林偉仁

跨國企業(yè)只能是老牌大企業(yè)的專利嗎？事實(shí)并非如此，一些資歷尚淺的小型企業(yè)已經(jīng)打破了這一思維定式。例如，韓國的三星集團(tuán)、印度的“舍麥思”（Ｔｈｅｒｍａｘ，音譯）小鍋爐公司、印度的“戀拜西”（Ｒａｎｂａｘｙ，音譯）制藥廠、菲律賓的快樂蜂（Ｊｏｌｌｉｂｅｅ）連鎖店、澳大利亞的“哈迪”（Ｈａｒｄｙ，音譯）酒業(yè)公司，把自己的“戰(zhàn)線”擴(kuò)大到了國際，而且從強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取了地盤。它們國際化過程中的一些經(jīng)驗(yàn)，值得正打算闖蕩國際的小企業(yè)借鑒。

打破心理障礙

發(fā)展中國家企業(yè)在進(jìn)軍國際的時(shí)候，或多或少都存在一些心理障礙。當(dāng)國際市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求與國內(nèi)不同，且國內(nèi)市場(chǎng)需求更殷切時(shí)，企業(yè)多數(shù)會(huì)產(chǎn)生放棄進(jìn)軍國際的念頭。有些企業(yè)雖然已具備世界水平的技術(shù)與銷售能力，但是因?yàn)樯硖幝浜蟮貐^(qū)，因此沒有自信心到國際上放手一搏。還有一些企業(yè)則因?yàn)樵趪鴥?nèi)市場(chǎng)非常成功，所以對(duì)進(jìn)軍國際過分自信，最終“敗走麥城”。如何擺脫心理障礙呢？專家的建議：借助內(nèi)功和外力，即來自企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力與源于外部的拉動(dòng)力。下面的例子是明證。

借助內(nèi)功

對(duì)于在國內(nèi)無往不利，而輕視國際挑戰(zhàn)的企業(yè)，應(yīng)該讓它的員工了解國際市場(chǎng)上殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，從而激勵(lì)員工的斗志，形成一股推動(dòng)力，助企業(yè)最終成功立足國際。三星集團(tuán)的彩電和錄像機(jī)在韓國市場(chǎng)上所向披靡，可是在美國市場(chǎng)卻怎么也銷不動(dòng)?！叭恰钡念I(lǐng)導(dǎo)人急了，馬上率領(lǐng)１００名資深經(jīng)理前往美國一探究竟。在商場(chǎng)里，“三星”的經(jīng)理一看到商品陳列的情況全傻了眼。貨架上滿是飛利浦、東芝、日立等著名品牌的產(chǎn)品，而三星的產(chǎn)品被放在了不起眼的角落里。“三星”經(jīng)理們?cè)械拿つ繕酚^頓時(shí)煙消云散。回國后，他們鉚足了勁兒，踏踏實(shí)實(shí)地改革，終于讓“三星”成為了世界級(jí)品牌。

印度“舍麥思”小鍋爐公司是利用內(nèi)功的另一個(gè)典范。它并未被眼前利益所蒙蔽，而是勇往直前地走向國際，并獲得了成功?！吧猁溗肌惫驹旧a(chǎn)的鍋爐，非常符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，而且內(nèi)需空間巨大。但是該產(chǎn)品與國際需求相比，尺寸偏小。為了打入國際市場(chǎng)，公司權(quán)衡再三，還是決定暫時(shí)犧牲在國內(nèi)市場(chǎng)的統(tǒng)治地位，全身心投入歐美市場(chǎng)。事實(shí)證明，這一選擇是正確的，如今該公司已是全球第六大小鍋爐生產(chǎn)商，它用國內(nèi)市場(chǎng)上的小損失，換取了國際市場(chǎng)上的大回報(bào)。

借助外力

要在國際上出人頭地，經(jīng)營好海外分公司也很重要，而選派合適的駐外經(jīng)理更是成敗的關(guān)鍵。

巴西有名的“娜透拉”（Ｎａｔｕｒａ，音譯）化妝品直銷公司，在國內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，連國際名牌露華濃、雅絲蘭黛、寶潔、資生堂都敵不過它?？墒窃趪H上，該公司連鄰國阿根廷、智利、秘魯這樣的小市場(chǎng)都沒能攻下來。因?yàn)?，它不舍得將國?nèi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理派往海外攻城掠地，而只是招募一些沒有經(jīng)驗(yàn)的海外僑胞負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)。因此，它的海外市場(chǎng)一直沒有起色。

和“娜透拉”不一樣，印度“戀拜西”制藥廠很注重海外經(jīng)理的選擇。該廠將廠內(nèi)重要的經(jīng)理派駐海外市場(chǎng)的各個(gè)重要區(qū)域，而且注意聘請(qǐng)國外的資深經(jīng)理?！皯侔菸鳌痹亟饛膶?duì)手手中“挖”來一位英國人，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。由于感恩公司對(duì)自己的充分信任，那名經(jīng)理不僅幫助歐洲分公司在歐洲市場(chǎng)上占有一席之地，而且使分公司的進(jìn)步拉動(dòng)了母公司的成長?！皯侔菸鳌闭且揽縼碜院Ｍ飧鞣止镜倪@種外力，成為了一家跨國藥廠。

師敵之長以制敵

如今的國際市場(chǎng)早已被先進(jìn)場(chǎng)者瓜分貽盡，實(shí)力稍遜一籌、入場(chǎng)又遲的企業(yè)該怎么辦？菲律賓的快樂蜂連鎖店提供了一個(gè)可以學(xué)習(xí)的例子。它先虛心地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，累積一定實(shí)力后，等時(shí)機(jī)一成熟，立即向海外擴(kuò)張，攻陷了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置的重重封鎖，成功登陸海外市場(chǎng)。

１９８１年，“快樂蜂”還沒來得及考慮出擊海外時(shí)，美國的“麥當(dāng)勞大叔”就殺到了家門口?！胞湲?dāng)勞”的連鎖店一在馬尼拉開張，許多人就說“快樂蜂”的１１家店“性命”難保了。可是，“快樂蜂”偏不信這個(gè)邪，決心和“麥當(dāng)勞”斗一斗。它認(rèn)真學(xué)習(xí)“麥當(dāng)勞”品質(zhì)管理、成本控制的經(jīng)驗(yàn)，１９９０年，“快樂蜂”的分店擴(kuò)張至６５家。此時(shí)，它開始推出與“麥當(dāng)勞”有別的服務(wù)項(xiàng)目，區(qū)分市場(chǎng)空間。例如，它推出了適合本地口味的較甜的漢堡、新口味雞塊，以及迎合孩子胃口的意大利面條?！翱鞓贩洹狈堑珱]有失去老顧客，還招來了新顧客。

眼見時(shí)機(jī)成熟，“快樂蜂”開始進(jìn)軍海外。最初，它并不選擇“麥當(dāng)勞”已牢牢控制了的區(qū)域，而是先切入汶萊、關(guān)島、越南等西式快餐不盛行的市場(chǎng)。在累積足夠國際化經(jīng)驗(yàn)后，“快樂蜂”才飛到西式快餐發(fā)達(dá)的區(qū)域，在“麥當(dāng)勞”的眼皮底下?lián)屖袌?chǎng)。不過，在這些地方“快樂蜂”很注意策略，不讓顧客產(chǎn)生它與“麥當(dāng)勞”雷同的感覺。在印尼，它推出了一種混合椰奶與米飯的快餐；在香港，它推出了香菇雞飯。這兩種快餐，在麥當(dāng)勞店中是見不到的，卻非常受顧客歡迎。９０年代初，“快樂蜂”在１０個(gè)國家開了２４間分店，大部分集中在東南亞和中東。這個(gè)成績(jī)雖不能和“麥當(dāng)勞”相比，但是“快樂蜂”也因此在全球快餐業(yè)嶄露頭角。

顛覆原有市場(chǎng)規(guī)則

澳大利亞的“哈迪”酒業(yè)公司盡管也是一個(gè)市場(chǎng)的遲到者，但是它卻勇敢地顛覆了原有的市場(chǎng)規(guī)則。多年來，酒業(yè)市場(chǎng)里，每一家公司幾乎只銷售自己牌子的酒，因此市場(chǎng)里酒的品牌琳瑯滿目，消費(fèi)者常常挑得眼花，而且還記不住什么酒是什么口味。作為一個(gè)晚進(jìn)場(chǎng)者，“哈迪”開始時(shí)也是按“市場(chǎng)的牌理出牌”，可是卻成績(jī)平平。為了扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，“哈迪”決定豁出去了，它先提高海外分公司的等級(jí)，讓它們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)銷售、配銷和廣告事宜，不讓中間商或零售商再參與其中。接著，除了賣自己的酒，“哈迪”還要求海外分公司與當(dāng)?shù)刂木粕毯灱s，由“哈迪”替這些公司賣酒。

這樣，超級(jí)市場(chǎng)不用再和多家酒業(yè)公司打交道，只要找“哈迪”就行。消費(fèi)者也不用費(fèi)神記住自己喜歡的酒的牌子，只要找“哈迪”就行?！肮稀钡慕?jīng)營規(guī)模也日漸壯大，７年內(nèi)，它在歐洲的業(yè)績(jī)?cè)鲩L了１２倍。

《海外星云》（2000年25期）