張建宇

現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造不是一蹴而就的，它需要的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)堅持不懈的推進和員工的整體認同，缺乏這兩個方面，企業(yè)執(zhí)行文化的培育和塑造也只是空談。20世紀80年代中期，沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓通過衛(wèi)星電視對十萬多名沃爾瑪員工的講話對企業(yè)建立現(xiàn)場執(zhí)行文化有著一定的啟示作用，他說：“現(xiàn)在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發(fā)的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追——跟著我念，我莊嚴的承諾和聲明，從今以后，每當(dāng)有顧客走進我身邊十尺時，我就會微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。請這樣幫助我，薩姆。”這在一定程度上似乎有著一些教派的色彩，然而正是這句話從一個側(cè)面體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)默F(xiàn)場執(zhí)行理念。企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造首先應(yīng)從最高層做起，從上到下地進行、自下而上的反饋方能真正建立起一個有效的現(xiàn)場執(zhí)行文化。

企業(yè)管理者的執(zhí)行表率作用——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的基礎(chǔ)

文化的形成并不是某一個人的行為可以左右的，企業(yè)必須形成一種有著很強現(xiàn)場執(zhí)行力的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)層的影響力往往是企業(yè)形成企業(yè)文化的最重要根基。企業(yè)的管理者必須有著執(zhí)行的本能，在現(xiàn)場執(zhí)行方面作好表率作用，從而使員工以領(lǐng)導(dǎo)層為標(biāo)桿，真正形成現(xiàn)場執(zhí)行的氛圍。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰(zhàn)略，95在執(zhí)行?！逼髽I(yè)管理者必須相信：“除非我使這個計劃真正變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他們必須參與到現(xiàn)場具體的運營過程中，只有這樣，企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造才能成為可能。

1．管理者必須對現(xiàn)場實行“走動管理”或者移動式塔臺管理。管理者成為執(zhí)行的典范必須能夠常常親臨現(xiàn)場進行管理，重視現(xiàn)場執(zhí)行中的細節(jié)，以身作則，做好現(xiàn)場執(zhí)行的表率。當(dāng)然對現(xiàn)場的走動管理并不表明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須事無巨細都要親自過問，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識的向現(xiàn)場執(zhí)行人員傳達執(zhí)行文化理念，使員工意識到執(zhí)行的重要性和緊迫性。歐洲的不少總經(jīng)理，他們的辦公室在拖車里，到處去他們企業(yè)的現(xiàn)場進行巡視。沃爾瑪總經(jīng)理的辦公室在直升機上。哪個地方有生意、人流量大，他們馬上下去研究買地產(chǎn)；哪個地方銷量少，馬上下去解決；這一指揮中心便是移動式塔臺作業(yè)的最佳范例。

2．管理者自身必須具有強大的執(zhí)行力，才能使員工形成執(zhí)行的良好氛圍。企業(yè)管理者只有面對企業(yè)現(xiàn)實，制定切實可行的目標(biāo)，并對目標(biāo)進行持續(xù)跟蹤從而確保目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者同時要培養(yǎng)自身堅強的性格和堅定的信念，贏得企業(yè)認同和尊重，才能真正起到表率作用?，F(xiàn)場執(zhí)行力能否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能僅僅是制定戰(zhàn)略決策和下達命令，更重要的是它自身必須具備執(zhí)行力，現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培育不僅僅需要理念的支持，更需要的是有一個可以效仿的標(biāo)桿。

3．管理者要善于隨時給執(zhí)行者以鼓勵，適當(dāng)?shù)臅r候給予獎勵。管理者在現(xiàn)場走動管理的過程中對員工的有效執(zhí)行進行精神鼓勵和必要的物質(zhì)獎勵，有利于提高員工執(zhí)行士氣，為現(xiàn)場執(zhí)行文化氛圍的培育提供精神動力。在現(xiàn)場，管理者的一個肯定往往對員工的執(zhí)行力度起著極強的推動作用。

4．管理者要利用一切可能的機會隨時隨地引導(dǎo)員工去執(zhí)行，同時充分授予其執(zhí)行的權(quán)利。在現(xiàn)場走動管理的過程中，管理者要重視執(zhí)行的某些小的細節(jié)，隨時糾正下屬或員工的細節(jié)性執(zhí)行缺陷，并以此對現(xiàn)場員工進行適當(dāng)?shù)膭訂T和教育，借以灌輸企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化。管理者同時要對其下屬充分授權(quán)，給予其執(zhí)行的自主性，從而為快速有效的執(zhí)行創(chuàng)造一切可能的條件。思考并不能養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助企業(yè)形成一種新的思維方式。因此管理者最為重要的是讓員工自己進行實踐，從實踐中領(lǐng)悟執(zhí)行文化。

5．管理者同時應(yīng)該培育一個互相溝通和交流的現(xiàn)場環(huán)境。在西方不少企業(yè)的正常工作時間的間隙中都有一個Tea time，這一時間每個人都有自由發(fā)言的權(quán)利，管理者通過這一時間可以更好地了解到現(xiàn)場執(zhí)行中存在的問題，為下一步工作提供更好的執(zhí)行建議。如果企業(yè)現(xiàn)場無法進行活躍的對話，就不可能建立真正的現(xiàn)場執(zhí)行文化。這種對話可以使組織更為有效地收集和理解信息，并對信息加以重新整理以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。它能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造性，實際上大多數(shù)革新和發(fā)明都是在對話的過程中形成的。要想做到坦白，談話就不能過于正式，過于正式的氛圍會給溝通的質(zhì)量大打折扣，給員工造成壓迫感，而非正式的溝通能夠更好地激勵員工自由表達自己的觀點，并更多的表達自己的真實想法，從而為企業(yè)的下一步現(xiàn)場執(zhí)行提供思路。

優(yōu)秀的現(xiàn)場組織運營——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的土壤

現(xiàn)場執(zhí)行文化的孕育基礎(chǔ)必須建立在組織關(guān)系明晰、上下層級充分溝通的土壤之上，扁平化的組織能夠為企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造提供一個最佳的場所。GE(通用電氣)前總裁杰克·韋爾奇把組織的層級比喻成人身上穿著的毛衣，毛衣就是隔離層，當(dāng)一個人外面穿太多毛衣時，就很難感覺得到外面的氣候到底有多冷了，組織層級太多其反應(yīng)速度必然會滯后?，F(xiàn)場執(zhí)行文化需要的是即時執(zhí)行，太多的層級必然不利于企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的形成。組織的優(yōu)化應(yīng)該是在扁平化的基礎(chǔ)上從組織運營的角度展開，組織的運營必須做到“言必行，行必果”，惟有如此企業(yè)才可能在現(xiàn)場孕育出執(zhí)行力文化。

只有從組織運營的角度去優(yōu)化現(xiàn)場組織，才能建立起執(zhí)行文化的培育土壤。這好比部隊隊列中的傳話，如果其中的某一個傳話人出現(xiàn)錯誤，信息傳遞的后果可能導(dǎo)致后續(xù)隊列去正確地執(zhí)行錯誤的策略，也就無法達到預(yù)期效果。為了杜絕信息傳遞鏈的過長而導(dǎo)致的信息失真就必須減少隊列長度，正如減少組織中的層級一樣。現(xiàn)場執(zhí)行也是一樣，信息從決策者發(fā)出之后必須馬上傳達到現(xiàn)場，進行即時消化、即時執(zhí)行?，F(xiàn)場組織運營的優(yōu)化必須從現(xiàn)場流程做起，對現(xiàn)場流程管理者和員工必須達到吹毛求疵的地步，現(xiàn)場執(zhí)行中不允許存在任何的動作、時間、物料等浪費。企業(yè)現(xiàn)場是一個溝通的場所，也是執(zhí)行文化的發(fā)源地，現(xiàn)場的執(zhí)行力能夠傳遞到企業(yè)的各個層級，從而使企業(yè)整體更為高效的運營。

1.重新將企業(yè)經(jīng)理定義為代表市場、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人，而不是將其定義為對這些人物實施完全控制的人。結(jié)束組織僵化的機制，使企業(yè)組織更有柔性，更能適應(yīng)市場的變化。

2．用具有激勵作用的領(lǐng)導(dǎo)層來取代原有的正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層。正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層對下屬往往具有行政命令色彩，強制執(zhí)行并不能造就現(xiàn)場執(zhí)行文化，只有用自身行為和物質(zhì)或精神激勵去引導(dǎo)員工自覺執(zhí)行，才能孕育出企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化。

3．重視非正式組織在現(xiàn)場執(zhí)行文化中所起的作用。對于企業(yè)中的非正式組織要多加引導(dǎo)和利用，非正式組織內(nèi)部有其不成文的約束，因而管理者要尊重非正式組織，不強人所難，但又要將他們的言行引導(dǎo)到企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化中來，通過非正式組織自然形成的某種程度的凝聚力來輔助現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育，最終為現(xiàn)場執(zhí)行文化創(chuàng)造凝聚力。

企業(yè)執(zhí)行制度的建立——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的先導(dǎo)

文化不是靠制度建立起來的，然而文化的塑造和培育又離不開優(yōu)秀的企業(yè)制度。一個有效的企業(yè)制度對企業(yè)文化的塑造起著先導(dǎo)作用，一個優(yōu)秀的企業(yè)總是把文化體現(xiàn)在制度上，而一個缺乏有效執(zhí)行力的企業(yè)其制度往往形同虛設(shè)，有時候制度成為企業(yè)對外宣傳的口號，其標(biāo)榜的企業(yè)文化自然也成為可看可讀卻不可用的“花瓶”文化。海爾提倡的“快速反應(yīng)，馬上行動”的執(zhí)行文化來源于其健全的企業(yè)管理制度，而一些企業(yè)過多的“下不為例，既往不咎”是和其企業(yè)制度相違背的，這也是企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化無法形成的重要原因。企業(yè)執(zhí)行制度的建立不能僅僅停留在紙上談兵，要真正把制度作為實施的綱領(lǐng)才能為現(xiàn)場執(zhí)行文化的形成提供先導(dǎo)性條件。華為集團的《華為基本法》可以說是制度的典范，日本豐田公司的準時制生產(chǎn)則可以說是制度執(zhí)行的典范了。建立現(xiàn)場執(zhí)行文化的企業(yè)制度必須讓執(zhí)行者自身參與企業(yè)制度的建立，因為企業(yè)現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程只有現(xiàn)場執(zhí)行人員最為清楚，制度本身應(yīng)該是具有強制意義的，它對企業(yè)運營過程的約束有利于現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培育。

執(zhí)行理念的灌輸——現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的手段

執(zhí)行理念的灌輸是現(xiàn)場執(zhí)行文化培養(yǎng)和塑造的最重要手段，培育現(xiàn)場執(zhí)行文化必須使員工認同這一理念，建立共同的執(zhí)行價值觀，從而使現(xiàn)場執(zhí)行從某些強制形式走向自覺自愿的行動。現(xiàn)場執(zhí)行力主要包括了三個層面，即：強制層面、溝通層面和自覺層面構(gòu)成一個現(xiàn)場執(zhí)行文化金字塔。企業(yè)執(zhí)行文化的塑造必須循序漸進，文化的形成是一個從強制走向自覺的過程。

眾所周知，美國著名快餐業(yè)大王麥當(dāng)勞有自己的漢堡包大學(xué)，凡是管理人員要被提升，都要去漢堡包大學(xué)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。表面看來，這是在培訓(xùn)管理人員的工作技能，但更為重要的是在此過程中麥當(dāng)勞向每一位管理人員灌輸麥當(dāng)勞的企業(yè)文化。在迪斯尼公司，不管什么職位，公司要求每個人都要參加迪斯尼大學(xué)的信任訓(xùn)練(也叫做迪斯尼傳統(tǒng))課程，這所大學(xué)是公司內(nèi)部的社會化訓(xùn)練組織，迪斯尼設(shè)計整個課程，目的是要向迪斯尼團隊介紹其傳統(tǒng)、哲學(xué)、組織和做生意的方式。因而現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造和培養(yǎng)，執(zhí)行理念的輸入是現(xiàn)場執(zhí)行文化培育的一個重要手段。中國有句古話：“授之以魚，不如授之以漁”，企業(yè)執(zhí)行理念的灌輸是先授之以“魚”，然后達到授之以“漁”的程度?，F(xiàn)場執(zhí)行理念的灌輸必須從最基本的感性認識開始，直至員工能夠在自己的工作和行為中形成一種自覺行為，并在其精神層面上有所改善和提高，并由此讓員工自身形成一種現(xiàn)場執(zhí)行作風(fēng)，來帶動整個現(xiàn)場執(zhí)行氛圍的形成。

執(zhí)行人員的選用——企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的延續(xù)保障

企業(yè)要達成現(xiàn)場執(zhí)行文化，對人員的最初選用也是至關(guān)重要的。執(zhí)行是一項需要企業(yè)最大多數(shù)人進行的工作，企業(yè)中所有的人員都需要高效的執(zhí)行力，因而企業(yè)在確定執(zhí)行文化的前提下必須引進認同企業(yè)文化或者能夠在逐步培養(yǎng)之下認同企業(yè)現(xiàn)場執(zhí)行文化的人員。文化本身具有延續(xù)性，一個擁有優(yōu)秀執(zhí)行文化的企業(yè)才能真正成為吉姆·柯林斯筆下所說的“造鐘人”，無論企業(yè)管理層是否進行強有力的監(jiān)督、是否到達現(xiàn)場，“時鐘”依然履行其職責(zé)進行準確報時，管理層只是給時鐘以正常運行的動力而已。強制現(xiàn)場執(zhí)行的企業(yè)的管理層充其量也只能是充當(dāng)了“報時人”的角色，一旦企業(yè)報時人不復(fù)存在，現(xiàn)場執(zhí)行也就可能無法繼續(xù)進行下去。迪斯尼樂園對要進入樂園工作的計酬員工特別注意篩選，對于招募進來的人，即使是清潔工都必須至少通過不同的口試官主持的兩次篩選，這對于其文化的延續(xù)性是至關(guān)重要的。

塑造和培育現(xiàn)場執(zhí)行文化中應(yīng)該警惕的誤區(qū)

文化的培育是一個長期的過程，需要企業(yè)在每天的現(xiàn)場操作過程中逐步形成，不能操之過急。在現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造過程中，需要警惕以下問題：

1．企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行文化是無法從其他企業(yè)復(fù)制過來的。企業(yè)文化本身就必須具有自己的特性，復(fù)制的文化，只能形似而不能神似，結(jié)果只能做表面文章，對企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行缺乏指導(dǎo)意義。

2．現(xiàn)場執(zhí)行文化的培育和塑造不是靠幾句口號堆砌起來的?？谔柕奶岢鲭m然對執(zhí)行文化的培育是必要的，但絕對不是依靠口號來樹立企業(yè)文化的。現(xiàn)場執(zhí)行文化要求的是去執(zhí)行，而不是去說教。執(zhí)行文化不能是花瓶文化，它是以內(nèi)部績效來衡量的可以量化的一種文化。

3．現(xiàn)場執(zhí)行文化的塑造不僅僅是直接針對現(xiàn)場的各個部門的單獨行動。它是企業(yè)內(nèi)部所有部門和管理層共同努力的結(jié)果，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)文化中的核心，現(xiàn)場只是其最好的表現(xiàn)場所而已。

4．現(xiàn)場執(zhí)行文化并非依靠上下層級強制執(zhí)行的權(quán)力文化。現(xiàn)場執(zhí)行效果的檢驗是靠員工自覺進行的，現(xiàn)場執(zhí)行文化屬于人本文化的范疇，這與民主和法制的關(guān)系是大同小異的。

綜上所述，必須在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更新自我觀念和以身作則的前提下，在企業(yè)所有員工彼此尊重和相互信任的基礎(chǔ)上，通過完善內(nèi)部管理機制和構(gòu)建人才培育機制，最終依靠企業(yè)所有員工的共同努力才能真正培育出具有強大執(zhí)行力的現(xiàn)場執(zhí)行文化。