如何才能在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速區(qū)間時建立自己獨(dú)特的競爭力呢？

一個例子來自德國。德國比我們更早完成增長收斂，進(jìn)入競爭激烈的中速區(qū)間，所以，這個例子值得我們借鑒。

德國有一對兄弟，哥哥叫卡爾·阿爾布雷希特，弟弟叫西奧·阿爾布雷希特，他們是德國超市奧樂齊的創(chuàng)始人。這兩兄弟非常低調(diào)，我們在互聯(lián)網(wǎng)上能找到的關(guān)于他們的照片很少，但是，他們最為人稱道的還不是低調(diào)，而是“摳門”。

哥哥摳門到要求員工每天晚上把黃油搬到地下室，因?yàn)楸涮F。弟弟在這方面也不輸哥哥，他摳門到發(fā)現(xiàn)員工訂購了4支圓珠筆就大發(fā)雷霆，讓員工同時用4支筆寫給他看。

為什么這么摳門呢？因?yàn)樗麄兿嘈乓患拢毫闶蹣I(yè)的競爭力來自低價，而低價一定是因?yàn)榈统杀尽?/p>

可是，只靠搬黃油、省圓珠筆是節(jié)省不了多少成本的。怎么才能使總成本降下來呢？

兄弟倆想：我們賣100個品牌的牙膏，每個品牌賣1000支，這些牙膏品牌可能根本不會把我們放在眼里。但如果我們只賣1個品牌的牙膏，卻把它賣到10萬支呢？牙膏品牌估計(jì)什么都愿意答應(yīng)我們。于是，兄弟倆做出了一個決定：減少商品種類。

那么，商品種類究竟該減少到多少呢？

美國零售業(yè)平均SKU（最小存貨單位）有14000個，沃爾瑪?shù)腟KU超過20000個，而奧樂齊的SKU只有1000～2000個。因?yàn)檫@種超級集中度，奧樂齊單款SKU的年采購量超過了6000萬歐元。如果有人對你說“這款產(chǎn)品我要了，一年采購6000萬歐元”，你會不會給他難以想象的低價？大概率會。

但如果即使是這樣，品牌商也不給低價呢？那就自己生產(chǎn)。為了極致的“總成本領(lǐng)先”，奧樂齊不斷增加自有品牌。今天，奧樂齊自有品牌的占比已經(jīng)達(dá)到70%～90%。顧客到奧樂齊買10件商品，可能有7～9件都是奧樂齊自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。

一切為了“總成本領(lǐng)先”。奧樂齊因此被稱為“窮人的超市”。

真的需要那么便宜嗎？這樣的“總成本領(lǐng)先”是不是有點(diǎn)太極端了？

這個世界需要有人把東西做貴，也需要有人把東西做便宜。

著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特說過，商業(yè)的本質(zhì)不是給女王提供更多的絲襪，而是使紡織女工買得起絲襪。因?yàn)橹挥羞@樣，才能讓每個普通人都能從經(jīng)濟(jì)增長中獲益。

奧樂齊咬死“總成本領(lǐng)先”，咬死“優(yōu)質(zhì)低價”，在德國市場上與沃爾瑪展開了激烈的競爭。2006年，沃爾瑪宣布退出德國市場。有意思的是，這對德國兄弟卻因?yàn)榘褨|西賣得更便宜而成了德國首富。幫普通人省錢，有時恰恰最賺錢。

今天，有些企業(yè)通過降低品質(zhì)的方式把東西賣便宜，有些企業(yè)通過犧牲利潤的方式把東西賣便宜，這些都不能給企業(yè)帶來競爭力，相反，是在損害企業(yè)的競爭力。只有既不降低品質(zhì)也不犧牲利潤，還能把東西賣便宜，才能使企業(yè)獲得真正的競爭力。

而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，唯一的辦法就是總成本領(lǐng)先。

（摘自《進(jìn)化的力量3》）