在每一個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)的底層邏輯都是相通的。總有人認(rèn)為我們互聯(lián)網(wǎng)這撥人是趕上了風(fēng)口，豬都飛起來。但趕上風(fēng)口的人很多，為什么他們沒有成功？所以，創(chuàng)業(yè)的成功首先還是源于努力。

其次，我在三個(gè)電商時(shí)代都取得了相對(duì)好的成績，其核心在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭規(guī)則與商業(yè)模式選擇未發(fā)生根本性變化。盡管時(shí)代更迭，但堅(jiān)守垂直品類的競爭邏輯依然奏效。

再者，盡管我們這一代面臨的機(jī)會(huì)多了三四倍，但現(xiàn)今依然存在著成功的可能。日本在過去20年的低谷中，仍孕育出如優(yōu)衣庫這樣的巨頭公司；在美國，每隔10年便會(huì)涌現(xiàn)出一批新的創(chuàng)富者、成功的企業(yè)家；或許再過5年，就會(huì)有一個(gè)顛覆性的應(yīng)用取代抖音。

因此，機(jī)會(huì)始終存在。在尋找核心競爭力和商業(yè)模式的過程中，創(chuàng)新與堅(jiān)持是永恒的主旋律。如果非要總結(jié)我們最痛的決策，就是錯(cuò)過了百貨戰(zhàn)略。當(dāng)當(dāng)在服裝品類本有潛力做得更出色。然而，我一離開，當(dāng)當(dāng)?shù)姆b業(yè)便黯然失色。此外，我本應(yīng)堅(jiān)定地走垂直品類之路，正如我現(xiàn)在做直播帶貨，只專注酒和茶葉。因?yàn)橘惖涝酱怪保覍?duì)供應(yīng)鏈的管理便越能深入。

當(dāng)然，我也確實(shí)忽視了戰(zhàn)略縱橫。當(dāng)年劉強(qiáng)東約了我好多次，直到上市第四年，我們才坐下來一起吃飯。如果早些時(shí)候就能聊開，他專注數(shù)碼，我深耕母嬰、圖書，馬云則主攻服裝，那后來的聚美優(yōu)品、一號(hào)店等或許就不會(huì)有那么大的發(fā)展空間了。

所以行業(yè)領(lǐng)軍者可以廣泛布局，而作為后來者，在細(xì)分品類上深耕細(xì)作才是明智之舉。