岑成德　白　琳

在信息技術(shù)高速發(fā)展、競爭日益激烈的今天，大到跨國公司的CEO，小到私人公司的老板， 都在談?wù)撌跈?quán)。盡管授權(quán)在管理理論和管理實(shí)踐中所起的作用已為人們所認(rèn)識到，但人們 對授權(quán)的理解還存在很大的局限。

正確認(rèn)識授權(quán)

授權(quán)不是棄權(quán)。許多管理者認(rèn)為授權(quán)就是棄權(quán)，就是使他人權(quán)力更大， 所以他們或者是不敢 授權(quán)，或者是把事情交給下屬就不管了，有的甚至認(rèn)為自己一旦授權(quán)就再也沒有權(quán)力去過問 了。實(shí)際上，授權(quán)是一種管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變。授權(quán)不僅僅是員工的參與。授權(quán)是決 策 權(quán)的下放。一個合格的授權(quán)者會給予下屬充分的決策權(quán)，而決不實(shí)施干預(yù)。授權(quán)只是眾多管 理手段中的一種，組織里許多問題需要授權(quán)與其它管理手段相結(jié)合才能解決。

授權(quán)的相關(guān)因素

1、組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出一種金字塔型。在這種組織結(jié) 構(gòu)里，決策只來 自于頂部，反饋與溝通只有一條通道，組織運(yùn)轉(zhuǎn)刻板。只有高級管理人員對組織前景負(fù)有責(zé) 任。 管理人員牢牢把握所有的權(quán)力，員工只能按照明確且簡單的指示完成份內(nèi)工作。他們的工作 動力來自金字塔的上部，他們工作是為了取悅管理者。在這種組織結(jié)構(gòu)中無法實(shí)施授權(quán)。

2、承諾與授權(quán)。承諾有內(nèi)在承諾和外在承諾之分。外在承諾就是員工在對 自己的命運(yùn)幾乎 沒有控制力并習(xí)慣于在指揮與控制模式中工作時(shí)所表現(xiàn)的那種狀態(tài)。內(nèi)在承諾表現(xiàn)為員工出 于個人原因或動機(jī)特定的項(xiàng)目、人或者計(jì)劃負(fù)責(zé)。內(nèi)在承諾與授權(quán)密切相關(guān)。人所掌握的左 右自己生活的力量越小，則作出的承諾就越少。例如在由管理人員一手界定員工的工作環(huán)境 的情況下，總是會讓員工作出外在的承諾，不會有責(zé)任感。如果管理人員想要員工對自己的 命運(yùn)承擔(dān)更大責(zé)任并靈活地工作，就必須鼓勵并開發(fā)內(nèi)在承諾，必須努力讓員工參與界定工 作目標(biāo)、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法以及確定長遠(yuǎn)目標(biāo)的過程。

3、員工與授權(quán)。員工們對授權(quán)的心情往往是矛盾的：只要他們個人不承擔(dān) 責(zé)任就好(即想 有權(quán)力但是不想承擔(dān)責(zé)任)，但是權(quán)力和責(zé)任是相伴而生的。外在承諾是許多員工的心理生 存機(jī)制，也就是說它是使個人能夠適應(yīng)大多數(shù)工作環(huán)境的方式。授權(quán)的感覺不是天生就有的 。它是某種必須去學(xué)習(xí)、開發(fā)和磨合的東西，所以光延長外在承諾是絕對不可能造就內(nèi)在承 諾的。如果員工沒有授權(quán)的意識，管理人員怎么鼓吹授權(quán)都是不能得到預(yù)期成效的。

4、組織環(huán)境與授權(quán)。很多企業(yè)長期以來過分強(qiáng)調(diào)個人能力而忽視了團(tuán)隊(duì)作 用，"能人經(jīng)濟(jì) "的出現(xiàn)就是這種現(xiàn)象的具體反映。在這樣的組織環(huán)境里，沒有授權(quán)生存所依賴的土壤。只 有在成員之間相互信任、共同承擔(dān)責(zé)任的組織環(huán)境里，授權(quán)才能成為現(xiàn)實(shí)。

幾種授權(quán)措施

1.營造良好的工作環(huán)境，為授權(quán)做好準(zhǔn)備。要有效地實(shí)現(xiàn)授權(quán)，管理人員應(yīng) 該營造一個能夠 增進(jìn)授權(quán)的工作環(huán)境。首先，管理人員要讓員工充分意識到，組織在經(jīng)歷一次變革。這次變 革將要帶來的不僅是一些細(xì)微的變化，而是組織的全面改變：人際關(guān)系、決策方式、工作方 式等的深刻變化。讓員工對授權(quán)充滿希望、充滿熱情，為接受授權(quán)而作好心理準(zhǔn)備。其次， 管理人員要提倡團(tuán)隊(duì)精神，營造一個相互信任的集體工作氛圍。日本在TQM革命中的一個核 心策略就是廣泛地對員工授權(quán)，積極地為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和融洽的工作氛圍、友善 的人際關(guān)系，使員工更加富有自我奉獻(xiàn)精神。最后，管理人員要提倡創(chuàng)業(yè)精神，允許員工犯 錯誤，鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獎勵工作績效優(yōu)秀的員工。只有這樣，員工才會發(fā)揮他們的積極 性、創(chuàng)造性和主動性。

2.改變組織結(jié)構(gòu)，變決策者為服務(wù)者。在傳統(tǒng)的金字塔型組織體系下，員工 是在外在承諾下 工作。由于沒有權(quán)力，也不用負(fù)責(zé)任，他們越依賴外在承諾。管理人員要改變這種現(xiàn)狀，使 員工形成良好的內(nèi)在承諾，實(shí)現(xiàn)授權(quán)的有效性，就必須改變組織結(jié)構(gòu)，使自己從金字塔的頂 部走向底部，由決策者變?yōu)榉?wù)者。授權(quán)之后的組織形式仍然是金字塔型，但是，這個金字 塔卻是倒立的了。在倒金字塔型的組織里，員工的地位高于管理者。由于員工最了解顧客， 最熟悉顧客，所以在這里決策是由員工作出。所有的管理人員都真心實(shí)意地承認(rèn)員工是自己 的"上級"領(lǐng)導(dǎo)，而自己則應(yīng)該做好協(xié)調(diào)工作，協(xié)助員工做好各項(xiàng)工作，為員工服務(wù)。這種 組織里，員工發(fā)揮了主動性、創(chuàng)造性和積極性，有無窮的來自內(nèi)心的工作動力，會主動承擔(dān) 更多的責(zé)任，因?yàn)樗麄冇X得自己有權(quán)做到自己能夠做到的事情。

3.建立有效的監(jiān)控機(jī)制，控制授權(quán)。放手讓下屬去完成委派的任務(wù)，并不意 味著管理人員從 此可以對這件工作不聞不問。為了使授權(quán)成為真正有效的管理手段，管理人員要有效地防止 員工犯真正危險(xiǎn)的錯誤。授權(quán)之后，管理人員的新任務(wù)是對授權(quán)的成效加以控制。只有當(dāng) 管理人員的角色由工作的實(shí)施者轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯目刂普邥r(shí)，授權(quán)才能走上合理、有效的運(yùn)轉(zhuǎn)軌 道。但是，并不是所有的管理人員都能夠意識到這種角色的轉(zhuǎn)變。由于是新任務(wù)，他們不知 道怎樣在具體工作之外獲取有關(guān)工作的重要信息，實(shí)施有效的控制。其實(shí)，管理人員可以通 過以下幾種方式來加強(qiáng)控制：(1)命令追蹤。管理人員可以在發(fā)布授權(quán)指令后的一定時(shí)期， 親 自觀察命令執(zhí)行的情況，也可以在發(fā)布授權(quán)指令的同時(shí)與下屬商定，命令下達(dá)后，下屬應(yīng)當(dāng) 定期呈報(bào)命令執(zhí)行情況的說明。(2)有效的反饋。積極的反饋是易于接受的，消極的反饋容 易遭到抵觸。因此，有效的反饋應(yīng)該是積極的、具體的、依靠事實(shí)說話的，是對事不對人的 。(3)監(jiān)督進(jìn)度。監(jiān)督工作進(jìn)展，盡量避免干涉下屬的具體工作；在確有必要的前提下才能 提出意見或提醒下屬；確認(rèn)績效，兌現(xiàn)獎懲。

4、對員工進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的受權(quán)意識。受權(quán)的感覺不是天生就有的。 內(nèi)在承諾是可以通 過培訓(xùn)加以改善的。只有當(dāng)員工有受權(quán)意識時(shí)，授 權(quán)才有可能是有效的。管理人員應(yīng)該通 過培訓(xùn)，使員工了解組織的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營情況、熟悉整個工作過程，并與員工分享權(quán)力、 信 息、知識，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獎勵員工，這可以使員工形成受權(quán)意識。對于員工來說只有當(dāng)他們 認(rèn)為：(1)自己的工作是有意義的；(2)自己能夠決定完成工作的方式；(3)自己有能力把工 作 做好，能控制工作的進(jìn)程；(4)自己有權(quán)對職務(wù)的設(shè)計(jì)提出自己的看法，并能夠受到一定程 度上的重視；有權(quán)了解自己在整個工作過程中的作用，才能形成受權(quán)意識。只有當(dāng)員工受權(quán) 意識增強(qiáng)了，授權(quán)才有可能成為公司有效的管理手段。