肖　衛(wèi)

日本第二大汽車公司日產(chǎn)公司到1999年，已經(jīng)連續(xù)26年下滑，背負(fù)著2兆5000億日元的巨額負(fù)債，當(dāng)時的社長墑義一拖著幾近崩潰的身體，幾度赴海外磋商，最后與法國雷諾達(dá)成合作協(xié)議，雷諾以54億美元的價格收購日產(chǎn)36．8％的股權(quán)。在談判過程中輔助雷諾總裁談判的，就是時任雷諾第二把手的卡洛斯·戈恩。

卡洛斯·戈恩生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法國籍，他能講五國語言，在到雷諾公司之前，在米其林公司工作了18年。1999年3月，作為雷諾、日產(chǎn)合同的一部分，戈恩走馬上任，到了東京。

戈恩上任后，在對日產(chǎn)的海外分部巡訪后，開始了對國內(nèi)各分部的巡查，他來到生產(chǎn)車間、職工食堂、代銷商辦公室，聽取每一位職員對日產(chǎn)復(fù)興的建議，據(jù)說同戈恩談話的人超過2000人。

上任后的第四個月，戈恩來到位于北海道的日產(chǎn)公司試車場，親自測試了25部日產(chǎn)汽車，其中一部的時速甚至超過200公里。而此前的日本高層員工，連方向盤都沒摸過。戈恩到任后的一系列親善行動，大受底層員工歡迎，日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃，以日本人能接受的溫和方式開始。

戈恩使日產(chǎn)起死回生的三大策略是：砍殺成本，變革組織，調(diào)整戰(zhàn)略。一、壓縮成本是企業(yè)再生的普遍規(guī)律

為了保密，戈恩要求所有參與制定復(fù)興計(jì)劃的人都必須發(fā)誓嚴(yán)守秘密，“如果泄露就引咎辭職”。為了保密，戈恩決定在印制復(fù)興計(jì)劃的書面印刷品時，選擇了與以往不同的印刷商。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7個月，復(fù)興計(jì)劃全盤發(fā)表。其內(nèi)容的嚴(yán)酷震驚了全日本。復(fù)興計(jì)劃準(zhǔn)備在3年內(nèi)裁員2．1萬人，關(guān)閉5家工廠，賣掉非汽車制造部門，將1300多家零部件、原材料供應(yīng)商，壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60％的采購成本降低20％。

消息發(fā)布后，和日產(chǎn)汽車多年來互相參股、有著千絲萬縷關(guān)系的零部件供應(yīng)商大驚失色，形容自己是“受驚的小鹿”。而許多員工則是“止不住流出了眼淚”。

“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產(chǎn)的再生，我們別無選擇?！备甓饔煤懿涣骼錆M感情的日語對人們說。

就像唐吉訶德有桑丘一樣，成本殺手卡洛斯·戈恩有他的左膀右臂。從雷諾帶來的三員大將中，一是擔(dān)任商品開發(fā)的帕特里克·佩拉塔，另一個人是擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的提艾拉·姆龍戈。

提艾拉·姆龍戈熱衷于數(shù)字，他辦事“心狠手辣”。他在著手拆解、壓縮尼桑1300多家供應(yīng)商時說：要么把價格降下來，要么終止合同。供應(yīng)商們選擇了前者。

戈恩說，公司要復(fù)興，應(yīng)該加速與剎車并行，像一級方程式賽車手所做的那樣。這就是“有所為有所不為”，剎車是退出，是不為，是拋棄沉重的負(fù)擔(dān)；加速是挺進(jìn)，是有為，是發(fā)起新的方向戰(zhàn)略。這就是遵循變革規(guī)律的日產(chǎn)恢復(fù)的過程，就是一邊削減成本一邊積極擴(kuò)張。根據(jù)復(fù)興計(jì)劃，他通過減少供應(yīng)商、減少銷售成本和管理成本等方式，削減成本1萬億日元。2000年他還關(guān)閉3家裝配廠，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的最優(yōu)化。因此裁掉的5200員工，絕大多數(shù)得到妥善的安置，其中4000人內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，1100人退休。

資產(chǎn)出售降低了日產(chǎn)汽車的債務(wù)負(fù)擔(dān)，對加強(qiáng)投資也發(fā)揮了重要作用。2000財(cái)政年度，日產(chǎn)汽車出售了一部分與主業(yè)關(guān)系不大的資產(chǎn)，如股票、房地產(chǎn)等，帶來了3400億日元的現(xiàn)金收入。

在關(guān)鍵戰(zhàn)略上加大投入。削減成本的同時，日產(chǎn)汽車積極進(jìn)行擴(kuò)張。他們大幅度提高了產(chǎn)品開發(fā)的力度，研發(fā)投資增加了50％。

二、獨(dú)自挑戰(zhàn)日本企業(yè)組織弊端

日本企業(yè)集團(tuán)是一個大金字塔，內(nèi)部有一套嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序，嚴(yán)肅的上下級服從習(xí)性，復(fù)雜的決策程序，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底。對此戈恩批評說，日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死。他雷厲風(fēng)行，快刀斬亂麻，減少決策人數(shù)，建立信息信箱，提高了辦事效率。

戈恩的手術(shù)刀隨后劃向了日本企業(yè)的根基“年功序列”。一位課長表現(xiàn)突出，戈恩讓他一日內(nèi)連升5級；只要能干，不論資排輩，立即提拔。由于年輕人受到重用，“能力主義”取代了論資排輩。

戈恩坦言，自己來日產(chǎn)后關(guān)注的首件事是，出錯時無人出來承擔(dān)責(zé)任。為此，戈恩為員工設(shè)下清晰目標(biāo)，聲言達(dá)不到目標(biāo)后果自負(fù)。剛上任接見管理層員工時，他便坦言：“必須把成本降低20％。”

戈恩說，“采購、工程或行政部門無人能獲加薪，直至他們表現(xiàn)出對此目標(biāo)有所貢獻(xiàn)為止。我不想員工以為這只是嘗試，這計(jì)劃務(wù)必100％做到?！?/p>

戈恩把用人惟才、論功行賞的理念帶進(jìn)日產(chǎn)，不可避免動搖了日本企業(yè)論資排輩的傳統(tǒng)。戈恩打破的另一傳統(tǒng)是管理層抗拒裁員的心理障礙，他毅然計(jì)劃3年內(nèi)減少2．1萬個職位。

這兩大“破天荒”行動起初在個別圈子內(nèi)惹來惡評如潮，一份日文報章大字標(biāo)題：“打倒這個外國人”，一些前日產(chǎn)管理人埋怨日產(chǎn)淪為“法國殖民地”。

對于種種批評，戈恩早有心理準(zhǔn)備，他說：“我不知什么是日本公司，與其他地方一樣，只有好公司和壞公司之分?！彼K于以成績證明了自己。

戈恩說：我從來沒有把承擔(dān)日產(chǎn)的責(zé)任看得容易，因?yàn)槿魏螜C(jī)遇同時都伴隨著困難。

他說：我覺得好的管理不是技術(shù)，也不是處方、藥方，也不是列出一件件事情，你把它做了，事情就會好起來。我更愿意把管理比做一種藝術(shù)，一種手藝，在做手藝的時候，手藝人要根據(jù)實(shí)際的情況、材料的情況來做更改。作為好的管理者不僅要知道該做什么，還要知道為什么做，而且還要了解具體的結(jié)果。你要對你的目標(biāo)有個了解，要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)。而且要創(chuàng)造特殊的解決方案。三、調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

卡洛斯·戈恩說道：在我來日產(chǎn)之前，我被告知，會受到一些出于文化上的阻力?？墒菍?shí)際上，大家都期盼著一個好計(jì)劃，從外部找到一些解決日產(chǎn)問題的方案。當(dāng)然，我在實(shí)行我的計(jì)劃中，不時地會遇到一些摩擦，遇到一些爭論。但這些摩擦和爭論都是很正常的，是健康和良好的。其實(shí)我經(jīng)常鼓舞、鼓勵我的下屬們進(jìn)行爭論。每個人看事物的角度不同，都有各自的想法，最好的方案往往是從爭論中得出來的。最關(guān)鍵的一條、最基本的一條方針是“不偏離方向”，方向是不容爭議的。

戈恩1999年10月公布重組計(jì)劃時，大膽作出一個破釜沉舟的承諾——2001年若不能轉(zhuǎn)虧為盈，他將連同其管理班子一起辭職。事隔一年多，戈恩揚(yáng)眉吐氣，日產(chǎn)截至2001年3月結(jié)年度稅后純利達(dá)27億美元，汽車環(huán)節(jié)債務(wù)減至77億美元(約9530億日元)，是15年來首次少過1萬億日元。

日產(chǎn)重組計(jì)劃的三大目標(biāo)是：一、第一年財(cái)年度轉(zhuǎn)虧為盈；二、第二年債務(wù)減半；三、第三年把營運(yùn)利潤在凈營業(yè)額所占比率減至4．5％。

重組計(jì)劃初見成效，最顯著的成績是一方面削減采購、銷售和管理成本，另一方面是提高來自最大海外市場——北美的利潤。

市場是企業(yè)的生存之本，每一個成功的企業(yè)成功之處都在于能夠挖掘到極具潛力的市場，開拓并發(fā)展它。

在經(jīng)歷了近十年的虧損后，日本第二大汽車公司日產(chǎn)終于實(shí)現(xiàn)贏利，并表示將進(jìn)軍中國市場。

戈恩使企業(yè)扭虧為盈的經(jīng)營策略對我們有什么啟示呢?

(1)戈恩認(rèn)為：日產(chǎn)復(fù)興的第一步是制定一份長期利潤計(jì)劃。戈恩認(rèn)為這是一個重要的開始。為了這個2000年至2005年的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃，他動用200人，組成9個跨功能的工作組，采取自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000條建議。

(2)管理依舊是最重要的。戈恩說，制定計(jì)劃只是任務(wù)的5％，剩余的95％在于計(jì)劃的執(zhí)行上。而真正最困難的是推進(jìn)計(jì)劃。為此，他采取了以下措施：

明確重點(diǎn)及責(zé)任制，實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)控，進(jìn)行量化考核，包括向執(zhí)行委員會進(jìn)行報告，這些報告必須建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并且每個關(guān)鍵目標(biāo)都具有指標(biāo)數(shù)據(jù)。