盧　恒

編者按：企業(yè)文化中的一個(gè)重要部分是人事文化，它是市場(chǎng)競爭的利器。在市場(chǎng)處于低潮時(shí)，它甚至是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的基本。在許多中國著名企業(yè)開始從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)，獨(dú)特的人事文化便被特別地強(qiáng)調(diào)。不過真正形成了成型的并不很多，所幸我們有神州數(shù)碼這個(gè)例子。

當(dāng)下提起IT企業(yè)，很多人第一個(gè)想到的詞就是“裁員”，這幾乎成了各個(gè)IT企業(yè)用以度過網(wǎng)絡(luò)寒冬的法寶之一。然而神州數(shù)碼卻反其道而行之，一直在給企業(yè)注入著新鮮血液。有人說這是因?yàn)橛新?lián)想作為強(qiáng)大的資金后備，但郭為并不這么看，在他眼中的神州數(shù)碼作為一個(gè)脫離了聯(lián)想母體的更大舞臺(tái)正在以自身獨(dú)特的文化吸引著人才。

作為新興企業(yè)，神州數(shù)碼的品牌正在努力試圖成為國人心目中IT科技的象征，而其“建造企業(yè)斯巴達(dá)克方陣”的用人之道因?yàn)楸辛寺?lián)想的大氣、規(guī)范而具有獨(dú)到之處。

那么神州數(shù)碼的人事秘密是什么呢？筆者采訪了神州數(shù)碼人力資源部總經(jīng)理費(fèi)維軍。

“不拉馬的兵”

記：我聽說每個(gè)神州數(shù)碼的員工都知道一個(gè)“不拉馬的兵”的故事？

賈：這是我們郭總愛講的故事，每個(gè)通過重重面試、筆試的神州數(shù)碼新員工將首先聽到：一位將軍參觀炮團(tuán)演習(xí)，看到有一個(gè)班的11個(gè)人把大炮安裝好，每個(gè)人各就各位，但其中有一個(gè)人站在旁邊一動(dòng)不動(dòng)，直到整個(gè)演練結(jié)束，這個(gè)人也沒有做任何事。將軍感到奇怪，：“這個(gè)人沒做任何動(dòng)作，也沒什么事情，他是干什么的？”大家一愣，說：“原來在作訓(xùn)教材里就是講這樣編隊(duì)的，一個(gè)炮班11個(gè)人，其中一個(gè)人站在這個(gè)地方。我們也不知道為什么。”將軍回去以后查資料才知道這一個(gè)人的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰(zhàn)場(chǎng)上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個(gè)士兵就負(fù)責(zé)拉馬。到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，不用馬而用汽車?yán)莻€(gè)士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那里。

郭為說：“沒有馬了，卻還有一個(gè)士兵站在那里，這就是‘不拉馬的兵。其實(shí)在我們每一個(gè)部門里都可能存在‘不拉馬的兵。”

記：這是不是有點(diǎn)“下馬威”的意思？

賈：算是警鐘長鳴吧。怎樣才能不當(dāng)“不拉馬的兵”？這是新人加入神州數(shù)碼后所要思考的第一個(gè)問題，同時(shí)也給了他們一種危機(jī)感，這種危機(jī)感或許伴隨他們?nèi)康穆殬I(yè)生涯。

把個(gè)人裝進(jìn)一個(gè)模子里？

記：在神州數(shù)碼聽到最多的一個(gè)詞就是“入模子”，難道是讓所有人成為一種模式？這豈不是有悖于現(xiàn)代企業(yè)人力管理的本質(zhì)？“模子”是什么？怎么“入模子”？

賈：企業(yè)的新員工就好像帶著眼罩的盲人，當(dāng)他們置身于一個(gè)陌生的企業(yè)環(huán)境中時(shí)，往往會(huì)有一種本能的恐懼感，不自覺地以旁觀者的心態(tài)來工作，從而保護(hù)自己。因此，如何摘下新員工的眼罩，鋪平新員工進(jìn)入公司的道路，是我們必須做好的重點(diǎn)工作。”這就是“入模子”的由來。

其實(shí)所謂“模子”在神州數(shù)碼而言就是企業(yè)文化，包括企業(yè)宗旨、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀、用人理念、規(guī)矩等。神州數(shù)碼作為一個(gè)剛剛脫離母體（聯(lián)想）的新生IT企業(yè)，核心競爭力就在于企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制與企業(yè)文化，而后者則是決定企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的原動(dòng)力。

“入”是使員工由被動(dòng)接受，到主動(dòng)了解、理解、認(rèn)同、推進(jìn)和改造企業(yè)文化，是一個(gè)不斷深化和升華的過程：做人、做事以及準(zhǔn)確的定位自己現(xiàn)在和將來的發(fā)展。在我看來，神州數(shù)碼要具有真正屬于自己的“斯巴達(dá)克”方陣，只有通過這樣的“入模子”體驗(yàn)和流程來實(shí)現(xiàn)令行禁止的團(tuán)隊(duì)精神。

記：具體的方法是什么呢，尤其是新員工的培訓(xùn)是如何做的？

賈：在新員工培訓(xùn)第一天，最重要的只有兩個(gè)詞：規(guī)則，紀(jì)律。

當(dāng)學(xué)員迎著晨曦跑步的時(shí)候，新一天的團(tuán)隊(duì)生活開始了。封閉的培訓(xùn)環(huán)境、嚴(yán)格的作息管理使許多新加入神州數(shù)碼的員工真正感受到了“入模子”的與眾不同，紀(jì)律喚起了學(xué)員的進(jìn)取心態(tài)，“要做就做最好”，從而擺脫了“走形式”的誤區(qū)，形成“以集體榮譽(yù)為重”的良好團(tuán)隊(duì)工作氛圍。

進(jìn)入小組首先面臨的考驗(yàn)就是人與人從陌生到相識(shí)的過程，必須以最短的時(shí)間“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，從本來互不相識(shí)的個(gè)體組合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。短短兩個(gè)小時(shí)，小組十幾名成員要完成自我介紹、班子建設(shè)與分工、約定共同目標(biāo)和行為準(zhǔn)則、小組形象展示等全部內(nèi)容。無須更多的說教，團(tuán)結(jié)、協(xié)作精神自然地滲透到每一位組員的心中。在學(xué)員日志中有人寫道：“人與人的合作決不是簡單的‘1+1=2的過程。充分發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力只是團(tuán)隊(duì)合作的第一步，更重要的是整合個(gè)人創(chuàng)意，著眼集體全局，制定統(tǒng)一的目標(biāo)和規(guī)劃。此時(shí)，也許會(huì)與個(gè)體方案相左，但一個(gè)整體只能有一個(gè)最佳方案。一旦決定了整體方向，就要舍棄個(gè)人利益，為共同的目標(biāo)積極準(zhǔn)備……”

訓(xùn)練中，時(shí)常會(huì)聽到這樣的聲音：“我?guī)湍恪薄澳阆茸摺薄敖y(tǒng)一指揮”。這些話語聽似簡單，卻蘊(yùn)涵了許多發(fā)人深省的道理。這不僅僅是單純的智力游戲，它考驗(yàn)了新員工的團(tuán)體智慧及協(xié)作能力，告訴大家做事要從大局考慮，局部服從整體，群策群力。

進(jìn)入培訓(xùn)第三天，每一位學(xué)員都要經(jīng)歷一個(gè)反省的過程。這正是結(jié)合學(xué)員心態(tài)的波動(dòng)歷程，再次重溫神州數(shù)碼的企業(yè)文化，引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)行反思、消化與吸收?！叭肽Ｗ印钡哪康牟⒉皇亲寣W(xué)員強(qiáng)制性地接受企業(yè)文化，而是希望員工在澄清自己的價(jià)值觀、了解公司的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，正確定位和調(diào)整自己，以成為一個(gè)合格的神州數(shù)碼人。

不僅僅是成為神州數(shù)碼人

記：作為一名新員工，進(jìn)入一個(gè)大公司要經(jīng)歷三個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長期、貢獻(xiàn)和發(fā)展期。神州數(shù)碼對(duì)這三個(gè)階段都有什么要求？

賈：不同時(shí)期企業(yè)對(duì)員工的要求有所不同。第一階段，神州數(shù)碼希望員工成為一個(gè)企業(yè)人。進(jìn)入一個(gè)企業(yè)你已經(jīng)不是學(xué)生，更不是另一家公司的人，你是神州數(shù)碼人，企業(yè)會(huì)給你豎起一面旗幟，告訴員工企業(yè)的要求是什么；第二階段，讓員工成為專業(yè)化人才。神州數(shù)碼作為加油站，為員工成長提供各方面的條件和環(huán)境；第三階段，神州數(shù)碼希望員工成為神州數(shù)碼發(fā)展的領(lǐng)頭人或共同的推動(dòng)者，企業(yè)就是“沒有天花板的舞臺(tái)”，創(chuàng)造條件使每一個(gè)員工都能在這個(gè)舞臺(tái)上演大戲。

記：從員工的角度，要在三個(gè)不同的階段都得到充分的實(shí)現(xiàn)，在職業(yè)素質(zhì)方面的要求也各不一樣？

賈：在導(dǎo)入期，神州數(shù)碼對(duì)新員工的要求是：具備責(zé)任心。作為一個(gè)剛剛踏上職業(yè)生涯的人，我們希望每一個(gè)員工都成為合格的神州數(shù)碼人。合格的標(biāo)志在于員工認(rèn)同公司文化:第一，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化中國的理想；第二是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。在認(rèn)同這樣的企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，要求每一位員工都要具備責(zé)任心。對(duì)此，郭總的解釋是，從1998年我們就一直在提倡做一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)。而只有當(dāng)每一個(gè)員工都是負(fù)責(zé)任的、有信譽(yù)的，才能做到整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)任且有信譽(yù)。

在成長期，神州數(shù)碼要求員工具備上進(jìn)心。上進(jìn)心是不斷挑戰(zhàn)自我，提高自身能力的過程。神州數(shù)碼經(jīng)常拿柳傳志的話告誡員工：“沒有上進(jìn)心的人是最無法制約的，因?yàn)槭裁礃拥哪繕?biāo)對(duì)他都沒有吸引力。”為此，神州數(shù)碼一方面加強(qiáng)與國際一流企業(yè)的交流與合作，讓員工開闊視野，不斷樹立新的競爭目標(biāo)；另一方面，為員工提供從專業(yè)到管理的全方位培訓(xùn)和全方位的職業(yè)發(fā)展序列，要求各級(jí)經(jīng)理都要為每一個(gè)員工制定職業(yè)生涯的個(gè)性化規(guī)劃，同時(shí)，為員工創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的氛圍，用KPI機(jī)制保障員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展的方向一致。

在貢獻(xiàn)期，神州數(shù)碼希望員工能有事業(yè)心。對(duì)于一部分進(jìn)入快車道發(fā)展的優(yōu)秀員工，神州數(shù)碼希望他們做到個(gè)人追求與企業(yè)追求的高度統(tǒng)一，最終發(fā)展成為企業(yè)為之驕傲的員工。在這一階段，神州數(shù)碼通過為優(yōu)秀人士提供全面發(fā)展的、沒有天花板的舞臺(tái)，使員工完成從企業(yè)人到專業(yè)人，最終成為事業(yè)人的轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長的目標(biāo)。

只有挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的工作機(jī)會(huì)才會(huì)使人才快速成長，神州數(shù)碼的高速發(fā)展也在為個(gè)人成長創(chuàng)造著理想的事業(yè)舞臺(tái)，同時(shí)也在造就一批年輕的百萬富翁。選擇神州數(shù)碼其實(shí)就是選擇了中國未來信息化的前沿，我們不僅僅是招聘能為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，同時(shí)也是在培育著中國未來的職業(yè)經(jīng)理人。