8月份，劉東華社長率《中國企業(yè)家》雜志社全體員工前往青島，應(yīng)邀參觀了海爾工業(yè)園，并受到與張瑞敏面對面，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏等人的熱情款待。這里是賓主之間對話、交流的部分內(nèi)容摘要

對話人：《中國企業(yè)家》雜志海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏

“《提醒張瑞敏》是善意的”

《中國企業(yè)家》：在去年7月份的《中國企業(yè)家》雜志上，我們的駐美記者李亞平寫了一篇后來被廣泛轉(zhuǎn)載的文章《提醒張瑞敏》。文章認(rèn)為，美國的優(yōu)勢在于科學(xué)與技術(shù)的領(lǐng)先，而中國的優(yōu)勢在于廣闊的市場和低廉的成本。另外，美國的法律和非關(guān)稅、非貿(mào)易壁壘十分復(fù)雜，海爾在美國市場上將面臨一場完全談不上勢均力敵的戰(zhàn)爭。

張瑞敏：我認(rèn)為《提醒張瑞敏》這篇文章是善意的，中國很多公司到美國去，可能都出現(xiàn)一些問題，這篇文章希望海爾不要出現(xiàn)這些問題。我們實(shí)際的操作過程中，我們做的工作比文章提到的擔(dān)心還要多得多，畢竟美國對我們來講是比較陌生的一個地方，所以我們在到美國去設(shè)廠之前，已經(jīng)做了大量的前期的工作，這個工作差不多做了有一年。

“出交通事故的不一定就是快車”

《中國企業(yè)家》：海爾的成功和快速發(fā)展令人驚嘆，也有人擔(dān)心海爾發(fā)展速度太快了，會有一天“倒不過腳來”。尤其是在管理的剛性和人才的培養(yǎng)上，能否一直適應(yīng)海爾的這種快速擴(kuò)張？

張瑞敏：打個比方，在公路上出交通事故的車并不一定就是快車，慢車也不一定就安全。有經(jīng)驗(yàn)的車在路上可能跑得很快，但是到了十字路口，他可能會減速、停車。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，最關(guān)鍵的是你要高速增長，這過程中你對外部的環(huán)境是不是非常清楚，對你自身的能力是不是非常清楚，如果不清楚的話，那么不管快慢，都會影響發(fā)展，關(guān)鍵是怎么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

而且我認(rèn)為，對企業(yè)來講，第一位是現(xiàn)金流量，而不是資產(chǎn)負(fù)債率，也可以說不是利潤，因?yàn)楝F(xiàn)金流速快了，合理了，做得正常了，利潤應(yīng)該是在其中了，最關(guān)鍵的是把財(cái)務(wù)質(zhì)量搞好。

“海爾是居危思進(jìn)”

《中國企業(yè)家》：海爾已經(jīng)做得這么好，但是海爾依舊聲稱在挑戰(zhàn)滿足感，你這種危機(jī)感從何而來？

張瑞敏：北京一位領(lǐng)導(dǎo)語重心長地對我說，你們現(xiàn)在很不錯了，要居安思危呀！我說不是居安思危，我們是“居危思進(jìn)”，本身不存在“安”這個概念，什么叫“安”？任何一個企業(yè)，可以說沒有哪一天得到安寧，所以我更欣賞比爾·蓋茨的那句話，“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”，從這個角度來講，每天你都充滿了自我挑戰(zhàn)。有人說新經(jīng)濟(jì)使我們和外國企業(yè)在同一起跑線上，其實(shí)完全是兩個檔，即使電子技術(shù)差不多的話，但在商業(yè)領(lǐng)域，你完全比人家短一截兒。比方電子商務(wù)，單是一個企業(yè)能不能做好電子商務(wù)，我看不行。從整個大環(huán)境上看，中國與美國和日本比還有很大距離。

“對管理者來說，沒有比御駕親征更有效”

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在你不再做總裁轉(zhuǎn)做首席執(zhí)行官，對這個角色的調(diào)整，你出于怎樣一種考慮？

張瑞敏：我研究美國公司的結(jié)構(gòu)，感到它比較有道理，董事長主持董事會，但日常事務(wù)由總裁來處理，CEO介于總裁與董事長之間，把整個大的決議變成一個指導(dǎo)性的建議。我認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)中，一個人叫董事長也好，叫什么也好，游離出來之后，每天只考慮一些大的決策，至少到目前還不太現(xiàn)實(shí)。為什么呢？你不到第一線去，你不到市場上去，人們都看不到你，你坐在那兒冥思苦想的事情只能是遠(yuǎn)離市場的，作出的決策怎么會正確？

不管發(fā)展到什么程度，對管理者來講，沒有比御駕親征更有效。我們小企業(yè)往往得大企業(yè)病，規(guī)模沒多大頭兒就早早脫離一線了。我到美國去，一個中國人在那兒當(dāng)一家公司的副總裁，他說“我在這里就像一條狗一樣，每天要工作16小時，玩命地干?！?/p>

當(dāng)然很多具體的東西，我不一定過問得非常細(xì)。但是中國和國外的一些企業(yè)還不同，決策之后，他下面的人會執(zhí)行得很到位，但中國呢，底下的人不知道應(yīng)該怎么執(zhí)行，你還要想辦法把他變成會執(zhí)行。

“不是變成市場機(jī)制，企業(yè)就能搞好”

《中國企業(yè)家》：不同的企業(yè)，它出生的時候，那個蛋可能就是不一樣的，也許大小差不多，但有的是鴕鳥蛋，有的是恐龍蛋。海爾為什么發(fā)展這么快，這么大？就是那個蛋里的核心比如企業(yè)文化是不一樣的。

張瑞敏：企業(yè)發(fā)展中，最重要的是企業(yè)文化。企業(yè)文化不管提出的怎么正確，如果不被員工認(rèn)同，等于是一點(diǎn)用途也沒有，一定要讓他去參與，這個參與就是他自身價值的體現(xiàn)，如果他的自身價值體現(xiàn)出來了，他就愿意參與了。比方在海爾，包括普通員工，只要你有發(fā)明創(chuàng)造，能提高生產(chǎn)率，我們就以你的名字命名，這就是我們文化中的創(chuàng)業(yè)心理。

《中國企業(yè)家》：文化相當(dāng)重要，但是這幾年，人們更多關(guān)注的是一些著名企業(yè)在產(chǎn)權(quán)改革、制度安排上的一些動作，海爾在這方面有什么考慮？

張瑞敏：機(jī)制的改變非常重要，但只是企業(yè)競爭的一個必要條件，絕不是充分條件，如果是充分條件的話，美國的企業(yè)哪一個都會成功，實(shí)際上它們國家的企業(yè)破產(chǎn)率、倒閉率很高。我不是說不應(yīng)該搞機(jī)制改革，機(jī)制改革企業(yè)應(yīng)該搞。但哪一個企業(yè)能認(rèn)為，我現(xiàn)在機(jī)制搞好了，明天就一定會成功？

舉個例子說，現(xiàn)在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那時大家都把外衣脫掉了，漂亮的未必就是你?，F(xiàn)在是冬天，我能在冬天嚴(yán)酷的環(huán)境中生存下來，可能我會在春天最漂亮。至少我現(xiàn)在認(rèn)為，機(jī)制上的問題，我不會去喊，我不會把精力都放在這兒，我現(xiàn)在要抓緊時間，真正把企業(yè)競爭力搞上去，這才是最關(guān)鍵的。如果現(xiàn)在外部環(huán)境不太好，你抓住機(jī)會，可能你會有更多的勝機(jī)，如果外部環(huán)境非常好，大家都能大干一場，對于你來講，機(jī)會反而會非常少，這就是辯證地看問題。

“我喜歡一個歌名：只要你過得比我好”

《中國企業(yè)家》：我們的一個核心理念就是：國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家；只有造就強(qiáng)大的企業(yè)，才能造就強(qiáng)大的中國。實(shí)際上怎樣讓像海爾這樣先進(jìn)的企業(yè)文化變成我們這個社會的主流文化，應(yīng)該是我們的使命之一。當(dāng)前怎么能夠讓我們的高層決策者真正認(rèn)識企業(yè)家的價值，企業(yè)家的動力解決了，他會很好地解決企業(yè)的動力、職工的動力問題；企業(yè)真正有了動力和活力，這個社會的財(cái)富之門才會被真正地打開。

張瑞敏：我希望中國企業(yè)都非常好，我這個人不會唱歌，但是有一個歌名我非常喜歡，“只要你過得比我好”。我非常欣賞美國人對企業(yè)的看法，就是說美國的企業(yè)就是美國的事業(yè)，美國的事業(yè)就是美國的企業(yè)。但是在中國，對這個問題的認(rèn)識還有很大差異。

《中國企業(yè)家》雜志很受企業(yè)家歡迎，我希望企業(yè)和企業(yè)家能從《中國企業(yè)家》雜志這里得到越來越多的東西，把企業(yè)辦好。