區(qū)分開(kāi)來(lái)的機(jī)會(huì)。

傳統(tǒng)超市在布局商品的時(shí)候一直以品牌為導(dǎo)向，超市運(yùn)營(yíng)者很少會(huì)關(guān)心并了解他們售賣(mài)的產(chǎn)品。比起品牌，我們更重視產(chǎn)品。喬氏超市在發(fā)展過(guò)程之中，最獨(dú)特之處不在于面積大小或者裝修風(fēng)格如何，而是我們對(duì)品牌商品幾乎是漠然的態(tài)度，這種做法使喬氏超市與大眾零售業(yè)的文化截然不同。

1.堅(jiān)守最根本的零售本職

零售商最重要的工作是大規(guī)模集中采購(gòu)商品，然后把商品分成小份交付給最終顧客。然而事實(shí)上，大多數(shù)零售商并不想面對(duì)自己的基本工作。

在經(jīng)營(yíng)普隆托商店（ProntoMarket，喬氏超市的前身）的時(shí)候，我們也想盡辦法避免零售方面的事情，我們想要把壓力都轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，而自己只要購(gòu)買(mǎi)包裝好的、已預(yù)先標(biāo)好價(jià)格的產(chǎn)品，比如薯片、面包、杯子蛋糕、雜志和書(shū)，所以我們?cè)诙▋r(jià)決策中是沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)的。我們只要下單訂貨、上架陳列，外面的銷(xiāo)售員負(fù)責(zé)退貨。

后來(lái)，我們走進(jìn)了真正的零售領(lǐng)域。在奶酪部門(mén)，我們把一整圈奶酪切成小塊，就像對(duì)待我們銷(xiāo)售的所有貨品一樣化整為零。店內(nèi)不允許有任何外來(lái)的服務(wù)人員，所有工作都由內(nèi)部員工完成。現(xiàn)在我看到最接近這種做法的是開(kāi)市客，他家很多特點(diǎn)都和喬氏超市如出一轍。

在一般超市的冷凍部門(mén)，你只能找到帶品牌的海鮮，也就是已經(jīng)加工過(guò)的海鮮產(chǎn)品，比如來(lái)自保羅夫人（Mrs.Paul’s）、范德坎普（VandeKamp’s）等品牌的炸魚(yú)排、蟹肉餅、金寶湯等。喬氏超市則是集采無(wú)品牌冷凍海鮮，所以銷(xiāo)售的產(chǎn)品比其他超市的價(jià)格低很多，同時(shí)仍能保證利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，喬氏超市必須學(xué)習(xí)海鮮知識(shí)，經(jīng)常參與供應(yīng)商的包裝和運(yùn)輸流程決策。因?yàn)檫@些付出，我們?cè)诿绹?guó)成為黑虎蝦銷(xiāo)量第一的零售商。

2.每一個(gè)單品都要有鋒芒

我們的每個(gè)單品（單個(gè)規(guī)格、單個(gè)口味的商品）必須證明自己的價(jià)值，我們反對(duì)那種仗著自己有完整的產(chǎn)品線(xiàn)就能進(jìn)店的想法，而且現(xiàn)在顧客的關(guān)注點(diǎn)不在于商品是否種類(lèi)齊全。

以酒類(lèi)為例，我們清理了幾百種威士忌、70種波本酒和55種金酒品牌。我們也不再經(jīng)銷(xiāo)數(shù)量眾多的加州精品葡萄酒，盡管過(guò)程和拔牙一樣痛苦。在我1988年離開(kāi)喬氏超市的時(shí)候，單品數(shù)量已經(jīng)從1萬(wàn)個(gè)砍到1，100～1，500個(gè)。

當(dāng)時(shí)一般超市大概每0.1平方米放一個(gè)單品。喬氏超市每0.47平方米才放一個(gè)單品。開(kāi)市客是我心中的標(biāo)桿，他們每2平方米只放一個(gè)單品。

在單品精簡(jiǎn)過(guò)程中，喬氏超市不僅放棄了很多顧客希望我們售賣(mài)的商品，而且也不提供特別優(yōu)惠的價(jià)格。我們停止了“多買(mǎi)多送、整箱打折”的促銷(xiāo)方式，還永久地縮短了營(yíng)業(yè)時(shí)間。我們幾乎違背了零售業(yè)的所有常識(shí)，只保留了一條——為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而這一條大多數(shù)零售商都沒(méi)做到。

每個(gè)單品必須自成一個(gè)利潤(rùn)中心我們會(huì)扣除運(yùn)營(yíng)貨品的成本，每個(gè)單品需要有自己的毛利。這里沒(méi)有“虧本的銷(xiāo)量冠軍”。我們只售賣(mài)在價(jià)格上制勝（并且保持利潤(rùn)）或者獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。

由“超大號(hào)雞蛋”而來(lái)的核心產(chǎn)品原則我在1962年從雷氏藥店（RexallDrugCo.）買(mǎi)斷普隆托商店之后，有一天，我的辦公室里來(lái)了一位走投無(wú)路的雞蛋供應(yīng)商。他存了太多超大號(hào)的AA級(jí)雞蛋。他愿意以普通大號(hào)的AA級(jí)雞蛋的價(jià)格賣(mài)給我們。這筆交易意味著我能以普通大號(hào)雞蛋的價(jià)格售賣(mài)超大號(hào)的雞蛋！

更重要的是，別的超市無(wú)法效仿我們的做法。超大號(hào)雞蛋的供應(yīng)量根本滿(mǎn)足不了西夫韋超市（Safeway）的需求。大家稍加思索就能理解，超大號(hào)雞蛋只有那些快“退休”的老母雞才能生產(chǎn)出來(lái)，而有那樣資歷的“老姑娘”可不多。

這些超大號(hào)雞蛋的收益幫我掙到了使商店生存下來(lái)的利潤(rùn)，以及之后用來(lái)創(chuàng)立喬氏超市的資金。今天，超大號(hào)AA級(jí)雞蛋仍然是喬氏超市商品的一塊“基石”，關(guān)鍵不在于這個(gè)項(xiàng)目本身，而是它讓我開(kāi)始思考供應(yīng)鏈里非標(biāo)產(chǎn)品的價(jià)值。8年后，我們制定的喬氏超市的選品原則之一就是不走普通超市的標(biāo)品路線(xiàn)。

自有品牌，不依賴(lài)任何既定標(biāo)品今天，喬氏超市的大多數(shù)商品都是自有品牌，或者像是魚(yú)子、橄欖油等無(wú)貼牌商品。

我們有一個(gè)原則：不要只是為了擁有自有品牌而推出自有品牌。今天一般超市都試圖復(fù)制每個(gè)品牌商品來(lái)打造自有品牌，這樣可以賣(mài)更低的價(jià)格，但在那些“雙倍優(yōu)惠券”“客戶(hù)忠誠(chéng)度方案”等層出不窮的促銷(xiāo)活動(dòng)下，誰(shuí)能保證自己是最低價(jià)呢？所以，即便1982年我們放棄了所有品牌商的烘焙產(chǎn)品，也沒(méi)有推出喬氏超市自己的“氣球面包”、漢堡包面包皮或熱狗面包等標(biāo)品。我們完全不賣(mài)這些產(chǎn)品。喬氏超市商品理念的基石之一，就是不依賴(lài)任何既定標(biāo)品。

喬氏超市成立的頭幾年，我們繼續(xù)在賣(mài)便利店里都有的那些滿(mǎn)足基本需求的品牌標(biāo)品，包括廁紙、5磅裝的糖和面粉、洗衣粉，等等。后來(lái)有一天，負(fù)責(zé)店鋪管理的弗蘭克·河野（FrankKono）跑來(lái)和我說(shuō)這些大路貨賣(mài)不出去，它們除了占據(jù)我們寶貴的空間，一無(wú)是處。我們就此決定放棄所有的大路貨，不再售賣(mài)大包裝商品，也絕不用自有品牌來(lái)替代這些品類(lèi)。我們?nèi)匀粓?jiān)持店鋪單位面積的高凈值庫(kù)存。

要么價(jià)格最低，要么別人沒(méi)有每種自有品牌的商品必須有一個(gè)明確的差異點(diǎn)。喬氏超市是通過(guò)葡萄酒進(jìn)入食品領(lǐng)域的。各種葡萄酒最重要的特點(diǎn)是每個(gè)年份里的每一批次都是獨(dú)立的、獨(dú)有的、不連貫的，具有特性。我們很早就放棄了嘉露（Gallo）普通酒，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的嘉露酒和可口可樂(lè)一樣，都是標(biāo)品。我們所有的葡萄酒都是限量采購(gòu)或是特供的。

我們推出稀有性產(chǎn)品，比如冷榨花生油——你可不是每天都能找到冷榨花生油的。類(lèi)似產(chǎn)品還有洛杉磯地區(qū)唯一的特優(yōu)質(zhì)科納咖啡豆、18個(gè)月發(fā)酵的長(zhǎng)角牛奶酪、未發(fā)酵的仙粉黛葡萄汁。

我們有一款“老時(shí)光玉米罐頭”，這款產(chǎn)品所使用的玉米生長(zhǎng)在愛(ài)達(dá)荷華州一個(gè)特別的地方，那里與世隔絕，種植的玉米不會(huì)和其他品種的玉米交叉授粉，所以它是世界上最好的玉米。每年的玉米罐頭上都刻著收獲的日期和出貨的時(shí)間。

我們每種自有品牌的食品都需要符合健康食品定義的要求：不添加味精、糖、鹽，沒(méi)有人工色素。到后來(lái)做冷凍海鮮產(chǎn)品，我們又增加了不添加亞硝酸鹽的要求。

3.采購(gòu)的任務(wù)不是談判而是開(kāi)發(fā)商品

采購(gòu)的任務(wù)是開(kāi)發(fā)商品，要保證這個(gè)過(guò)程的效率和質(zhì)量，首先要尊重供應(yīng)商。

不要把供應(yīng)商當(dāng)對(duì)手“采購(gòu)不是去壓供應(yīng)商的價(jià)，采購(gòu)是開(kāi)發(fā)更多選項(xiàng)的創(chuàng)意行為”，我們很多絕佳的產(chǎn)品概念和特別采買(mǎi)機(jī)會(huì)都來(lái)自供應(yīng)商。我們?cè)陂_(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品的時(shí)候，比如墨西哥辣肉卷，會(huì)和生產(chǎn)商一起調(diào)整產(chǎn)品的配方以滿(mǎn)足我們健康食品的標(biāo)準(zhǔn)。

采購(gòu)員應(yīng)該得到高薪采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在食品零售業(yè)中擁有最高的薪資水平。我們那些能力很強(qiáng)、特別能干的采購(gòu)員可以處理巨大的工作量。離開(kāi)喬氏超市后，我最大的挑戰(zhàn)就是說(shuō)服其他公司高薪雇用最頂尖的采購(gòu)員。很多連鎖店把采購(gòu)員的年薪壓到5萬(wàn)美元，而實(shí)際上，這些采購(gòu)員的能力值15萬(wàn)美元。

采購(gòu)的新發(fā)現(xiàn)“采購(gòu)”在我們的定義中不只是對(duì)一個(gè)現(xiàn)成產(chǎn)品的采買(mǎi)談判。拿咖啡舉例，我們的需求方案最終成型的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)了充氮包裝。有兩個(gè)原因讓我們決定不做真空咖啡粉。第一，研磨咖啡粉會(huì)損失賦予咖啡獨(dú)特風(fēng)味的揮發(fā)性物質(zhì)。第二，我們發(fā)現(xiàn)“真空包裝”其實(shí)是個(gè)錯(cuò)覺(jué)，因?yàn)槟切┕拮尤绻钦嬲恼婵?，它們?yīng)該在大氣壓力下癟掉。于是，我們決定只賣(mài)咖啡豆。我們發(fā)現(xiàn)了一種新的咖啡灌裝工藝，不是通過(guò)罐子抽真空，而是通過(guò)注入氮?dú)?，排光罐子里的氧氣。喬氏超市至今仍然用這個(gè)方法賣(mài)咖啡豆，這無(wú)疑是巨大的成功。

我們最成功的咖啡豆是“貨真價(jià)實(shí)的瑞士水洗脫因咖啡豆”。我們提供真正的瑞士水洗咖啡豆，是為了滿(mǎn)足特別關(guān)注健康飲食的顧客。大型連鎖超市不會(huì)自找這個(gè)麻煩，因?yàn)檫@類(lèi)產(chǎn)品的供應(yīng)量太少了。我們持續(xù)向瑞士水洗咖啡豆的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，他們運(yùn)到舊金山的每個(gè)集裝箱都被我們買(mǎi)走了。我們最后幾乎壟斷了瑞士水洗咖啡豆的供應(yīng)。

4.從毛利率定價(jià)轉(zhuǎn)為毛利額定價(jià)

我經(jīng)常被問(wèn)到我們?nèi)绾巫龅饺绱说蛢r(jià)。人們認(rèn)為我們實(shí)現(xiàn)低價(jià)的唯一手段就是削減利潤(rùn)，甚至?xí)缘陀诔杀镜膬r(jià)格售賣(mài)。這個(gè)前提默認(rèn)零售商的進(jìn)價(jià)是批發(fā)商給的統(tǒng)一價(jià)格，零售商基于這個(gè)價(jià)格底線(xiàn)來(lái)定價(jià)，最終只能通過(guò)削減利潤(rùn)來(lái)拼價(jià)格。而我們的集采關(guān)鍵在于沒(méi)有固定的進(jìn)貨價(jià)。

其他零售商通常會(huì)問(wèn)我：“你定的目標(biāo)利潤(rùn)率是多少？”我總是長(zhǎng)篇大論地回答這個(gè)問(wèn)題，來(lái)解釋“你是用錢(qián)來(lái)付賬單，而不是用百分比數(shù)字”。

我們不會(huì)在一開(kāi)始就以一個(gè)百分比數(shù)字（比如23%）作為目標(biāo)。采購(gòu)人員的方法是調(diào)查市場(chǎng)上一個(gè)單品的價(jià)格，然后考慮如何做到低于市場(chǎng)價(jià)。同時(shí)，他們會(huì)考慮每單交易我們能掙到多少錢(qián)。因此，在這種情況下，我愿意在一款20美元的香檳上只掙13%的毛利率，因?yàn)橐粏尉陀?.6美元的利潤(rùn)；對(duì)于一個(gè)2美元的單品，我就希望能有更高的毛利率回報(bào)了。

事實(shí)上，我們一直堅(jiān)持去除所有低于1美元的產(chǎn)品。例如，我們停止銷(xiāo)售單罐的汽水和啤酒，因?yàn)槲也幌Ｍ陜?nèi)出現(xiàn)這樣的低單價(jià)交易。在我離開(kāi)喬氏超市的時(shí)候，我們的平均客單價(jià)是30美元，這個(gè)數(shù)字基本上屬于中位數(shù)。

從這個(gè)角度看，最終是否獲得23%的毛利率無(wú)關(guān)緊要。重要的是將每個(gè)單品作為利潤(rùn)中心來(lái)計(jì)算它的所有成本費(fèi)用。因此，烘焙和奶酪產(chǎn)品的損耗（比如有效期）也必須考慮進(jìn)去。

5.最重要的原則是為員工支付高薪

給員工高薪，是我迄今所做的最重要的商業(yè)決策。我常常問(wèn)自己，為什么沒(méi)有人成功復(fù)制喬氏超市的模式？答案就是：沒(méi)有人愿意提供這么優(yōu)渥的薪水和待遇，從而吸引并留住優(yōu)秀的員工來(lái)為公司服務(wù)。我關(guān)于高薪的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：商店里所有正式員工的收入必須達(dá)到加州的中等家庭收入水平。

一般來(lái)說(shuō)，相較于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)或餐廳，超市連鎖店的人力成本更低，這是我得以支付給喬氏超市員工高薪資的原因之一。商品成本是這一行的主要支出。然而可笑的是，這個(gè)行業(yè)往往會(huì)花更多的力氣壓低人力成本，而不是降低商品成本。要知道，商品成本可以壓縮的空間至少是人力成本可壓縮空間的5倍。

我們確實(shí)想打造人人都了解產(chǎn)品知識(shí)的文化環(huán)境。我們會(huì)送每對(duì)店長(zhǎng)夫婦一起去歐洲旅行3周，讓他們到德國(guó)、瑞士和法國(guó)的葡萄酒、奶酪產(chǎn)區(qū)詳細(xì)了解相關(guān)產(chǎn)品。這種做法很昂貴，但非常有效。

組織穩(wěn)定是達(dá)成高效生產(chǎn)力的關(guān)鍵因素，所以我相信，人員流失是勞動(dòng)力成本最高的部分。令我非常驕傲的是，在我經(jīng)營(yíng)普隆托商店和喬氏超市的30年間，幾乎沒(méi)有全職員工離開(kāi)我們，除了人類(lèi)不可抵抗的問(wèn)題——員工離世。基本上所有的全職員工都是從兼職員工轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。我們的“親友圈”很熱鬧，有兼職員工和大家的親朋好友做全職員工的儲(chǔ)備，我們從來(lái)不需要做招聘廣告。

我在給南加州大學(xué)商學(xué)院的一次演講中提到過(guò)以上情況。一位年輕女士舉手提問(wèn)：“那么你為什么能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承擔(dān)更高的薪水成本呢？”答案當(dāng)然是因?yàn)楂@得高薪的優(yōu)秀員工會(huì)有更多的價(jià)值輸出。廉價(jià)支付勞動(dòng)力反而會(huì)低效低能，讓企業(yè)不堪重負(fù)。

翻譯：侯靜雯