在應(yīng)對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和品牌增長(zhǎng)問(wèn)題上，品類創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想越來(lái)越受到企業(yè)家群體的關(guān)注。大量企業(yè)在面臨增長(zhǎng)困境時(shí)，寄希望于開創(chuàng)新品類來(lái)獲得新的消費(fèi)人群和市場(chǎng)空間，以此來(lái)贏得增長(zhǎng)。但在品類創(chuàng)新戰(zhàn)略大師戴維·阿克看來(lái)，企業(yè)家們往往容易忽視一個(gè)事實(shí)：沒(méi)有相關(guān)性便沒(méi)有品牌。品類創(chuàng)新僅僅只是開創(chuàng)品類的第一步，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)性，圍繞目標(biāo)受眾的需求不斷建立相關(guān)性才能確保品牌始終處于領(lǐng)先地位。

保持品牌相關(guān)性，新品類未必要啟用全新品牌

在《品類戰(zhàn)略》一書中，定位理論創(chuàng)始人艾·里斯極力推崇“新品類啟用新品牌”的觀念，并將其作為品類化五大要點(diǎn)的第一點(diǎn)。在里斯先生看來(lái)，新品類啟用新品牌更容易使消費(fèi)者關(guān)注到新老品類之間的差異，更有利于新品類的推廣。

但從戴維·阿克的品牌組合戰(zhàn)略角度看，延伸強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)、積極利用主品牌資產(chǎn)將品牌聯(lián)想轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品類別上去，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌資產(chǎn)的充分利用才是王道。只有當(dāng)主品牌的發(fā)展范圍存在局限性，會(huì)因延伸到新領(lǐng)域而丟失相關(guān)性和原有的差異性，以及產(chǎn)生的品牌聯(lián)想會(huì)削弱主品牌時(shí)，才會(huì)考慮啟用新品牌。大量品類創(chuàng)新案例表明，脫離主品牌名從零起步啟用新品牌名，是對(duì)品牌資產(chǎn)和戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的最大浪費(fèi)。

通過(guò)“更適合中國(guó)寶寶腸胃”的品牌傳播，以及北緯47°黃金奶源帶、中國(guó)母乳營(yíng)養(yǎng)研究和國(guó)際化新鮮供應(yīng)鏈的打造，飛鶴連續(xù)3年成為銷量領(lǐng)先的奶粉品牌。在積極布局全生命周期功能營(yíng)養(yǎng)食品時(shí)，面向中老年人群則啟用了全新的子品牌“愛(ài)本”，導(dǎo)致很多消費(fèi)者購(gòu)買后也不知道是飛鶴出品的。

反觀乳業(yè)巨頭伊利，同樣在推出中老年奶粉時(shí)，采取了“主品牌+子品牌”策略，將伊利主品牌與欣活子品牌緊緊綁定在一起，利用伊利主品牌為欣活子品牌賦能，大大降低欣活子品牌市場(chǎng)教育的傳播成本和消費(fèi)感知風(fēng)險(xiǎn)。截至2023年，伊利欣活在成人奶粉的市場(chǎng)份額已提升至23.3%，連續(xù)9年穩(wěn)居行業(yè)第一。在兒童奶粉品類里，伊利也與QQ星子品牌緊密關(guān)聯(lián)，助力其成為兒童奶粉品牌力和市場(chǎng)占有率的雙第一；在奶酪棒的新品類里，伊利放棄啟用新品牌，而是直接使用伊利的主品牌名，以16%的市場(chǎng)零售占比成為超越百吉福、妙飛、奶酪博士等大投廣告的新品牌。積極利用主品牌資產(chǎn)，伊利橫跨了牛奶、酸奶、奶粉和兒童零食等多個(gè)品類并與之建立較強(qiáng)的品牌相關(guān)性，使得伊利在相關(guān)領(lǐng)域都取得了一定的品牌地位，相比啟用全新品牌一年節(jié)約了數(shù)十億元的廣告費(fèi)。

偏離主流市場(chǎng)，品類創(chuàng)新失去相關(guān)性導(dǎo)致品牌沒(méi)落

主流價(jià)格帶誕生主流市場(chǎng)孕育主流品牌，一味追求差異化、小眾化的品類創(chuàng)新容易導(dǎo)致品牌邊緣化，從而與辛苦開創(chuàng)的新品類失去相關(guān)性。

作為天然、健康的飲品代表，椰子水高度契合了現(xiàn)代消費(fèi)者“好喝還健康”的消費(fèi)需求，成為近年來(lái)十分火爆的新興飲品。Vita Coco（唯他可可）作為世界公認(rèn)的天然椰子水領(lǐng)導(dǎo)品牌，在北美和歐洲的市場(chǎng)占有率超過(guò)60%，受到諸多好萊塢明星、運(yùn)動(dòng)大咖和時(shí)尚潮流人群的追捧。

華彬集團(tuán)看中了Vita Coco的潛力，并將其引入中國(guó)市場(chǎng)，本著把Vita Coco打造成“紅牛2號(hào)”而努力，但結(jié)果卻不盡如人意。在人群方面，Vita Coco鎖定健身人群，并未有效通過(guò)高勢(shì)能的健身人群走向大眾消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)跨人群的破圈增長(zhǎng)。在價(jià)格方面，超過(guò)10元/瓶的售價(jià)是國(guó)內(nèi)其他高端飲品的2倍以上，直接把大量可能嘗新的消費(fèi)者勸退，使得Vita Coco在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并未實(shí)現(xiàn)像國(guó)外一樣火爆。if、三麟、可可滿分等品牌則通過(guò)平價(jià)抓住了主流市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了從健身人群到大眾消費(fèi)人群的破圈，與椰子水品類建立了較強(qiáng)的品牌相關(guān)性。

無(wú)獨(dú)有偶，同樣是在新興的天然飲品樺樹水里。作為國(guó)內(nèi)樺樹水品類引領(lǐng)者的嘉樺，過(guò)度重視100%原汁的品牌價(jià)值，而對(duì)健康飲品的主流價(jià)格帶以及作為飲品而非保健品的消費(fèi)需求缺乏洞察。2022—2024年，樺樹水的品類規(guī)模從不到1億元擴(kuò)張到了近10億元，吸引了上百個(gè)品牌進(jìn)駐。但嘉樺卻并未享受到品類的增長(zhǎng)紅利，反而被遠(yuǎn)方好物、林源春等品牌以平價(jià)超越。未來(lái)隨著大量平價(jià)樺樹水品牌的出現(xiàn)，嘉樺與樺樹水之間的品牌相關(guān)性恐將進(jìn)一步被削弱。

品類創(chuàng)新的價(jià)值性和創(chuàng)新性不被看好，也成為丟失品牌相關(guān)性的一大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2015年方太集團(tuán)推出了水槽洗碗機(jī)，以兼?zhèn)渌?、洗碗和去果蔬農(nóng)殘的品類價(jià)值與傳統(tǒng)的箱式洗碗機(jī)進(jìn)行區(qū)隔。但在消費(fèi)者看來(lái)，鍋和碗能一起洗是所有洗碗機(jī)的核心購(gòu)買理由。試想一下，花了幾千元想解放餐后時(shí)間，結(jié)果導(dǎo)購(gòu)告訴你鍋還得自己洗是什么感想？

為此，方太在水槽洗碗機(jī)上也做過(guò)諸多改進(jìn)。但受限于柜臺(tái)臺(tái)面材質(zhì)、安放空間和價(jià)格等問(wèn)題，洗鍋的問(wèn)題并未得到有效解決。盡管方太開創(chuàng)了水槽洗碗機(jī)，但由于與（柜式）洗碗機(jī)的品牌相關(guān)性弱，難以被消費(fèi)者優(yōu)先考慮，多年來(lái)一直處于不溫不火的狀態(tài)。

2021年，方太回歸主流洗碗機(jī)市場(chǎng)推出柜式洗碗機(jī)，在“高能氣泡洗”技術(shù)的加持下，于2023年在5000—9000元的主流價(jià)格帶以26.3%的市場(chǎng)占比成為全渠道第一，強(qiáng)化了方太品牌與洗碗機(jī)之間的相關(guān)性，強(qiáng)勢(shì)對(duì)接主流需求。

以對(duì)立方式開創(chuàng)新品類，容易被巨頭封殺丟失相關(guān)性

《品類戰(zhàn)略》一書中講到，通過(guò)進(jìn)攻老品類的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)成為五種開創(chuàng)新品類方法中的“對(duì)立開創(chuàng)新品類”。但縱觀國(guó)內(nèi)外的商業(yè)史，小企業(yè)通過(guò)對(duì)立方式開創(chuàng)新品類鮮有成功案例。百事可樂(lè)通過(guò)“新一代”與可口可樂(lè)進(jìn)行對(duì)立之前，也處于美國(guó)可樂(lè)飲料第二的市場(chǎng)位置。當(dāng)品牌本身不強(qiáng)勢(shì)時(shí)，即便開創(chuàng)了新品類也無(wú)力阻止行業(yè)巨頭的跟進(jìn)和封殺。

在涼茶作為飲料逐漸在全國(guó)走紅時(shí)，達(dá)利集團(tuán)推出和其正涼茶，訴求“清火氣，養(yǎng)元?dú)狻?，但并未像王老吉一樣獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。隨后和其正緊抓罐裝涼茶容量小不夠喝的痛點(diǎn)，在2007年推出了瓶裝涼茶，調(diào)整訴求為“和其正涼茶，瓶裝的更盡興”。在2010年前后，和其正以將近30億元的銷售額獲得涼茶市場(chǎng)第二名。但好景不長(zhǎng)，王老吉在2012年推出了瓶裝涼茶，再加上王老吉和加多寶之間鋪天蓋地的廣告之爭(zhēng)，和其正大容量的對(duì)立策略瞬間失效，品牌銷量急轉(zhuǎn)直下。

2005年10月，五谷道場(chǎng)借消費(fèi)者質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品可能致癌的東風(fēng)，推出非油炸方便面與整個(gè)行業(yè)對(duì)立，以“拒絕油炸，留住健康”為訴求投放央視廣告。2006年，五谷道場(chǎng)創(chuàng)下了20億元的銷售額。但隨后以康師傅、統(tǒng)一為代表的方便面企業(yè)聯(lián)合舉辦了高層論壇，通過(guò)權(quán)威機(jī)構(gòu)檢測(cè)證明無(wú)論是否采取油炸工藝，方便面餅均只含有微量的丙烯酰胺，不具有致癌風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)行業(yè)的宣傳下，“非油炸方便面”更健康的認(rèn)知在科學(xué)層面被徹底證偽，五谷道場(chǎng)苦心經(jīng)營(yíng)的健康守護(hù)者形象被瞬間坍塌，與方便面之間的品牌相關(guān)性一落千丈。2008年，五谷道場(chǎng)全面停產(chǎn)并負(fù)債6億元，不得不以低價(jià)方式轉(zhuǎn)賣給克明面業(yè)。

如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)成為商業(yè)界的共同訴求。在過(guò)去，品類創(chuàng)新被譽(yù)為品牌的終極戰(zhàn)略，開創(chuàng)新品類成為企業(yè)應(yīng)對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)并重啟增長(zhǎng)的必要手段。但在新商業(yè)時(shí)代，品類內(nèi)部的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和品類外部（即品類和品類之間）的差異化競(jìng)爭(zhēng)并存。品牌的終極戰(zhàn)略就是創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌而非品牌創(chuàng)新，只有強(qiáng)勢(shì)品牌才能同時(shí)打贏同質(zhì)化的品牌偏好之戰(zhàn)和差異化的品牌相關(guān)性之戰(zhàn)。

倘若品牌不夠強(qiáng)勢(shì)，主品牌缺乏品牌勢(shì)能，即便辛辛苦苦開創(chuàng)了新品類，也會(huì)因?yàn)殡y以有效應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而失去品牌相關(guān)性，或者被別的品類擠占生存空間導(dǎo)致難以發(fā)展壯大。如小洋人妙戀開創(chuàng)了果乳飲料品類，但被娃哈哈集團(tuán)以營(yíng)養(yǎng)快線快速收割市場(chǎng)；光明集團(tuán)旗下的莫斯利安開創(chuàng)了常溫酸奶品類，但很快就被行業(yè)巨頭伊利用安慕希品牌收割。青島食品開創(chuàng)了鈣奶餅干品類，卻難以與主流市場(chǎng)的曲奇餅干、威化餅干、蘇打餅干等品類建立品牌相關(guān)性，只能在億滋、嘉士利、徐福記、好麗友等巨頭的夾縫中苦苦求生。

沒(méi)有相關(guān)性就沒(méi)有品牌，沒(méi)有品牌勢(shì)能就會(huì)丟失品牌相關(guān)性。品牌不強(qiáng)勢(shì)，即便開創(chuàng)了新品類，又如何能夠守住與新品類之間的品牌相關(guān)性呢？