如今，霸王茶姬在全球的門店數(shù)超6 200家，這樣的飛速擴張背后都有哪些原因？銷售百億的大單品伯牙絕弦是如何打造出來的？

奶茶的本體是什么？

奶茶行業(yè)的特殊之處在于，在過去三十年間有很多卡點，比如，很多人認(rèn)為奶茶不健康，充滿了科技與狠活，是一個低質(zhì)的、低價的產(chǎn)品。但這種看法只是一個表象，撥開對奶茶的偏見，我們需要思考奶茶的本體到底是什么？以及，這是一個怎樣的行業(yè)？

通過學(xué)習(xí)，我開始用“一”思維看待奶茶行業(yè)，并有了一些新的迭代。

奶茶的本體是一杯水，是一杯80億人要喝的水，而且是每天要喝8杯的水，在這個基礎(chǔ)上，這個行業(yè)擁有巨大的可能性。在我看來，奶茶只是個表面的現(xiàn)象，奶茶行業(yè)本質(zhì)上就是用茶的邏輯來做一杯水。

以此為根基，我歸納了奶茶的整個發(fā)展史，又通過它與咖啡的類比和推演，錨定了奶茶在生活中的位置。

咖啡發(fā)展了數(shù)百年，從以前的農(nóng)業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯I(yè)化，再到現(xiàn)在的商業(yè)化?，F(xiàn)代咖啡的口味具有普適性，又做到了極致的標(biāo)準(zhǔn)化，深受消費者的喜愛。同時，咖啡具有依賴性、成癮性，使得它成為了很多消費者生活中的剛需。茶和咖啡有異曲同工之妙，但又有所差別。

當(dāng)我們走到世界各地，比如在飛機上空姐會問你“coffee or tea”，在世界各地很多場景中，咖啡和茶就是一個約等號。隨后，也自然地會問你咖啡或者茶要不要加牛奶和糖。

這就是今天我們喝咖啡的模式。但是如果推演到100年前、200年前，大家是不認(rèn)可的。最早的咖啡出現(xiàn)在埃塞俄比亞，通過熬煮制成，后來人類社會發(fā)展出了用手沖的方式制作咖啡。

但是今天全世界喝咖啡的最大公約數(shù)是一杯濃縮咖啡或蒸餾咖啡加上牛奶的拿鐵。這跟它最早的形態(tài)早已是兩回事了。

茶葉在漫長的時間里也經(jīng)歷了多次變革。春秋時期出現(xiàn)了圍爐煮茶，到唐宋時期人們喜歡點茶，再到明朝開創(chuàng)了一直沿用至今的泡茶。泡茶是中國老百姓的生活方式之一，但是也有些卡點，道具眾多、工序煩瑣，選茶的壁壘也很高，而且需要很大的物理空間，也需要很多的時間去喝茶。

因此我們想，是否有可能把喝茶這件事做成現(xiàn)代咖啡那樣的商業(yè)場景？通過現(xiàn)制現(xiàn)售的場景，重新建立起一個喝茶的共識。在找到底層的邏輯后，自然出現(xiàn)了我們的戰(zhàn)略。

我們決定，霸王茶姬的未來只會是一個品牌，通過品牌下的多個品類鋪設(shè)全渠道，去往全球化。可以解釋為一件事，用三杯茶實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

“三杯茶”場景

這三杯茶是什么呢？我們做了非常大膽的假設(shè)。我們認(rèn)為未來有三大喝茶場景，并且每一個場景都推動著下一個場景的變化：

第一個場景對標(biāo)星巴克，讓喝茶這件事變得生活化?？Х鹊陌l(fā)展星巴克功不可沒，星巴克建立了大家對喝咖啡的一種新方式的認(rèn)知。我們認(rèn)為，霸王茶姬要像素級對標(biāo)星巴克。

為了達成這一目標(biāo)，我們做的第一件事情是打造現(xiàn)制茶空間，這樣一方面可以把茶推延到生活的每一角落；另一方面可以讓茶的工業(yè)化充分發(fā)揮。

工業(yè)化背后它包含了上游的生產(chǎn)原材料、中游的大宗貿(mào)易產(chǎn)品流通、下游的自動化交付，而自動化交付是一個關(guān)鍵的場景。

現(xiàn)在的霸王茶姬已經(jīng)不需要對員工培訓(xùn)3個月。新員工上崗第一天就可以掃碼，用8秒鐘，做出差異率小于千分之二的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，工業(yè)化保證了產(chǎn)品的穩(wěn)定性。消費者能夠感受到設(shè)備做出來的茶比師傅泡出來的還好喝。

第二個場景對標(biāo)雀巢。在未來將現(xiàn)制現(xiàn)售場景，延伸到每個家庭和辦公室，這些場景會出現(xiàn)一臺小小的自動化萃茶機。

試想一下，三五年后，大家在一個機器里放入膠囊之后就立馬生成一杯伯牙絕弦，這是未來霸王茶姬的一個努力方向。消費者未來或許也能夠用199元、299元的價格買回一臺設(shè)備到自己的家里邊，再搭配一顆幾元錢的膠囊，就能隨時隨地喝到霸王茶姬的茶飲。

第三個場景對標(biāo)可口可樂。我們希望做成一款預(yù)制茶飲料，它既美味，又健康，帶有能量性和功能性。

品牌定位：絕對好，相對便宜

戰(zhàn)略是從寬到窄的，而霸王茶姬的戰(zhàn)略變成了1厘米寬、1公里深的樣子，意在徹底做透。此外，三杯茶做成之后，我們也思考了如何創(chuàng)造茶以外的價值。就像星巴克一樣，星巴克在講的東西與咖啡無關(guān)，比如第三空間，社區(qū)、連接等。那么，如何把一杯茶的價值提升到極致呢？

第一件事就是品牌定位。定位先定價，定價定天下。在定價這件事情上，霸王茶姬堅持“高質(zhì)平價”的定位，絕對好，相對便宜。這個定位，對標(biāo)的依然是星巴克，但是美國的星巴克。星巴克在美國的定價，符合美國人民的每人每天去消費的狀態(tài)。

在這樣的追求下，我們既需要去做馬斯洛中間層和上層的情感連接，尊重感受和自我實現(xiàn)，又需要讓消費者對價格沒有負(fù)擔(dān)。

首先解決消費者對健康問題的擔(dān)憂。很多人認(rèn)為奶茶不利于健康，為了消除這份擔(dān)憂，我們先是對外公布了配方，又將產(chǎn)品的微量元素送檢結(jié)果公示，每一杯霸王茶姬的產(chǎn)品上面都可以看到它的熱量、蛋白質(zhì)、咖啡因等成分含量。這看似很是簡單的事，但背后意味著所有產(chǎn)品都能夠標(biāo)準(zhǔn)化出品，才能夠讓每一個產(chǎn)品都可以有一個身份標(biāo)簽。如果是手工制作，有10%的差異率，那么打假人就可以把你告上法庭。

最后還對產(chǎn)品的營養(yǎng)進行了ABCD分級，這最早始于新加坡政府對所有瓶裝飲料的分級制，其指向性是熱量和添加劑。A類產(chǎn)品可以放心喝，B類產(chǎn)品可以喝，C類產(chǎn)品建議少喝，D類產(chǎn)品建議別喝。我們的產(chǎn)品全是A類和B類。

競爭都在系統(tǒng)之內(nèi)，但解題都在系統(tǒng)之外。我們公布配方，我認(rèn)為這件事是在推動行業(yè)走向更具品質(zhì)、更加安全的方向。

我們之所以牢牢把控飲茶的健康，最終還是因為我們希望站在更長遠(yuǎn)的時間和空間上思考消費者如何看待這杯茶。

同時霸王茶姬還邀請鄭欽文、劉翔等奧運冠軍宣傳，推動消費者建立霸王茶姬健康的共識，進而形成常識。

歸根結(jié)底，我們做的一系列事情都是基于我們怎么理解這杯茶。所以我有一個深刻的體會是“一”思維帶來了“一”戰(zhàn)略，“一”戰(zhàn)略帶來了“一”創(chuàng)新。這個創(chuàng)新里面有了健康的創(chuàng)新，有了文化的創(chuàng)新，有了以茶會友的創(chuàng)新。

單點擊穿

除了健康戰(zhàn)役，我們覺得需要充分地去發(fā)展起一個產(chǎn)品，讓其像品牌一樣存在。就比如，拿鐵咖啡已經(jīng)可以單獨成為一個超級大品類。那茶飲行業(yè)可不可以呢？我曾經(jīng)聽一位老師講了一句很有意思的話，“少干活多掙錢”，因為很多事可能都不是真需求，可能都是偽需求。

2021年時，我們決定單點擊穿，誕生了伯牙絕弦這款熱門單品，到2024年，它的銷售量超過100億杯。單點擊穿的背后是極致的效率，為了保證效率，我們選定簡單的產(chǎn)品，原材料只有茶葉、牛乳和糖漿，而且可以在常溫情況下進行配送。在產(chǎn)業(yè)鏈上，上游充分實現(xiàn)工業(yè)化，中游做到大宗商品的貿(mào)易化，下游的交付場景全變成了自動化。

在門店的角度上，我覺得消費品在線下連鎖上面有兩扇關(guān)鍵的門。一道門叫“用戶的心智之門”，即在心智上形成競爭壁壘。在消費者想喝下午茶的時候，第一想到的是選你，不選其他，這叫心智首選。在心智首選的基礎(chǔ)上，第二件事叫深度分銷。如果想到消費者買不到，那就麻煩了，為別人做嫁衣了。所以要在銷售網(wǎng)絡(luò)上面能夠充分覆蓋全場景。

過去，我們覆蓋了中國的70%以上的商場、購物中心，現(xiàn)在我們逐漸開始滲透到CBD、學(xué)校、交通樞紐、景點等。下一個場景可能就是家庭和辦公室，最后可能是便利店。

在未來，假如霸王茶姬的門店覆蓋全世界，就會開5萬多家，這意味著會有30萬線下的員工，因此如何管理這么多人成為一件十分重要的工作。我發(fā)現(xiàn)線下門店場景的管理有這樣的特征：人多、管理篇幅大，但是事情特別少。

我經(jīng)歷了一個店員、店助、店長、區(qū)督導(dǎo)、區(qū)經(jīng)理、加盟商、代理商，再到自己創(chuàng)業(yè)，我知道一個門店里面一天基本就是做五六件事。于是我們最終設(shè)想出一個邏輯：所有門店實現(xiàn)數(shù)字化和自動化，形成一套IoT自動化系統(tǒng)運行，做到了人、貨、產(chǎn)、錢全部在線。

簡單來說，霸王茶姬的門店店長沒有業(yè)績壓力，門店95%以上的訂單來自中后臺銷售，其中56%來自會員運營，這是我們?nèi)俣嗳说膱F隊帶來的業(yè)績。第二個是外賣平臺，帶來40%的銷售。所以，門店是不用管會員和外賣的，門店只需要管理5%的銷售任務(wù)。

除此之外，生產(chǎn)過程全是自動化設(shè)備，員工沒有制作上的壓力，可以保證八十歲和十八歲的員工的生產(chǎn)效率一致。我們在全國現(xiàn)在大力推廣無聲門店，聾啞人也可以在店鋪里面工作。

得益于產(chǎn)品SOP全在線，所有數(shù)據(jù)可以直接給到上游供應(yīng)商，上游供應(yīng)商再依據(jù)數(shù)據(jù)做生產(chǎn)計劃，到那時店長也無須再管貨品了。

之后，門店的排班在線、行政在線、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃在線、選址在線，等到門店實現(xiàn)了全鏈路在線，門店的加盟商或店長無須做太多管理工作。最終門店的加盟商或者店長，只剩一件要去做的事，就是用戶價值。門店到最后擊穿了另外一個點——門店場景。這時候門店會有兩個場景：一、產(chǎn)品“最后一公里”的交付，即交付中心；二、用戶體驗中心。

同時，門店的管理也只有三套機制：一、多勞多得的計件制，店員每掃一個碼，可以得到一塊錢，績效制度變得足夠簡單。二、考核機制只看用戶滿意度；三、采用海底撈的師徒制，讓店長和店長的徒弟持股，讓“最后一公里”的決策者是門店老板。基于這樣的管理方式，我們的整個效率得到了大幅度的提升。

分享一場霸王茶姬的規(guī)模戰(zhàn)役。為什么霸王茶姬在2022年爆發(fā)式發(fā)展？因為我們在2021年把樣板市場做好之后，在2022年做了全國9+13個省市的分布式?jīng)Q策系統(tǒng)，并且每個省公司在開店之前都會建立一個健全的子公司，讓團隊跟總部的所有職能拉齊。

目前我們約有30個全資子公司，2 000多位員工，每一個子公司都有總經(jīng)理、HR、BP等職能崗位，形成了前線最小單位的決策流程閉環(huán)。一個人吃一個饅頭需要一分鐘，十個人吃十個饅頭還是一分鐘?？偟膩碚f，“一個月開300家門店”的成績背后是30個子公司共同前進的成果，這是我們分布式?jīng)Q策的一場重大戰(zhàn)役，其背后就是單點擊穿。

組織特征

霸王茶姬經(jīng)歷了這么多場戰(zhàn)役之后，確實迎來了非常大的變化，伯牙絕弦引爆奶茶市場?，F(xiàn)如今，我們在全球的門店數(shù)超6 200家，在中國超6 000家，當(dāng)然，我們還需要組織去做承接。

我們知道我們要做的這件事太難了、太漫長了，我自己不一定能干得成，我也不一定能干得完。這就需要組織的力量。

霸王茶姬的組織有兩個特點，第一是沒特點，具有多元性，我們在招聘的時候，沒有任何偏好性，我們不設(shè)各種限制，員工的行業(yè)跨度、年齡跨度、地域跨度、背景差異都很大，不戴帽子不設(shè)限；另一方面，我們的組織又具有一元性，大家都是具有同一種味道的人，不裝不端，只做正確的事，不做別人想看到的事。所以我們特別在意這個公司的組織的文化和味道?？偟膩碚f，我們的組織夠開放、不定義、無喜好。事比人大，組織也比我大。因此我用50%以上的時間找人，發(fā)現(xiàn)好的人，再充分地給予信任和授權(quán)。

最終，霸王茶姬所有的東西是基于我們的愿景而來的，就是我們想活成什么樣。我們希望在未來有100個國家或地區(qū)有霸王茶姬的身影，我們希望一年可以為茶友提供150億杯茶，有30萬個伙伴遍布全球，通過一杯茶鏈接消費者的每一天。

關(guān)于2024年的戰(zhàn)略變化，我最開始寫了一千多條內(nèi)容，等到了戰(zhàn)略會議前卻一條一條地刪了，只剩下其中一個方面：做一品牌、多品類、全渠道的全球化。至于怎么做？我們開始運用混沌探索流的方式，共享思考成果，不做經(jīng)驗總結(jié)、不做歷史承接。最終，經(jīng)過幾天的共創(chuàng)戰(zhàn)略會，我之前的那一千多條內(nèi)容基本在會議上全都被提出來了，且被充分推導(dǎo)，整個組織逐漸變成了一個“人人都是founder（創(chuàng)始人）”的狀態(tài)。

本文來源：混沌學(xué)園