摘 要：日趨成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術對人們的生活產(chǎn)生了重大影響，促進了線上市場的發(fā)展，對線下市場形成巨大的沖擊。傳統(tǒng)的零售商以及零售電商的發(fā)展已經(jīng)到達瓶頸期，蘇寧易購作為傳統(tǒng)家電零售企業(yè)亦不能幸免，為了提高盈利能力，蘇寧易購開始積極地進行線上線下整合，試圖從中尋求更多盈利。本文從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購盈利模式的五項構成要素，即利潤點、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析。通過研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧易購現(xiàn)有的O2O模式和智慧零售的B2C模式已趨于成熟，但其盈利模式仍存在諸多不足。對此，從盈利模式的五要素入手，對蘇寧易購盈利模式存在的問題提出一些改進建議。

關鍵詞：盈利模式；利潤點；利潤對象；利潤來源；利潤杠桿；利潤屏障

一、盈利模式相關概念

1.盈利模式

Adrian J.Slywotzky指出，盈利模式主要由一個中心和四個要素共同構成。即以價值創(chuàng)造為中心，盈利措施、對象、屏障、利潤點為四個要素。本文以蘇寧易購為例，按照盈利模式五要素，即利潤對象、利潤點、利潤來源、利潤杠桿和利潤屏障，分析企業(yè)的經(jīng)營情況。

2.盈利模式的要素

（1） 利潤點

利潤點指的是商品售價與成本之間的差額，通常以百分比表示。它是衡量商品銷售盈利能力的重要指標，能幫助商家了解商品的利潤水平，并根據(jù)不同商品的利潤點制定定價策略。

（2） 利潤對象

利潤對象指企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的對象。這些對象通過交易行為為企業(yè)產(chǎn)品服務的附加值買單，是企業(yè)賴以生存的對象。

（3） 利潤來源

利潤來源是指企業(yè)獲取盈利的途徑。進入電子商務時代后，企業(yè)的收入來源愈加多元化，其中包括平臺服務收入、數(shù)據(jù)分析收入、廣告收入、優(yōu)先置頂服務、收取會員費和諸如京東白條的拓展金融服務。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿指一個企業(yè)可以通過付出較小的成本從而獲得更大的利潤，是企業(yè)撬動利潤的工具、方法或者平臺。在銷售收入不變的情況下，企業(yè)可以通過降低成本控制利潤杠桿，提高企業(yè)的盈利水平；或者在不同的營銷策略下，利用利潤杠桿的特性，實現(xiàn)銷售收入的最大化。

（5） 利潤屏障

利潤屏障是指企業(yè)通過各種內部和外部方式，使得同行競爭者難以進入其市場或領域，從而保持其盈利和市場份額的強大防御機制。這種防御機制可以通過企業(yè)擁有的資源、技術、品牌、專利等制造障礙，使得其他企業(yè)難以在市場中與之競爭并占領市場份額。

二、理論基礎

1.價值鏈理論

價值鏈理論是指在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭力取決于產(chǎn)業(yè)層面的競爭力和企業(yè)層面的競爭力，而企業(yè)層面的競爭力可以通過創(chuàng)造并優(yōu)化自己的價值鏈來提升。企業(yè)通過不斷優(yōu)化內部業(yè)務流程、提高效率和降低成本，以獲得更高的市場份額，并實現(xiàn)持續(xù)增長的目標。價值鏈成為供應鏈管理、運營管理、管理會計和戰(zhàn)略管理等領域的重要理論和方法。

2.服務利潤鏈理論

服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間關系并由若干鏈環(huán)組成的鏈。服務利潤鏈理論認為，員工的滿意度、高品質的服務以及客戶忠誠度對企業(yè)盈利至關重要。整個過程從內部服務開始，由內而外關聯(lián)著員工、顧客和企業(yè)。

3.體驗經(jīng)濟理論

體驗經(jīng)濟是一種將消費者體驗視為商品本身的經(jīng)濟學理論。該理論認為消費者購買產(chǎn)品或服務時，更注重的是其所帶來的體驗，而不僅是其品質和性能。因此，體驗經(jīng)濟關注的是如何提供有價值的、引人入勝的、獨特的和有意義的體驗，而不僅僅是提供一種產(chǎn)品或服務。體驗經(jīng)濟涉及消費者行為心理學、營銷管理和設計思維等多個領域。它認為，體驗可以增加產(chǎn)品或服務的附加值，并提高消費者對其的滿意度和忠誠度。從企業(yè)角度來看，提供具有個性化和情感價值的體驗可以提高產(chǎn)品或服務的溢價能力和市場份額。

三、蘇寧易購盈利模式現(xiàn)狀分析

1.蘇寧易購概況

蘇寧易購集團股份有限公司（以下簡稱蘇寧易購）是一家中國零售服務商，于1990年12月26日創(chuàng)辦了第一家空調專營店，公司經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子和虛擬產(chǎn)品等。

根據(jù)蘇寧易購的發(fā)展情況，我們可以將其劃分為三個階段，在第一階段創(chuàng)業(yè)期（1990—1999年），蘇寧創(chuàng)始人張近東開始創(chuàng)業(yè)，從一個小電器維修店發(fā)展成具有一定規(guī)模的連鎖店；在第二階段快速發(fā)展期（2000—2009年），蘇寧快速擴張，通過引進多元化業(yè)務和物流體系等舉措，逐步成為全國知名的家電零售企業(yè)；在第三階段企業(yè)轉型期（2010年至今），蘇寧加快從傳統(tǒng)家電零售企業(yè)向全面數(shù)字化零售企業(yè)的轉型，開始重點發(fā)展O2O業(yè)務，推出蘇寧易購電商平臺，并開始布局物流和金融等領域。目前已經(jīng)成為國內頗具競爭力的綜合零售企業(yè)之一。

2.蘇寧易購盈利模式構成要素分析

（1） 利潤點

根據(jù)蘇寧自企業(yè)轉型期后發(fā)展的特點，選擇十年數(shù)據(jù)分為2013—2016年、2017—2019年、2020—2022年三個階段分別闡述分析利潤點。

第一階段，這幾年中蘇寧易購主營業(yè)務的利潤點主要是家用電器的銷售。在這些利潤點中，通信產(chǎn)品與小家電產(chǎn)品的營業(yè)收入前四年逐年遞增，毛利率卻存在下降趨勢。處于這個階段的蘇寧易購的戰(zhàn)略轉型從最初的家電銷售，逐步轉向互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方平臺、物流等業(yè)務，利潤點也越來越多元化。

第二階段，以2017年為參考時間點，在2019年企業(yè)財務報表中新增日用百貨，將家居、母嬰、美妝、百貨及超市、生鮮食品等產(chǎn)品從小家電項目中單獨列出，這使得小家電產(chǎn)品營業(yè)收入下降。另外，在這期間，企業(yè)還增加了金融服務、物流等其他業(yè)務收入，這些新業(yè)務也成為企業(yè)重要的利潤點。

第三階段，以2020年為參考時間點，2021年銷售收入 1279.99 億元，同比下降 46.33%，2022年銷售收入僅有713.7億元，同比下降48.62%。物流服務的毛利率逐年下降，到2022年已下降到-56.7%。公司對物流業(yè)務也進行了積極調整，尤其是對天天快遞的高虧損業(yè)務進行快速調整，這相應地對公司物流服務收入帶來影響。同時，由于前臺商品銷售收入的下降，帶來了安裝維修業(yè)務收入同時下降。

（2） 利潤對象

利潤對象是指企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的獲得利潤的目標群體，也就是用戶。根據(jù)相關數(shù)據(jù)可以看出，蘇寧易購消費者的男女比例差異不大，男性和女性的占比分別為49.79%和50.21%。這意味著在蘇寧易購平臺上，男性和女性的用戶數(shù)量相對均衡，沒有明顯的性別傾向。

根據(jù)數(shù)據(jù)可以看出蘇寧易購用戶的年齡分布情況。其中24歲以下的用戶占比為38.80%，24歲至35歲的用戶占比為46.20%，35歲及以上的用戶占比為15.50%。從這些數(shù)據(jù)來看，蘇寧易購的用戶主要集中在24歲至35歲，此年齡段的用戶處于青年時期，收入開始逐年增長，追求的生活品質較高。

（3） 利潤來源

零售業(yè)是蘇寧易購的主要利潤來源，在過去十年中貢獻了公司絕大部分的毛利潤（表1）。分階段來看，在2013—2016年，從表2數(shù)據(jù)可以看出，相對于2013年，2014年主營業(yè)務收入增長為1072.60億元，這一年在O2O模式上的投入較多，但還沒有帶來明顯的利潤。而在后面兩年的增長較為明顯，2015年增長到1338.94億元，2016年增長到1464.58億元，這表明O2O模式的推行和深化成效比較明顯。在這期間，第三方提供會員增值服務收入、廣告位收入和物流增值服務收入等利潤來源幾乎沒有增長。

2017—2019年，利潤來源中的主營業(yè)務方面實現(xiàn)了快速增長，由2016年的1464.58億元增長到2019年的2636.08億元，這個過程中的利潤來源發(fā)生變化的原因主要是新增和推出了蘇寧易購自主的物流和金融等業(yè)務，并且這些新的利潤來源的收入超過了傳統(tǒng)的安裝維修和連鎖店服務收入。在2020—2022年，其營業(yè)總收入直線下降，這與市場競爭加劇以及物流、經(jīng)營成本等增加有關。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿是企業(yè)為了吸引利潤對象產(chǎn)生消費行為而舉辦的相關活動。盈利杠桿運用得當，既可以優(yōu)化銷售流程，改善產(chǎn)品品質，提升用戶體驗，也可以吸引更多的利潤對象，增加利潤來源。盈利杠桿就如同利潤對象、利潤點和利潤來源三者之間的橋梁，將它們緊密聯(lián)系在一起，相互發(fā)揮作用從而產(chǎn)生利潤，推動整個盈利模式的良好發(fā)展。

從表3來看，在2013年至2022年的十年時間里，蘇寧易購的銷售費用先波動上升，后又直線下降，在2019年費用達到峰值335.32億元。在2017—2019年，蘇寧易購面臨轉型期，因此投入了大量的廣告推廣費用，但至2022年，廣告推廣費用僅占主營收入的1.12%，這說明公司整體減少了利潤杠桿的廣告推廣費用，且?guī)砹溯^多的主營業(yè)務收入，起到了較好的利潤杠桿作用。

（5） 利潤屏障

從表4可以看出，在2022年一年中，加盟店的總數(shù)量增加了769家，其中西南地區(qū)、華東一區(qū)、華中地區(qū)以及華東二區(qū)增長較為明顯；而其他地區(qū)增長幅度都相對較小。通過對這些數(shù)據(jù)進行分析，公司可以更好地把握大勢，更改有關策略，提高業(yè)務質量和效率，為未來的企業(yè)發(fā)展奠定基礎。

四、蘇寧易購盈利模式存在的問題

1.利潤來源結構單一

蘇寧易購的收入主要來源于零售業(yè)務，特別是在家電、3C等領域具有很強的市場競爭力，因此公司的收入集中度較高。而其他服務業(yè)務收入比例較少，收入來源不夠多樣化，存在較大的風險。除了零售業(yè)務，蘇寧易購還開展了金融、物流、云計算等服務業(yè)務，但這些業(yè)務在整個收入中的比例較小，沒有形成足夠的多樣化收入來源。如果在某些市場或產(chǎn)品領域出現(xiàn)競爭壓力或市場變化，就會影響到公司的收入和業(yè)績表現(xiàn)。綜上來看，蘇寧易購在轉型進程當中，對已有利潤來源的依賴性較強，對新的利潤來源的創(chuàng)新和擴展性不夠，利潤來源沒有產(chǎn)生實質性的變化。

2.利潤杠桿未發(fā)揮最大作用（見表5）

首先，在市場營銷方面，蘇寧易購的營銷策略主要圍繞著促銷、降價優(yōu)惠等，營銷策略相對單一；其核心業(yè)務主要集中在家電、3C數(shù)碼、家居等大件商品，產(chǎn)品線比較單一，產(chǎn)品結構相對單一，無法滿足廣大消費者多樣化的需求，這限制了其營收增長的潛力。

其次，隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大，要擴展市場份額、提高品牌價值和實現(xiàn)業(yè)務多元化，需要大量投入銷售推廣費用、廣告宣傳費用、人力資源管理費用、研發(fā)費用等，這些費用支出的增加導致銷售與管理費用率的上升。在2017年以后，蘇寧易購面臨轉型，通過貸款等融資方式獲得資金支持進行擴張和業(yè)務發(fā)展，這些融資活動會帶來財務費用的支出，如利息支出、融資手續(xù)費等，進而導致公司的財務費用率上升。

3.利潤屏障不夠成熟

蘇寧易購致力于線下實體店的擴張與經(jīng)營，但這相應地產(chǎn)生了高額的經(jīng)營成本，面臨店面租金、人員工資、水電費等費用，這將導致其線下實體店商品價格較高，而現(xiàn)在消費者一般會選擇線下體驗，轉而在線上購買。因此，其線下店產(chǎn)生的費用只能由企業(yè)自行承擔，而京東的營業(yè)利潤一片大好，這也體現(xiàn)了以線上與線下為主的零售模式的區(qū)別。同時，蘇寧易購入住美團、餓了么，但這產(chǎn)生了一定的配送費用，增加了其營業(yè)成本；相比于一線、二線城市，蘇寧易購在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的配送服務較差，產(chǎn)生了物流配送慢、售后問題不能及時解決等情況。

五、蘇寧易購盈利模式優(yōu)化與對策

1.開展多元化利潤來源

在傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售收入方面，蘇寧易購應采取多元化的產(chǎn)品推廣策略，包括社交媒體營銷、內容營銷、公共關系和價格競爭等。緊密跟進市場及行業(yè)的趨勢，跟蹤市場上的最新資訊和數(shù)據(jù)，并根據(jù)市場反饋及時調整自身的產(chǎn)品或服務，以滿足當?shù)厥袌龅男枨?，同時加強與對標企業(yè)的競爭實力提高，從而保持市場領先地位以鞏固自我競爭優(yōu)勢。

在金融業(yè)務方面，蘇寧易購需要不斷推出新的金融產(chǎn)品，如消費金融、保險、基金等，滿足用戶的不同需求，提高用戶黏性。同時，針對用戶需求的不同，不斷改進和優(yōu)化金融產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭力。蘇寧易購通過與銀行、保險公司等金融機構合作，拓寬金融服務渠道，提高金融服務的覆蓋面和深度，同時提高企業(yè)的收入來源。

2.平衡利潤杠桿

在蘇寧易購的發(fā)展歷程中，無論是在轉型初期還是實施智慧零售理念時，都需要做好成本評估工作。為了有效地避免轉型過程中可能出現(xiàn)的資金鏈問題，蘇寧易購需要準確地評估各個資源調度所需的成本，并對資源所帶來的效益進行精確的分析，建立成本與效益之間的平衡關系。只有這樣，企業(yè)才能在轉型過程中減少資金鏈斷裂的風險。蘇寧易購還應該制定相應的資金政策，在每一筆成本和每一項資源上合理地進行計劃和實施，以優(yōu)化廣告渠道、提高廣告效果等方式，進一步降低廣告推廣占比，避免過度投資和盲目投資，確保每一項投資都能夠帶來理想的效益。只有在這樣的前提下，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，并保持市場優(yōu)勢。

總之，蘇寧易購在進行轉型時需要引入成本評估工具，合理評估和管理所需的資源和成本，并建立合理的成本和效益平衡機制，從而保證企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和提高市場競爭力。

3.完善利潤屏障

在線下體驗店方面，蘇寧易購可以嘗試開一家自助體驗店，采取更寬松的條件，讓客戶可以更自由地進店購物，同時建立更加細致的檢驗機制，防止客戶在購物過程中造成安全隱患。這樣不僅可以提升客戶的購物體驗，吸引更多消費者前來購物，還能夠避免因為安全隱患而造成的損失。例如，店內可以利用機器人來滿足消費者的需要，讓客戶有更多的自由空間和選擇，還可以提供更加個性化的服務和建議，滿足不同客戶的購物需求。最重要的是，蘇寧易購需要確保消費者的購物體驗流暢、舒適，使得消費者對企業(yè)產(chǎn)生好的印象和信任感。只有消費者的購物體驗得到了充分的保障和滿足，企業(yè)才能獲得消費者的信任和忠誠度，從而增加利潤屏障和提高市場份額。

六、結語

近年來，受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，越來越多的企業(yè)加入新零售模式。但是在轉型初期，企業(yè)會面臨眾多問題，選擇合理的盈利模式可以幫助企業(yè)克服這些問題。

本文選取了成功轉型為O2O模式的蘇寧易購，結合國內外現(xiàn)有的研究成果，從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購的盈利模式五項構成要素，即利潤點、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析，并結合財務指標、非財務指標進行對比，以此來評價蘇寧易購轉型新零售的盈利模式。

研究結果表明，蘇寧易購的盈利模式存在一些問題和不足：第一，利潤來源的結構比較單一，建議開展多元化的利潤來源；第二，利潤杠桿未發(fā)揮最大作用，應平衡利潤杠桿，控制各項費用的支出；第三，利潤屏障不夠成熟，可以加大研發(fā)投入，增強利潤屏障。

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作者簡介：張碩碩（2000.11— ），女，江蘇連云港人，初級會計師，主要從事企業(yè)盈利模式及優(yōu)化研究。