孔　全

編者按：改橄欖型為啞鈴型，對企業(yè)組織機構(gòu)進行精減瘦身，以增強企業(yè)的效益、效率和競爭力，是企業(yè)的共同目標。但是有些企業(yè)喊了多年卻行動慢、見效差?？兹镜摹洞ňS：唱響扁平化改革曲》比較系統(tǒng)地總結(jié)和介紹了中國石化集團四川維尼綸廠扁平化改革的思考與實踐。他們的思路對頭、措施得力、方法到位、效果良好，其經(jīng)驗值得正在改革改制的廣大企業(yè)借鑒。

2003年，剛剛步入而立之年的中國石化集團四川維尼綸廠（以下簡稱川維廠），走到了扁平化改革的十字路口。作為傳統(tǒng)意義上的國有企業(yè)，川維廠仍然沿襲著計劃經(jīng)濟體制的組織機構(gòu)模式，管理弊端與市場經(jīng)濟體制的矛盾逐漸顯現(xiàn)。由于內(nèi)部職能交叉重疊，造成不增值作業(yè)多，信息傳遞不暢，加上企業(yè)社會負擔沉重，使得企業(yè)勞動生產(chǎn)率低，對市場的反應效率不高。這些問題，已經(jīng)制約了企業(yè)的快速、健康發(fā)展。由于企業(yè)效益難以最大化，企業(yè)分配仍然以兼顧公平為主，長此以往，企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才，企業(yè)的進一步發(fā)展將受到影響，乃至使職工的長遠利益難以得到保證。

面對國際國內(nèi)同行的激烈競爭，面對建設好重慶天然氣化工園區(qū)的歷史機遇期，面對“打造新川維，實現(xiàn)新跨越”的自我完善目標，如果不思改革，不思進取，只有坐以待斃。因此，從2003年10月開始，川維廠用了半年的時間，實施了管理機構(gòu)扁平化改革，撤銷二級分廠管理機構(gòu)，重組管理職能，競聘機關管理干部。在這場前所未有的改革中，廠黨委充分發(fā)揮了思想政治工作的優(yōu)勢，與廠行政領導班子成員一道，共同唱好扁平化改革的“四重奏”，企業(yè)扁平化改革取得了豐碩的成果。

唱好團結(jié)曲，齊心協(xié)力開大船

黨政一心，其利斷金實施扁平化改革，正處于川維廠領導班子完成新老交替不久，企業(yè)投資10個億的天然氣乙炔項目剛剛建設不久，正處于緊張的投料試車、開車階段。扁平化改革對大型國有企業(yè)而言，是新生事物，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以照搬。在集團公司內(nèi)部，對于怎樣實施好扁平化改革，大家都在進行積極的探索。因此，在全廠干部職工中，對即將實施的扁平化改革普遍都存在著這樣或者那樣的擔心。有的擔心因為扁平化改革，組織機構(gòu)調(diào)整，管理職能不到位，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。有的擔心由于職工尤其是中層干部害怕自己被精簡或調(diào)整，甚至下崗，從而引發(fā)職工思想的波動，影響整個職工隊伍的穩(wěn)定，乃至影響企業(yè)的安全生產(chǎn)，造成事故頻頻。有的則擔心正在進行的新項目開車。如果投資10多億的天然氣乙炔項目開車失敗，不單說是經(jīng)濟影響，單是政治影響也夠大的。可以這樣說，扁平化改革是新一屆廠領導班子面臨的第一場考驗。改革平穩(wěn)進行，職工隊伍整體穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，改造項目順利投產(chǎn)。反之，不僅會失去川維廠目前的大好形勢，甚至會危及川維廠的生存發(fā)展。在事關企業(yè)前途命運的重大抉擇面前，廠黨政一班人采取了非常慎重的態(tài)度。我們分頭深入基層調(diào)查研究，通過中心組多次學習研討。通過研討，大家一致認為，扁平化改革是企業(yè)繞不過的彎，避不開的路。我們廠目前遇到的一些問題，只有通過扁平化改革加以解決，職工的長遠利益也只有通過扁平化改革來保證。扁平化改革是大勢所趨、勢在必行。在改革中，確實會存在這樣或者那樣的問題，但我們要堅定改革的信心，通過進一步細化改革方案，加強職工的思想政治工作，就一定能夠減少可能出現(xiàn)的管理真空和思想動蕩，就一定能夠取得扁平化改革的勝利?；谶@樣統(tǒng)一的思想認識，在其后制定改革實施方案的過程中，廠領導班子成員能夠共同出謀劃策，集思廣益，使扁平化方案最大限度地符合了川維廠的實際。

與企業(yè)以往的改革不同，這次扁平化改革主要針對的是機關干部，甚至是企業(yè)的中層干部?！白跇渖峡硺洹薄ⅰ案锩锏阶约侯^上”，是這批干部對扁平化改革的第一認識。由于顧慮很多，一些老同志甚至還希望廠領導放緩改革的步伐。如何“使阻力變動力”，提高這批干部的思想認識，通過他們的思想穩(wěn)定來推動改革的平穩(wěn)進行就顯得至關重要。為了知曉扁平化改革之前，廣大干部群眾的所思所想，把握好思想政治工作的脈搏，廠黨政領導進行了分頭調(diào)研。針對人心不穩(wěn)、傳言滿地的情況，我們認為有必要采取斷然措施，提高全廠黨員、干部的思想認識，特別是科級以上干部的思想覺悟。因此，在扁平化工作正式實施之前，我們舉辦了一期處科級以上干部學習班。學習班由廠黨政主要領導分析形勢，把扁平化的設想如實的告訴大家。學習班聘請重慶市委黨校老師做十六屆三中全會學習輔導，重在提高領導干部的思想高度和大局觀念。學習班還專門安排了處科級干部交流討論，通過學習討論，人人表態(tài)發(fā)言，使黨員領導干部提高了對扁平化工作的認識，從而使他們能夠摒棄個人雜念，不計個人得失，全身心地參與并組織好本單位的扁平化改革。學習班也象一陣清風，吹散了有關扁平化的不實傳言，增強了干部職工對改革的勇氣和信心。與此同時，廠內(nèi)報紙、廣播、電視臺等主要媒體對企業(yè)扁平化的目的和意義進行了廣泛深入的宣傳，統(tǒng)一了廣大職工對扁平化的認識，排除了不和諧的雜音。在因為全廠上下團結(jié)一心，協(xié)調(diào)一致，企業(yè)扁平化改革的大船才能乘風破浪，揚帆前行。

唱響創(chuàng)新歌，與時俱進闖新路

扁平化改革涉及面之廣，波及面之大，涉及人之多，前所未有。通過扁平化改革，川維廠內(nèi)部組織機構(gòu)得到了較大的重組：處室從 22 個精簡到 14 個，撤銷二級分廠4 個，將原有的23個車間重組為9個，真正壓扁了管理層。同時，著手精干管理人員，在科級及以下干部中開展競聘上崗工作。將400余個管理技術崗位公開，開展了考試、考核、答辯、公示等競聘錄用工作。全廠1000多人次參加了競聘考試， 400余人通過競聘找到了自己合適的崗位。

面對如此艱巨的改革任務，光有改革的思想和勇氣是遠遠不夠的。成功地推進扁平化改革，還需要創(chuàng)新工作方法和運行機制。一是創(chuàng)新工作方法。我廠以科級及以下干部的競聘上崗為契機，提出 “打造學習型企業(yè)、爭做學習型職工”的口號。黨委通過制定嚴格的競聘上崗程序，工會和紀委參與監(jiān)督考試和考核，嚴禁遞條子，走后門。全體干部競聘上崗靠自己的真才實學和工作業(yè)績。廠領導班子成員以身作則，杜絕了競聘中的不正之風。在扁平化考試考核階段，干部學習風氣之濃厚，前所未有。職工們反映，干部們打牌的少了，看書的多了。在干部的學習帶動下，職工也感受到了空前的競爭壓力。一時間，川維職工學習熱情高漲，產(chǎn)生了積極的后續(xù)效應，對打造學習型企業(yè)起到了推動作用；二是創(chuàng)新工作機制。積極探索扁平化改革后黨團組織和工會工作的運行機制，做到黨的思想政治工作，不僅不能因為扁平化改革而受到影響，而且要得到加強。比如分廠撤銷了，分廠黨委也不復存在。但是，新組建的9個車間直屬黨支部，由車間行政主任兼任黨支部書記，還設立了車間專職黨支部副書記兼工會主席。黨的思想政治工作體系在扁平化改革中得到了重新建立和加強。

奏響求實曲求真務實保穩(wěn)定

扁平化工作實施之初，廠黨政一班人就認真分析了扁平化改革不同階段，職工中可能出現(xiàn)的思想問題，注意選擇最佳時機推出改革方案，審時度勢分步驟實施每項工作，正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者關系，把改革的力度、發(fā)展的速度和職工群眾可承受的程度統(tǒng)一起來。在職工中暴露出的思想問題沒有解決好時，寧可把進度適當放緩一些，也要集中精力把職工的思想問題解決好，以求真務實的作風，確保改革的順利推進。

隨著激烈的競聘上崗工作的開展，一大批老同志要離開領導崗位。他們曾經(jīng)為川維廠的發(fā)展作出過巨大貢獻，現(xiàn)在又要為扁平化改革作出犧牲。如何處理好推進改革和尊重歷史的關系，廠黨政領導班子按照求真務實的精神，充分考慮老同志的歷史貢獻和切身利益，實事求是地制定了切實可行的離崗休養(yǎng)政策和退二線待遇。一方面保證其原有待遇不受太大影響，另一方面充分發(fā)揮老同志在黨務、生產(chǎn)管理等方面的豐富經(jīng)驗，安排他們承擔一些具體事務性工作，動員他們盡可能的為企業(yè)獻計獻策，使他們在扁平化后仍然有發(fā)揮自己能量的地方，同樣感受到組織的關心和照顧。在這樣指導思想的支配下，全廠享受待遇的處科級干部139人，根據(jù)工作需要和原單位的實際，分別安置到處室和車間。他們中的許多人，到新的工作崗位后，能夠盡快轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變角色，心情愉快的工作。其中就有這樣一個科級干部。安排進入車間后，黨支部舉辦宣傳骨干學習班，安排他參加，意在發(fā)揮他在寫作方面的特長，好協(xié)助黨支部做好車間的宣傳工作。由于沒有接觸過新聞宣傳，看到其他單位有聲有色的宣傳工作，一種責任和壓力由然而生。在學習班的當天晚上，他就失眠了。我們有一名處級干部，按年齡，他退居二線了。但是，由于廠里一時沒有確定好接班人，他仍然在原崗位盡職盡責。象這樣的事例還有很多很多。在激勵的競聘上崗工作中，有48名一般干部落聘了。通過雙向選擇，由組織統(tǒng)一安排他們從事操作服務崗位工作，使他們做到“落聘不落崗”，解決了他們的后顧之憂。作為整個扁平化改革的一部分，使落聘人員做到了有崗位，有事情做，利益不受太大影響。由于人員安置工作方案細致、措施得力，使所有的干部通過競聘和安排，各得其所、各得其宜。

譜寫進取篇乘勢而上揚新帆

川維廠在推進扁平化、深化專業(yè)化重組工作的同時，著手分離經(jīng)營性職能和企業(yè)辦社會職能，不斷精干和強化天然氣化工主業(yè)。企業(yè)大力推進信息化，以信息技術改造傳統(tǒng)的工業(yè)技術，邁出了新型工業(yè)化的步子。在企業(yè)核心資產(chǎn)內(nèi)部，采取現(xiàn)代技術管理手段，改變了傳統(tǒng)的工作方式和手段。比如，全廠ERP系統(tǒng)正在逐步完善，辦公領域?qū)崿F(xiàn)了OA自動化辦公。在生產(chǎn)現(xiàn)場大力推行DCS自動化操作技術，使職工勞動強度大大降低。通過新技術的廣泛應用，靠“減事”來“減人”，從而大大提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

最初，人們普遍擔心扁平化改革會出現(xiàn)的管理真空問題，也得到了很好解決。將原來分廠的管理職能分解，“上浮”處室一些，“下沉”車間一些，通過這種管理職能的“上浮下沉”，解決了分廠撤銷后可能引起的管理職能缺位和陣痛，實現(xiàn)了扁平化初期提出的組織機構(gòu)從“倒金字塔高架式向扁平精干的直線職能型”轉(zhuǎn)變的目標。新成立的處室和車間的工作量相對增加，效率得到提高。對9個車間而言，由于直接接受川維廠的管理，命令鏈和信息鏈縮短了，信息傳遞渠道快了，信息失真度減少了，反映市場的過程快了,生產(chǎn)與市場聯(lián)系緊密了。

通過扁平化改革，減少管理崗位三分之一，精簡的人員充實到了新成立的3大研發(fā)中心。減少管理干部，壯大科研隊伍，促成了管理人員向技術型角色轉(zhuǎn)變。在管理人員精簡的情況下，通過清理不增值作業(yè)，再造組織職能，使車間能夠一心一意把精力放在生產(chǎn)上。通過扁平化改革，加強了銷售與研發(fā)的力量，使沿襲川維廠的多年“紡錘型”組織結(jié)構(gòu)正向“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

扁平化改革更是帶來了職工思想觀念的深刻變化。競聘上崗，增大了職工的競爭觀念，培養(yǎng)了職工的學習精神和進取意識。在競聘工作中，原來的部分科級干部落聘，成為了一般管理干部或技術人員；而一些優(yōu)秀的青年技術干部通過競聘上崗，脫穎而出，擔任了科級干部。這種干部的能上能下，收入能增能減的機制，在這次扁平化改革中得到了確立，為今后企業(yè)培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才、留住人才開拓了新路。

扁平化改革實施的過程，也是川維廠生產(chǎn)超越歷史的過程。今年1－4月，川維廠產(chǎn)品銷售額達到了歷史最高水平，天然氣乙炔工程順利投產(chǎn)，已經(jīng)產(chǎn)生良好的效益。目前，川維廠領導班子團結(jié)，職工隊伍思想穩(wěn)定，生產(chǎn)現(xiàn)場秩序井然?！按蛟煨麓ňS，實現(xiàn)新跨越”的自我完善目標，正在成為全體職工的共識和行動。我們有理由相信，經(jīng)過多次改革洗禮的川維廠，能夠為重慶天然氣化工園區(qū)的建設，作出更大的貢獻！