王世渝

最近，一種冠之以“財團(tuán)”名稱的經(jīng)濟(jì)組織接連誕生于中國民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省，并成為2004年民營經(jīng)濟(jì)的一個亮點(diǎn)，引起方方面面的強(qiáng)勢關(guān)注。伴隨著今天民營企業(yè)的一系列重大事件，我們有理由相信：2004，注定要成為民企革命年。

同樣誕生于曾經(jīng)是社會主義陣營的俄羅斯最大民企尤科斯公司消息不斷，全球矚目，其生與死似乎都在考驗(yàn)著一個國家的興衰。

風(fēng)雨18年的“德隆系”轟然倒下，那些為此拍手稱快的人在經(jīng)歷了短暫的幸災(zāi)樂禍之后，發(fā)現(xiàn)德隆的倒下正在引發(fā)一場深刻的信用危機(jī)、信任危機(jī)，這甚至可能導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)體制改革走入困惑。于是，德隆的生死產(chǎn)生又一個話題：德隆倒下劉中國改革開放意味著什么？

幾大財團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，中城投資的重新啟動；“原罪”討論的始作俑者萬通集團(tuán)率先引入國企天津泰達(dá)成為大股東，主動讓自己成為真正意義的“混合所有制”。

時下正是烈日當(dāng)空，2004的民企已經(jīng)夠熱鬧了，秋天還沒來，今年的秋天會不會成為民營企業(yè)的“多事之秋”呢，

我認(rèn)為，不論是財團(tuán)誕生、中城投資重新上路，還是德隆引發(fā)的思考，還是劉尤科斯的關(guān)注，其中的一個共同話題是：中國的民營企業(yè)已經(jīng)長大了，已經(jīng)成為一種強(qiáng)大的社會力量，民營企業(yè)如何生存、如何發(fā)展，國家到底需要民營企業(yè)如何生存、如何發(fā)展，已經(jīng)成為一個不能回避的話題。但是，這一話題目前尚無政府和企業(yè)都能接受的明確答案。

細(xì)數(shù)過去20多年落馬的民營企業(yè)家，其原因大都不是一個企業(yè)正常的盛衰更替，而是來自企業(yè)濃厚的個人色彩。也就是說，中國的民營企業(yè)要是貼上個人色彩強(qiáng)烈的標(biāo)簽，無論你是低調(diào)還是高調(diào)，都有生存的困難、發(fā)展的困難。這似乎是中國民營企業(yè)天經(jīng)地義的宿命。

“財團(tuán)現(xiàn)象”的出現(xiàn)可能成為一個個民企老板落馬之后的一種新的反思、舉措，甚至是中國民企走向規(guī)模、真正強(qiáng)大的一次革命。

對“則團(tuán)現(xiàn)象”，我個人的看法是：

首先，則團(tuán)這個名稱并不重要。它既不是銀行，也不是非銀行金融機(jī)構(gòu)，銀監(jiān)會、證監(jiān)會這些金融監(jiān)管部門不必大驚小怪；你叫財團(tuán)也好、商社也好、商團(tuán)也好、聯(lián)盟也好，性質(zhì)是一樣的。

其次，這是由多個經(jīng)營組織共同出資成立的聯(lián)盟體，這個聯(lián)盟體既不是將所有經(jīng)營組織進(jìn)行合并(因?yàn)檫@樣完全無法操作)，又不是傳統(tǒng)意義上的并購游戲；既可以解決規(guī)模問題，又回避了控制權(quán)問題。這才是財團(tuán)的實(shí)質(zhì)與核心，意義非同尋常。

中國自古都是集權(quán)政治，一元化是幾千年歷史的沿襲。這種政治、文化、社會歷史的倒影，在中國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域也是一脈相承。今天即使出現(xiàn)股份制這樣的公司制度形式，也免不了演化成一股獨(dú)大。一股代表一人，在公司就是老板，在政府就是什么“長”，在家庭就是爺、父。但是集權(quán)制的民營企業(yè)難以在目前的市場環(huán)境里發(fā)展了。中小規(guī)模可以，但要大規(guī)模去做，在較短時期成為大企業(yè)，集權(quán)就做不到了。要么就只能像德隆那樣，靠高成本下的高負(fù)債可以達(dá)到，但是太脆弱。

利用國有企業(yè)與民營企業(yè)的合作，有待于國有企業(yè)漫長的改造，國企泰達(dá)與民企萬通之盟，似乎當(dāng)前只有探索意義難有廣闊的市場。

引進(jìn)外資更是政府的一廂情愿。麥肯錫早巳做了調(diào)查，改革開放之初，外資進(jìn)入只能以合資形式，而目前，獨(dú)資比重大大超前。業(yè)績分析，獨(dú)資的效益普遍高于合資的效益。這是文化沖突下的必然。

就算民企自身的聯(lián)合，也并不容易。兩個公司或兩個以上公司間的平等合作，在過去幾乎是沖了祖先的龍王廟一類的事情。革命，革到祖宗身上，革到自己身上都需要勇氣。因此“中瑞財團(tuán)”同樣也是開了大大小小幾十次會，歷經(jīng)了幾十個股東的進(jìn)進(jìn)出出才“寶劍鋒從磨礪出”的。

更令人不可思議的是，這件事誕生在浙江。

浙商無疑是中國最優(yōu)秀的商人群體。們我曾經(jīng)無數(shù)次感嘆浙商的商業(yè)模式中的缺陷。我把浙江商人的模式總結(jié)為中國最典型的代表中國文化傳統(tǒng)中集權(quán)模式的企業(yè)。即：一個家族、一個企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個資本、一個品牌、一個地區(qū)、一種經(jīng)營模式。為此，他們可以把一個高壓鍋?zhàn)龅饺虻谝唬岩粋€縫紉機(jī)做到全球第一。既不談并購、也不談?wù)?，既不做多元化、也不做資木運(yùn)營，既不引進(jìn)戰(zhàn)略投資人、也不考慮劉外投資。

浙江財團(tuán)的出現(xiàn)，可以為以上判斷劃上一個句號。這既是一個歷史性選擇，也是一個歷史性必然。浙江財團(tuán)現(xiàn)象，實(shí)際上就是對千百年來形成的社會基礎(chǔ)的沖擊、挑戰(zhàn)和重組。

東西方文明中的核心差異就是西方的民主制度與東方的集權(quán)制度。推動民主化進(jìn)程需要推動社會基礎(chǔ)的民主化。財團(tuán)現(xiàn)象就是公司治理結(jié)構(gòu)由一元化控制向多元化控制轉(zhuǎn)變的嘗試。

盡管運(yùn)作模式還需要幾許磨合，不斷尋求成功的最佳運(yùn)做，不斷地要和傳統(tǒng)的運(yùn)作思維進(jìn)行斗爭，但是既然選擇了，就是一種全新的開始，就具有了里程碑的意義。一旦成功，一定會帶動中國一大批民營企業(yè)家的思索、反響；推動中國民營企業(yè)致力于自身治理結(jié)構(gòu)的根本性變革，并由此誕生出強(qiáng)大的民企集團(tuán)、民企財團(tuán)，在中國社會進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化繁榮的進(jìn)程中成為中堅力量。

另外，財團(tuán)模式作為一種制度創(chuàng)新現(xiàn)在僅僅是一個開端，作為一個制度性難題，財團(tuán)模式尚有許多事情要做。一是如何解決財團(tuán)這一整體與組成財團(tuán)的個體之間的利益沖突問題，股東和股東之間的文化沖突問題；二是如何建立融資平臺，發(fā)揮平臺的杠桿作用，放大平臺功能，擴(kuò)大融資渠道，這需要資本市場高手的參與；第三，財團(tuán)作為戰(zhàn)略性投資機(jī)構(gòu)，如何制定投資戰(zhàn)略，設(shè)計投資管理運(yùn)作模式，保障投資成功率，降低投資風(fēng)險，也是有很高的技術(shù)難度；第四，其實(shí)也是最重要的環(huán)節(jié)，財團(tuán)自身治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計。向來習(xí)慣于控制與反控制的中國企業(yè)家，如何設(shè)計一個非人格化的民主治理機(jī)制本身就是一個創(chuàng)新。中國的股份制實(shí)施了10多年沒有解決這個問題，中國的資本市場也由于股權(quán)分置，仍然沒有完成按市場配置資源的歷史使命。這一點(diǎn)成功了，財團(tuán)就可能成功；這一點(diǎn)不成功，財團(tuán)就沒有生命力而難以為繼。

總之，我們期待著，中國期待著。