〔美〕畢德士·華特曼

編者按:

“經(jīng)營是藝術(shù)。管理是科學(xué)?！睘榱艘饛V大青年學(xué)習(xí)經(jīng)營管理知識的興趣。我們特地從美國出版的《追求卓越——美國杰出企業(yè)家成功的秘訣》一書中，摘取若干片斷，并借此向青年們推薦這本書。這本書是兩位美國的企業(yè)顧問，在訪問了美國歷史悠久、成就卓越的62家大公司之后編寫的，它分析了這些企業(yè)成功的原因，總結(jié)了這些企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗。據(jù)說，這本書轟動了美國工商企業(yè)界，一時成為美國最暢銷的書。這本書已由中國展望出版社影印出版。

吉拉德公司

吉拉德是個汽車經(jīng)銷商，經(jīng)營十一年來，他每年所賣出的新車比任何其他經(jīng)銷商都多。事實上，他每年銷售的車輛通常比第二位要多出兩倍以上。解釋他成功的秘訣時，吉拉德說:“我每個月要寄出一萬三千張以上卡片。”

為什么要從吉拉德談起?因為他的秘訣其實就是IBM以及其他許多杰出公司成功的秘訣，說穿了就是服務(wù)，壓倒性的、無懈可擊的服務(wù)，尤其是售后服務(wù)。吉拉德觀察到:“有一件事許多公司沒能做到，而我卻做到了，那就是我堅信銷售真正始于售后，并非在貨品尚未出售之前……顧客還沒踏出店門之前，我兒子就已經(jīng)寫好‘銘謝惠顧的短箋了?！币荒曛螅虏粌H會代表顧客親自跟服務(wù)部門經(jīng)理陳情，而且還繼續(xù)維持兩者之間的溝通。

吉拉德是不會讓他的顧客買了車之后，就把他拋至九霄云外的。他們每個月都會收到一封用不同大小、格式、顏色信封裝的信?！斑@樣才不會象是一封‘垃圾信件，還沒被拆開之前，就給扔進(jìn)垃圾筒了!”吉拉德透露。顧客會打開來看，信一開頭就寫著:‘我喜歡你!接著寫道:‘祝你新年快樂，吉拉德敬賀。二月，他會寄張‘美國國父誕辰紀(jì)念日快樂的賀卡給顧客；三月則是‘圣·佩翠克日快樂!顧客都很喜愛這些卡片。吉拉德自豪地說:“你該聽聽他們對這些卡片的贊美?！?/p>

乍看之下，吉拉德的一萬三千張卡片策略，儼然象是一種促銷的噱頭。但就和杰出公司一樣，吉拉德對顧客的關(guān)懷似乎是發(fā)自內(nèi)心的誠意。如同吉拉德自己說的:“國內(nèi)真正出色的餐館，在廚房里就開始表現(xiàn)他們對顧客的關(guān)切與愛心了；同樣的，顧客從我這兒買走一輛汽車，將會象剛走出一家很棒的餐館一樣，帶著滿意的心情離去?！?/p>

吉拉德對顧客的關(guān)懷是貫徹到售后的?！邦櫩驮倩貋硪蠓?wù)時，我會盡全力替他做到最佳的服務(wù)……你必須象個醫(yī)生一樣，他的汽車出了毛病，你也為他感到難過，”他說。

此外，吉拉德對所有的顧客都一視同仁，同樣的關(guān)心。他強(qiáng)調(diào)的是:“一次一個、面對面、開誠布公”的銷售與服務(wù)。

他接著說:“顧客等于我的衣食父母，而非令人難耐的宿疾?！?/p>

旦達(dá)航空公司

旦達(dá)公司是一個以人為重心的公司，它提出“旦達(dá)為家的感覺”的哲學(xué)，并全力去付諸實踐。這家公司在公司內(nèi)部徹底實行這套哲學(xué)，員工薪津付得比別家航空公司高，而且盡可能避免裁員。

誠如許多杰出公司力求適應(yīng)一套公司文化一般，旦達(dá)航空公司對求職者進(jìn)行謹(jǐn)慎、冗長的考核手續(xù)?！度A爾街日報》報導(dǎo)說:“例如，從好幾千人中挑選空中小姐，面試兩次，送到公司的心理學(xué)家杰那斯博士再測試一次?！蔽以囍此麄冇袥]有合作或團(tuán)隊精神，在旦達(dá)公司工作，你不僅只是加入一家公司而已，你是在參與一個目標(biāo)?！?/p>

旦達(dá)的成功來自許多小事情的集合。而門戶開放政策決定了旦達(dá)的風(fēng)格。前任總經(jīng)理畢伯解釋說:“我的地毯必須每月清洗一次，所以我找機(jī)械師、飛機(jī)駕駛員，以及機(jī)上服務(wù)人員全都來見我，如果他們真想告訴我們一些事情，我們會給他們時間。他們不必層層向上報告?？偛?、總經(jīng)理、副總經(jīng)理……沒有一個人有‘行政助理來擋掉求見者?！碑?dāng)然，這是采取門戶開放政策所發(fā)揮的效果。

華爾街日報曾報導(dǎo)一則門戶開放政策奏效的故事:

1979年2月，旦達(dá)航空公司機(jī)械工人伯奈特少領(lǐng)三十八美元薪水，公司未付他清晨兩點(diǎn)提早上班修一具引擎的加班費(fèi)。這位四十一歲的技工寫信給旦達(dá)公司總經(jīng)理賈瑞德，向他反映了這件事。三天后，伯奈特拿到了三十八元，以及一封頂頭上司寫給他的道歉信。

旦達(dá)航空公司最有趣的一個觀念是，管理部門可以互相交換工作。例如總裁堅持所有的資深副總經(jīng)理都要接受訓(xùn)練從事公司里的任何工作(雖然不可能開飛機(jī))。即使身為資深副總經(jīng)理也應(yīng)充分明白彼此的業(yè)務(wù)，以便萬一有必要時，任何人均可以替代他人工作。而且，圣誕節(jié)的時候，高級主管還需加班幫忙行李工人。

如同戴那公司一般，旦達(dá)公司的主管多花許多時間，只是為了與員工聊聊家常。高級主管一年至少要跟員工聚會一次，公司里的最高階層與最低階層直接交換意見?；ㄔ跍贤ㄒ庖娚系墓芾頃r間多得驚人，簡直令那些不在這種環(huán)境中工作的人無法想象。例如，最高主管單位一年內(nèi)連續(xù)舉行四天會議，只是為了和亞特蘭大的隨機(jī)服務(wù)員談話而已。資深副總經(jīng)理們一年通常要花一百多天風(fēng)塵仆仆于各地，還不包括清晨一點(diǎn)或兩點(diǎn)搭機(jī)查勤大夜班。從高級主管開始即彼此密切的交換意見。每周一上午有個幕僚會議，檢查所有的計劃，所有的問題與公司財物。然后，資深副總經(jīng)理領(lǐng)著自己轄下部門的各主管吃午飯，讓他們知道最新情勢。因而公司的事很快地且定期地傳遍全公司上下。

IBM公司

IBM可能是最早積極實施以員工為重心的美國公司。IBM的整部歷史就是一部強(qiáng)烈重視員工的歷史。而且就象麥當(dāng)樂一般，在細(xì)微的小地方反映出這個特色。當(dāng)你一走進(jìn)紐約的IBM經(jīng)銷分處，第一眼就可以看到一大塊從地面到天花板的大型布告欄，貼滿了分處里全體員工的免冠照片，下面附注:“紐約的財物……最大特色在員工?！?/p>

華特生很早就開始采用門戶開放政策，且一直沿用至今。他轄下的部分經(jīng)理人員就曾經(jīng)抱怨他太袒護(hù)員工。一位曾為他屬下的資深幕僚就說，事實上，他甚至不記得老華特生可曾站在經(jīng)理人員的一邊過，這就是使門戶開放政策奏效的原因之一。

小華特生說明了他父親如何開始這個政策，并為IBM后來的許多政策奠下了基石:他說:“父親并未更動整個公司組織。而且安排善待那些已在公司的人，讓他們發(fā)揮潛能，獲得成就。這個在1914年所做的決定導(dǎo)致了IBM保障工作的政策。對于公司全體員工的意義深遠(yuǎn)?！毙∪A特生指出，他父親甚至在經(jīng)濟(jì)大恐慌時仍堅持這個政策。他說:“我們費(fèi)心發(fā)展我們的人員，而且工作性質(zhì)改變時給予員工再訓(xùn)練，并且在發(fā)現(xiàn)員工不適應(yīng)工作時，給他再試一次的機(jī)會?！崩先A特生是根據(jù)NCR創(chuàng)辦人派特森的哲學(xué)而將它發(fā)揚(yáng)光大。據(jù)華特生說，當(dāng)別人都在指責(zé)工會時，派特森卻“在公司內(nèi)部利用上班時間提供員工淋浴的福利，餐廳免費(fèi)提供熱滾滾的菜飯，蓋娛樂室、學(xué)校、俱樂部、圖書館、以及公園。商界人士都被他的想法嚇壞了。然而他說這些都是投資，終會結(jié)出果實來的。

財星雜志形容老華特生是“天生的傳教士，很早即展開利他主義的規(guī)條，從此引導(dǎo)他的一生與公司政策。他大半的時間到各地探訪，一天工作十幾個小時，幾乎每天晚上都在員工俱樂部參加各種活動……。他喜歡跟員工談話，他并不是個好奇的監(jiān)工者，卻是員工的老朋友?！?/p>

如果基層員工并不以IBM所作所為引以為榮，則這套政策可能無法成功。IBM的資深行銷人員羅杰斯就指出:“我們求好心切，追求美譽(yù)，引以為榮?！盜BM的每件事都讓員工引以為傲，是IBM以員工為重心的政策的關(guān)鍵。

(周洪斌、唐秀推薦，肖文摘編)