我先講兩個(gè)故事。第一個(gè)是華為關(guān)于小靈通與3G的戰(zhàn)略選擇。

20世紀(jì)末，中國(guó)電信推出了小靈通，當(dāng)時(shí)的UT斯達(dá)康和中興通訊依靠這項(xiàng)業(yè)務(wù)取得了高速發(fā)展。UT斯達(dá)康一年的銷售收入曾經(jīng)達(dá)到100億元，在當(dāng)時(shí)這是足以讓所有企業(yè)都為之動(dòng)心的數(shù)字。

華為管理層當(dāng)然也看到了這樣的機(jī)會(huì)，所以很快就提交了從事小靈通業(yè)務(wù)的計(jì)劃。但是出乎所有人意料的是，任正非否決了這個(gè)計(jì)劃。

任正非否決小靈通的理由是，小靈通注定是一個(gè)過(guò)渡的、短暫的技術(shù)，而3G才代表未來(lái)，華為不能做機(jī)會(huì)主義者。在他看來(lái)，錯(cuò)過(guò)小靈通，華為失去的可能是一大塊利潤(rùn)，但這還是可以接受的。如果華為錯(cuò)過(guò)了3G，那就將嚴(yán)重影響華為成為一個(gè)偉大企業(yè)的進(jìn)程，那才是一個(gè)根本性的失策，是絕對(duì)不可饒恕的。

華為因此把大部分人力和財(cái)力投入在全球范圍內(nèi)還沒有商用的3G業(yè)務(wù)。8年后的2009年，華為終于獲得了第一塊3G牌照。

從那以后的故事我們都知道了——華為一飛沖天，把所有競(jìng)爭(zhēng)者都拋到了身后。正是因?yàn)楫?dāng)年在3G的豪賭和持續(xù)投入，才成就了今天的華為。

至于當(dāng)時(shí)風(fēng)光一時(shí)，占據(jù)中國(guó)小靈通市場(chǎng)半壁江山的UT斯達(dá)康，主流市場(chǎng)上現(xiàn)在已經(jīng)很難看到這家企業(yè)的身影了。

第二個(gè)故事是馬云與阿里云。

今天的云計(jì)算領(lǐng)域中，阿里云排名亞太第一、世界第三。百度按理說(shuō)在這方面更具優(yōu)勢(shì)，可是百度云為什么遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如阿里云？

當(dāng)年云計(jì)算所需的投入非常大，每年十幾億元，連續(xù)幾年的時(shí)間，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且還看不到希望。當(dāng)時(shí)在阿里負(fù)責(zé)云計(jì)算的王堅(jiān)現(xiàn)在是中國(guó)工程院院士，當(dāng)年一度被認(rèn)為是個(gè)騙子。

那幾年阿里每年的戰(zhàn)略會(huì)都要討論一個(gè)問題：要不要取消這個(gè)項(xiàng)目，解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)？云計(jì)算團(tuán)隊(duì)很長(zhǎng)時(shí)間都惶恐不安，不知什么時(shí)間會(huì)被解散。

在最艱難的時(shí)候，馬云來(lái)到了云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，跟他們講：“云計(jì)算我們一定要做，而且我要投100億元。”整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣一下子就上來(lái)了，大家知道沒事兒了。

2012年，認(rèn)為云計(jì)算前途無(wú)望的百度解散了自己的云計(jì)算團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)后來(lái)被阿里完整接收。云計(jì)算的最終結(jié)局從那一刻基本就已經(jīng)確定了。

馬云講過(guò)一句話：阿里今天做的所有決策，都是為了七八年以后的戰(zhàn)略布局。阿里云的最終勝出，靠的就是這種長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略。

既然長(zhǎng)期主義這么重要，這么好，那么問題來(lái)了：為什么長(zhǎng)期主義者少之又少？為什么我們今天還要談長(zhǎng)期主義？

答案很簡(jiǎn)單：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義非常難。

回顧任正非關(guān)于小靈通的決策，今天我們會(huì)贊嘆任正非的高瞻遠(yuǎn)矚、雄才大略，做出了正確的選擇。可是有誰(shuí)知道任正非當(dāng)時(shí)承受了多大的壓力？

任正非放棄了小靈通業(yè)務(wù)，但是小靈通在2000年到2003年取得了持續(xù)的增長(zhǎng)。UT斯達(dá)康因此從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)變成了一家明星企業(yè)，中興也在小靈通市場(chǎng)里賺得盆滿缽滿，而且它們利用小靈通取得的高額利潤(rùn)不斷擠壓華為的市場(chǎng)。2003年中興的銷售額一度達(dá)到了華為的80%。

華為是中國(guó)通信設(shè)備制造商的老大，但在那段時(shí)期內(nèi)幾乎沒有什么收獲。華為失去了瓜分小靈通市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，更雪上加霜的是3G牌照遲遲不發(fā)放，因此華為在3G領(lǐng)域的巨大投入長(zhǎng)期得不到任何回報(bào)。

2002年，華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。那時(shí)候很多人對(duì)華為失去了信心，認(rèn)為任正非犯了一個(gè)致命且愚蠢的錯(cuò)誤。不少人離開華為，選擇了在當(dāng)時(shí)看來(lái)更好的公司。

任正非后來(lái)講：“我當(dāng)年精神抑郁。為了一個(gè)小靈通，為了一個(gè)TD（3G上網(wǎng)的一種），我痛苦了8到10年。我不讓做，會(huì)不會(huì)使公司就走向錯(cuò)誤，崩潰了？做了，是否會(huì)損失我爭(zhēng)奪戰(zhàn)略高地的資源？”

我們復(fù)盤一下任正非當(dāng)時(shí)的處境：眼前的利益唾手可得，當(dāng)前的壓力實(shí)實(shí)在在，但是未來(lái)的收益卻并不確定。如果你是任正非，會(huì)怎么辦？

焦慮、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放棄，這就是長(zhǎng)期主義者常常必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

今天神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科都在關(guān)注的一個(gè)重要研究話題：“跨期選擇（intertemporal choice）理論”。也就是在大而遲（larger-later，LL）的收益與小而早（smaller-sooner，SS）的收益之間，人們的選擇傾向。

所有這方面的研究都得出了同樣的結(jié)論：相對(duì)于未來(lái)的收益，人們通常會(huì)對(duì)當(dāng)下可以獲得的收益賦予更大的權(quán)重。直白地說(shuō)，就是人們更看重眼前馬上能夠得到的收益。

原因很簡(jiǎn)單，人類是從動(dòng)物進(jìn)化而來(lái)的。在進(jìn)化的過(guò)程中，人類雖然發(fā)展出了對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃和規(guī)劃的能力，但是在跨期選擇時(shí)，我們同其他動(dòng)物一樣，依然偏好于即刻的獎(jiǎng)賞。

我們每個(gè)人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益是人性的組成部分，況且未來(lái)有很大的不確定性。

即使是長(zhǎng)期主義者也會(huì)有短期行為的沖動(dòng)，也會(huì)中途動(dòng)搖。這就是為什么任正非在已經(jīng)選擇了3G這條長(zhǎng)期主義賽道后，仍然會(huì)為了放棄小靈通而感到抑郁和壓力。

長(zhǎng)期主義很難，但我們?yōu)槭裁催€需要選擇長(zhǎng)期主義？很簡(jiǎn)單，因?yàn)槎唐谥髁x會(huì)給管理者、給組織帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的傷害。

短期主義對(duì)于管理的第一個(gè)危害在領(lǐng)導(dǎo)力層面。短期主義的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人必然表現(xiàn)出缺乏遠(yuǎn)見、自私自利的特征。缺乏遠(yuǎn)見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追隨。

人都有私心，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須讓更多的人為己所用，甚至還要用比自己更強(qiáng)的人，這樣才能成就大事業(yè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須走出小我才能成就大我。

短期主義對(duì)于管理的第二個(gè)危害在決策層面。孔子就用兩句話很好地揭示了短期主義的危害——“見小利，則大事不成”“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”。

決策就像下棋一樣，有些人可以看到三五步之后，甚至更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，有些人走一步看一步，只顧眼前。

棋力到了一定程度之后，為什么有些人就是沒法成為一流的高手？這是因?yàn)榇缶钟^薄弱，特別容易陷入眼前和局部的爭(zhēng)奪，無(wú)法掌控整個(gè)棋盤。你可能也會(huì)取得局部的勝利，但是并不知道如何利用這些勝利。

什么叫“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”？沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，人就很容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，陷入各種糾結(jié)之中，陷入各種患得患失之中，企業(yè)也是如此，贏了眼前但輸?shù)袅碎L(zhǎng)遠(yuǎn)，贏了局部但輸?shù)袅巳?。過(guò)于看重眼前的業(yè)績(jī)，就會(huì)忽略其他更重要的東西，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多、更大的問題，傷害了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

短期主義對(duì)于管理的第三個(gè)危害在組織層面。習(xí)慣了賺快錢的組織就再也打不了硬仗。一哄而上的結(jié)果一定是一哄而散。

對(duì)組織而言最忌諱的就是勝則一日千里，負(fù)則一敗涂地。歷史上這樣的組織非常多。黃巢、李自成、張獻(xiàn)忠這樣的農(nóng)民起義軍為什么最終成不了事？他們的共同特點(diǎn)就是攻城拔寨、招兵買馬、走州過(guò)府、隨掠而食，哪里糧多就去哪里，吃完了再換個(gè)地方。這些人忽略了一個(gè)根本，就是組織能力本身的建設(shè)，從來(lái)沒有穩(wěn)固的根基。這就是所謂的“流寇主義”。

“流寇主義”在商業(yè)世界的表現(xiàn)就是賺快錢，比如那些沒有自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，今天這個(gè)有機(jī)會(huì)就做這個(gè)，明天那個(gè)有機(jī)會(huì)就做那個(gè)。

歷史上，“流寇”取得的所有勝利都是無(wú)根的勝利，注定都只是歷史的匆匆過(guò)客，永遠(yuǎn)是草莽英雄，成不了大事。

就根本而言，短期行為表面看來(lái)是理性的選擇，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其實(shí)恰恰是非理性的，因?yàn)檫@種短期行為是以明天為代價(jià)換取眼前的利益。

從進(jìn)化的歷史可以清楚地看到：短期行為只是基于生存的本能，長(zhǎng)期主義才是真正成熟的標(biāo)志。不管對(duì)個(gè)人還是對(duì)組織都是如此。

我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔，要對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考和規(guī)劃，這是人類區(qū)別于動(dòng)物最重要的品質(zhì)。

是否具備這種未來(lái)的取向，以及未來(lái)取向的高低，其實(shí)也是優(yōu)秀的人和平庸的人、優(yōu)秀的組織和平庸的組織之間的區(qū)別。我們每個(gè)人都有局限和弱點(diǎn)，只有承認(rèn)局限才能超越局限，只有直面弱點(diǎn)才能跳出短期主義的陷阱。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)講，長(zhǎng)期主義是跳出“內(nèi)卷”式競(jìng)爭(zhēng)的最好選擇。

亞馬遜前CEO貝索斯講過(guò)，做一件事把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人很多；但能放到未來(lái)七年，和你同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的人就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

貝索斯曾問過(guò)巴菲特：“你的投資理念非常簡(jiǎn)單，為什么大家不會(huì)復(fù)制你的做法呢？”巴菲特說(shuō)：“因?yàn)闆]有人愿意慢慢地變富。”

（摘自中信出版集團(tuán)《讀懂中國(guó)式現(xiàn)代化》）