陳蘭濤

自上世紀80年代以來，青島已涌現出海爾、青啤、海信、雙星、澳柯瑪、港務局、紅星、即發(fā)等國際或國內名牌企業(yè)，出現了一批知名的企業(yè)家，擁有7個全國馳名商標、25個名牌產品、4個全國質量管理大獎，列全國城市之首。這些名牌均是在高度市場化的環(huán)境中通過競爭而產生的。區(qū)區(qū)彈丸之地的眾多名牌聚集被人們稱為“青島現象”，從而引起了國內政界、經濟界、管理界和媒介等方面的重視。胡錦濤、江澤民等多名黨和國家領導人先后來青島視察上述企業(yè)，并給予高度贊揚，青島也成為中國企業(yè)文化建設的區(qū)域性示范基地。為了推動其他城市和企業(yè)對“青島現象”本質意義的借鑒與學習，本刊策劃了下面一組文章奉獻給廣大讀者。

用文化釀造名牌，青島何以名牌云集?名牌又緣何青睞青島?作為多年參與青島企業(yè)管理咨詢、帶頭提出并幫助市政府實施“名牌戰(zhàn)略工程”的青島市經濟學會的成員，將試圖對這一問題作出盡可能清晰、完整的解答。

文化是貫穿青島名牌成長的主線

對青島名牌的成長史作深層剖析，我們會發(fā)現，文化始終是貫穿青島名牌成長的主線，它總在最高處統(tǒng)攬全局，用一雙無形的眼睛引導著企業(yè)的各種行為。張瑞敏在回答外國記者提問時就認為，文化是海爾發(fā)展的靈魂。海爾向來尊重三種人，一是內部員工，主要體現在建立公開、公正、公平的用人環(huán)境，在海爾，優(yōu)秀的員工不是評出來的，而是考核出來的。他認為，傳統(tǒng)的評選辦法不可避免地摻雜進人情、關系等非工作因素，從而評出了抱怨、不服甚至憤怒，導致人心煥散；只有把指標量化，年底加總，誰優(yōu)誰劣便一目了然，人們對結果也就心服口服。其次，體現在尊重員工的首創(chuàng)精神，建立起一套嚴格、科學的正負激勵機制；激勵不僅有物質，更注重精神。物質方面，正激勵體現為“個人資源存折”增值，負激勵體現在為產生的問題所導致的市場后果進行“買單”。如去年六月份，商用空調本部總裝線員工田先生由于安裝新品空調進風柵定位不準，造成的損失由他買斷了。由于創(chuàng)新效果可以沖減負債，田先生后來在面板上設計一個定位卡，從而使定位問題得到解決，其增值效益，不僅沖減了買斷損失的負債，而且資源存折里還存進了150元。精神激勵是海爾的一大特色，比如用你的名字來命名你的發(fā)明，從而出現了“云燕鏡子”、“崇彬扳手”等幾百項用工人名字命名的小革小新。大家都知道海爾的“6S”大腳印是讓工作不合格員工進行反思的，但在美國的海爾工廠，工人卻認為這是對我人格的不尊重，因此，海爾便反其道而行之，讓當天最優(yōu)秀的員工站在“6S大腳印”上談工作成績，而把一臉苦相的小豬玩具擺在最差員工的工作臺上。二是海爾尊重客戶，從國內最早建立起“五星級一條龍服務”，到“客戶的抱怨是最好的禮物”，再到“市場的難題就是我們開發(fā)的課題”等無不是一切圍繞客戶而生產。90年代初，曾有一位老太太買海爾空調乘出租車回家，當她上樓叫人搬空調時，出租司機乘機把空調拉走了，張瑞敏得知該事后，讓人免費送去了一臺空調，同時讓有關部門反思售后服務存在的問題，于是有了海爾的“無搬動服務”、“無塵安裝”等內容的星級一條龍服務。三是尊重同行，海爾從不把同行稱作競爭對手，海爾認為真正的對手是自己，這并非源于海爾的自信和氣度，而是專注于客戶，使海爾與客戶保持零距離，可以更好地提供客戶需求的產品，為滿足需求而生產，對此海爾提出了“打價值戰(zhàn)而不打價格戰(zhàn)”的競爭理念；而專注于競爭對手，便會形成市場產品的同質化和自相殘殺的價格戰(zhàn)，導致庫存增加，企業(yè)利潤與服務下降，客戶抱怨增多，是為供給而生產。海爾開發(fā)的小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機、“健康系列”家電、防沙塵暴空調、氧吧空調、防近視眼電視等均是圍繞客戶需求而生產。海爾不作“秀”，更不與同行產生有任何“口水戰(zhàn)”的嫌疑，對于極少數同行的惡意詆毀，海爾人不去進行無意義的爭論，而是用發(fā)展、用事實來回答，“如果我們發(fā)展得好了，那就證明他們錯了，反之，他們是對的”，這就是張瑞敏一貫的說話風格。

善用案例總結理念，再以故事的形式教育、引導員工，規(guī)范其行為，這是青島名牌進行文化建設的一個重要特點。以海爾為例。該企業(yè)圍繞市場、營銷、管理、技術等均形成了許多獨具特色的創(chuàng)新理念，如市場創(chuàng)新方面有“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。眾所周知，受計劃經濟與賣方市場的影響，人們想當然地形成了某種產品的淡旺季之分，夏天人們穿較少的衣物，因而人們往往用手洗來代替大而笨重的洗衣機，夏天自然形成了洗衣機的銷售淡季。張瑞敏、楊綿綿他們就商量如何變淡季不淡。在這一想法指導下，科研人員經過辛苦攻關，1996年海爾推出了中國第一臺“即時洗”小小神童洗衣機，投放上海、北京、廣州等地，立刻引起排隊搶購熱潮。海爾科研人員從此樹立了“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”這一市場理念。值得一提的是，由于海爾人專利意識強，即使善于模仿的日、韓廠商也不得不每年大量從中國進口該產品。在這一理念的指導下，海爾又逐步推出了滿足現代人健康需求的“氧吧空調”等健康系列家電，針對東北人推出的“淹酸菜的冰箱”等產品均打破了傳統(tǒng)的產品銷售淡旺季之分。有些產品的市場份額可能并不大，在個性化定制的時代，有些產品因數量少可能還要虧損，但海爾人認為這如同商場賣衣服，你不可能只擺幾種銷路好的產品，你要給顧客更多選擇，如果說，創(chuàng)造需求是海爾的追求，那滿足現實需求就是海爾的必備功課。其它如市場開發(fā)方面的“市場的難題就是開發(fā)的課題”，人才使用方面的“賽馬不相馬”，質量方面的“有缺陷的產品就是廢品”，營銷方面的“先賣信譽，后賣產品”、“用戶的抱怨就是最好的禮物”，管理方面的“發(fā)現不了問題就是最大的問題”及“剪刀論”，業(yè)務流程再造方面的“拆墻論”、“全員SBU”等理念均已通過故事的形式融入員工的心。用漫畫表現海爾理念是其文化建設的另一特色，在每期的內部報上都有來自國內外員工的精彩漫畫，如2003年5月份某期內部報上刊登了巴基斯坦海爾員工穆罕默德的一幅關于“速度”的畫，畫中有一個人正端座桌前進行思考，而旁邊則是海爾送貨車正星夜兼程奔向商場，其意為：當別人還在考慮如何開發(fā)產品時，海爾創(chuàng)新的產品已經進入市場了。在另一幅由海外冰箱事業(yè)部晶晶畫的漫畫中，有一位領導坐在電腦桌前，旁邊是摞得很高的信息材料，電腦里出現的是冰箱生產線，冰箱后邊躲藏著頑皮的孩童，即指“問題”，畫外音是：在互聯網時代，不管信息多么發(fā)達，不管互聯網能傳遞多少信息，都不能代替領導去現場了解情況——即御駕親征。

海爾如此，雙星、青啤、海信、港務局等企業(yè)同樣認為文化是市場致勝的根本。青啤公司是我國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)之一，早在1906年，青島啤酒就在德國墓尼黑啤酒博覽會上獲得了第一塊國際金牌，解放前出口東南亞被當地華僑譽為“民族精品，國之瑰寶”。朱 基到青啤視察時曾說，“青啤是我國在世界上少數叫得響的品牌，一定要保護好！”就是這樣一個企業(yè)，由于沉醉于過去輝煌的業(yè)績也曾陷于困境，在90年代初期，該廠沒有營銷部，只有一個人批條子，年產量不到30萬噸。是文化的力量改變了青啤人“皇帝女兒不愁嫁”的落伍觀念。董事長李桂榮、原總經理彭作義（2000年中央電視臺首屆全國十大經濟人物之一，現已去世）等人首先從總結、提升青啤文化入手，對外承辦了“青島國際啤酒節(jié)”，用文化傳播企業(yè)形象，至今已成功舉辦了13屆，成為國內最有影響的企業(yè)節(jié)慶活動之一；對內發(fā)動員工進行文化建設大討論，最后形成了“科學嚴格的管理與和諧的人際關系相統(tǒng)一”的青啤管理模式和“熱愛青島啤酒，獻身青島啤酒”的團隊精神。前年4月，金志國總裁帶領各中層到嶗山進行軍訓，早晨天不亮由金總帶隊，其他人蒙上眼，大家手拉手，一路上過小河，穿荊棘，攀山崖，晚上共唱一首歌時，大家看到滿是血泡的手，想到因互助和堅持而贏得了勝利，據說幾乎所有的人都哭了。這種酣暢淋漓的情感表達的確讓大家對青啤文化產生了共鳴。通過文化與管理的整合，青啤近幾年共成功兼并國內48家中小啤酒廠，成為年啤酒產量達300 萬噸的國內最大啤酒廠家。

青島是一座因港而興的城市，港務局因而在青島占有獨特的重要地位。1988年港務局還是一個吞吐量僅3000萬噸的普通港口，到2002已發(fā)展成為年吞吐量達1．2億噸的國內五大港口之一，兩大外貿口岸之一。其超常規(guī)的發(fā)展秘訣同樣是文化。港務局的文化建設特點是三個依靠：尊重依靠人，營造參政空間。比如在工資調整這一員工最敏感的問題上，他們把晉級方案直接交給員工，去年工資晉級時，局工會部門組織員工進行了長達2個月的大討論，先后四上四下征求竟見，召開48次座談會，員工提出各類意見和建議達592條。裝卸工人李達寶曾先后兩次向局提出18條合理化建議，局專門召開黨政聯席會議研究了2天，許多建議被采納。關心理解人，營造親情空間。在歷次改革中，他們從來不劃年齡段，不搞一刀切，使近萬名轉崗員工全部得以妥善安置。在員工中，還流轉著局長嘗水、書記送毛巾等美談。大熱天，供員工們喝的茶水是不是隔夜剩水、茶葉味道如何，局長常德傳都要嘗一嘗。教育培養(yǎng)人，營造發(fā)展空間。他們不僅在管理知識、技能知識的學習方面完善制度與考核標準，重要的是他們還以獨特的方式堅持進行思想與德育教育，如開展“我心中企盼的領導干部形象”大討論，開展了“雙思”、“一心為民，造福職工”的教育活動。目前，局機關大樓仍保持上世紀80年代老樣子，上至局長下至科室仍簡樸如初，而職工候工室卻不斷更新；各級領導干部每人每年下基層參加勞動不少于50天，并“冬煉三九，夏煉三伏”。

儒道佛等民族傳統(tǒng)文化中的精髓是青島企業(yè)成就名牌之根

如果把青島名牌文化建設經驗進行分解、疏理，我們會發(fā)現其核心便是儒道佛等民族傳統(tǒng)文化中的精髓。山東是儒家文化的發(fā)源地，這一地區(qū)受其影響也就特別深，因而也就形成了人們的誠實、正直、吃苦耐勞、謙虛好學、樂于助人等優(yōu)點。青島許多企業(yè)創(chuàng)名牌的過程足以說明這一切。1984年海爾上冰箱時，國家已批準立項近30家，是海爾張瑞敏等人的真誠和執(zhí)著感動了輕工部領導，成為最后批準立項的一家。1985年，全國電冰箱除萬寶等少數廠家有產品投放市場外，其它基本都在同一起跑線上，誰贏得時間，誰就贏得勝利。為此，在1985年除夕之夜，張瑞敏等三人辭別了雙親與妻兒南下長沙，功夫不負有心人，終于在1988年摘取了我國家電史上的第一塊金牌。但在慶功會上，張瑞敏等人卻非常清醒，他說，這只是一塊全運會金牌，我們的目標是奧運會金牌!但就是為了這一塊全運會金牌，海爾人在抓產品質量的過程中以壯士斷腕的決心做常人難做之事。大家都知道海爾人1988年砸近百臺冰箱之事。當時冰箱產品非常暢銷，價格也非常高，是一個普通工人近三年的工資。有人戲言，即使是紙糊的冰箱也能賣出去，因此，許多冰箱廠家都在急著擴大產量，而海爾卻頂著上級部門的壓力堅定而執(zhí)著地走質量立牌之路。通過砸冰箱事件，海爾人樹立了“有缺陷的產品就是廢品，高質量的產品是由高質量的人做出來的”等質量理念。正因為如此，當上世紀90年代初，冰箱產品供過于求、許多廠家靠降價解決庫存時，海爾冰箱憑借優(yōu)異的質量，價格不降反升，市場份額大幅度提升。

雙星人妙用佛學抓文化建設是中國企業(yè)的一大特色。前幾年汪海在新加坡的一次關于佛學在管理學中的妙用演講傾倒了無數華人商界領袖和政要。他講“佛教中有一句話：學佛首先要學會做人，而做人就得具備基本的道德觀念。佛教認為，人類社會是相互依賴的，你的一切都需要他人的幫助，因此你有義務為他人提供方便。雙星有130多家企業(yè)和4萬名員工，都各自為政，整個集團便會一盤散沙，因此應強化團隊意識。佛還認為人們應該不茍且偷生，不損人利己，因此員工又要有質量意識、服務意識”。雙星在抓質量中提出“干好產品質量就是最大的積德行善”。因為汪海認為，制鞋業(yè)作為勞動密集型產業(yè)，工人大部分來自農村，他們來雙星的目的就是打工掙錢，因此講大道理遠不如用傳統(tǒng)中華美德來教育和約束員工有效。農民合同工劉霞說：“這句口號很實在，在我們老家老百姓都講行善積德，我是一名刷膠工，干的是良心活，刷一遍行，刷兩遍也行，別人不會知道，也檢查不出來，但如果老百姓買到刷不好的膠鞋，就容易開膠，既對不起消費者，又良心有愧”。在雙星，任何對產品質量不負責任的行為，都被視為是不道德的行為，會受到最嚴厲的處罰，即在每年一次的劣質產品展示會上由分廠領導當眾領回消費者退回的產品，并由責任者自己掏錢買下不合格產品。

海信的展品室有很多獎牌，大部分是質量獎牌，其中帶國字號的獎牌又占了大多數。翻看海信質量管理箴言，“質量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻可以讓企業(yè)一損俱損”，“百年大計，質量為本，要做品牌，先做品德”，“技術創(chuàng)新是產品質量的根本”等躍然紙上。同海爾、雙星相比，海信2003年銷售收入221億元，位居國內電子業(yè)前六名的企業(yè)，其文化建設似乎悄無聲息，其實這正是它的獨特之處。海信早在1986年便引進了企業(yè)文化，其特點主要是“敬人、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效”。在“敬人”方面，海信非常重視技術人才，海信技術中心在海信被稱為“特區(qū)”，主要體現在“鼓勵有成績，寬容有失敗”的政策，體現在“特崗特酬”方面。事實上海信多年以來也正在業(yè)界打造“技術專家”的稱號，其產品如“變頻空調、等離子電視、CDMA手機”等多項產品的技術水平堪稱國內一流，且有許多關鍵技術屬自主研發(fā)，這在同行業(yè)是非常難得的。海信認為只有技術才能打破同質化競爭的僵局，因此海信每年均投入大量資金用于電視、手機關鍵部件的研發(fā)，雖然艱苦但后發(fā)力強。日前，國家信息產業(yè)部公布了2003年1月-12月中國CDMA手機產銷排名，海信居國產第一，在2003年9月國家質檢總局發(fā)布的國產手機顧客滿意度指數中，海信也是第一。

青啤人的質量觀是“高、精、細、嚴”。二戰(zhàn)時期，一位前蘇聯軍人從中國買回一箱青島啤酒，視作珍品放在冰箱里保存飲用。九年后的一天，當他整理冰箱時，發(fā)現仍存放著一瓶青啤，驚喜之余，打開飲用，沒想到還是那樣新鮮爽口，感動得這位老軍人不遠萬里來到青啤參觀考察。目前，青啤已通過了質量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)安全健康管理體系及食品安全管理體系等四大國際標準體系，成為國內極少數幾個企業(yè)之一。

澳柯瑪集團在質量建設方面提出了“知道怎樣抓質量才知道怎樣做人”的文化理念，其發(fā)展史就是一部質量發(fā)展史。早在上世紀90年代的創(chuàng)業(yè)之初，便全面開展了識別、評價和控制環(huán)境，將含磷廢水、固體廢物、氟里昂的排放、能源資源的消耗確定為潛在風險，并因此榮獲國家環(huán)保局頒發(fā)的中國首屆“保護臭氧層貢獻獎”。2000年在國內率先引進6西格瑪管理思想與方法，將質量缺陷率控制從百分比提高到百萬分比，2000年成為GE供應商后，三年來向其提供的50多萬臺冰柜，實現了質量零投訴。

許多人認為海爾的產品好，服務更好。的確，中國目前雖是家電制造大國，但不是技術強國，靠技術取勝不是我們的強項，海爾人正是避開了這一弱點，以“真誠到永遠”的服務助推品牌躍上新高度。大家可能都知道海爾人乘飛機為福州客戶送冰箱的故事，也知道當送貨車發(fā)生故障后，為準時送達而身背冰箱步行二十幾公里的感人事跡，還有風雪交加夜冒嚴寒等待客戶及不厭其煩多次上門為老太太講解空調如何使用的故事，其至真、至誠、至善的系統(tǒng)性、制度性服務理念與行為讓人感動，市場競爭讓其它企業(yè)效仿，由此引領著中國企業(yè)整體服務水平的提高?！翱蛻粲肋h是對的”是海爾的一項服務理念，許多人對此不理解。海爾文化中心的謝編輯是這樣解釋的，他說，嶗山有一道長年近80，有一天在歸途中，后面一位騎自行車的青年不小心把他撞倒了，多虧道長常年習武不斷，身子骨硬朗才免于一難。在青年手足無措時，道長爬起來轉身向青年鞠躬，并說“對不起”。當時謝編輯不解，道長解釋道，“是我妨礙他走道了”。謝編輯說，“市場經濟中，比真諦更高的應是境界，如果你跟消費者論長短，雖然你贏了，其實你已輸了。前些年南方有一家冰箱廠家跟消費者打了幾年官司，法院最終裁定是該廠冰箱標準已達標，消費者敗訴，但在我看來，輸的卻是該冰箱廠，因為檢驗冰箱合格的裁判權是握在消費者手中的?！睆埲鹈粢苍f，“客戶永遠是對的，剩下的錯誤我們照單全收，把這些錯誤改正了，產品的美譽度與客戶的忠誠度也就培養(yǎng)起來了”。

除了海爾的“真誠到永遠”服務品牌外，青島還有一大批已在國家商標局注冊的服務品牌，如青島交運集團的“情滿旅途”品牌，青島通信公司的“情傳萬家”、電力公司的“亮出精彩”、熱電集團的“暖到家”等都是全國本行業(yè)的知名品牌，還有以個人名字命名的服務品牌，如海濱食品店的“買海參、到海濱、找小金”，市立醫(yī)院的“崔一針”等近百個企業(yè)服務品牌。創(chuàng)建服務品牌，無疑將使本單位的服務質量置于社會的監(jiān)督之下，從而把目光更多地專注于消費者，對不合時宜的機制、制度、管理模式等進行創(chuàng)新、變革。前段時間，中宣部劉云山部長來青島考察時，對青島創(chuàng)建服務品牌、從而提升城市文明形象的作法給予了高度贊揚。

特殊的歷史與獨特的地理位置使青島企業(yè)管理文化源遠流長

由于青島三面環(huán)海、港深水闊、氣候適宜等自然條件，歷史上先后遭受過德國、日本較長時期的侵占，他們?yōu)榱寺訆Z中國資源，在青島開辦了許多工廠，如青島啤酒就是德國于1903年在青開辦的；日本人則在青島開辦了許多棉紗廠、印染廠等，雙星集團的前身青島橡膠九廠就是日本人建于40年代。去年十月份在中央一臺播放的電視劇《大染坊》就是對當時青島輕紡工業(yè)的寫照。日本投降后，青島被國民黨接管，區(qū)域性商貿中心地位依舊保留。中西文化的交融及經濟交往活動的增多，客觀上使青島人具備了開拓創(chuàng)新意識、管理意識、市場意識等現代文明意識。受其影響，解放后的較長一段時間，青島在中國輕紡工業(yè)仍占有重要地位，與上海、天津一起并稱為“上青天”，出現了如“孚德皮鞋”、“藍天服裝”等國人喜愛的名牌。改革開放后，青島又是第一批對外開放的沿海港口城市，承接了大量的日、韓、港臺、歐美的投資，尤其是韓國資金，占了其對中國投資的1／3強?，F代管理理念的沖擊較大地促進了青島企業(yè)的整體管理水平。青島作為一座僅有百年歷史的年輕城市，90%市民是外來移民，移民文化的特點是保守觀念少，接受新鮮事物快，開拓創(chuàng)新意識強，所有這些因素綜合在一起，便使青島企業(yè)在我國改革開放之后，用較短的時間，在一個較高的管理平臺上更快、更好地與西方現代管理理念相對接，并在此基礎上不斷進行著創(chuàng)新。如上世紀90年代初，海爾的OEC管理法與雙星的“九九管理法”被國家有關部委在全國推廣，近幾年海爾的“競合論”、“拆墻論”及“以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造”被認為是引國際管理潮流之先，每年近40萬企業(yè)界人士來海爾參觀學習。其它如青鋼的“五個日”管理法，青島交運集團、通信公司等企業(yè)的管理創(chuàng)新經驗也引起了國內本行業(yè)的關注與好評。

一批優(yōu)秀企業(yè)家是青島名牌發(fā)展壯大的最活躍因素

談及青島的企業(yè)，人們往往能數出一大批耳熟能詳的名字，如獲得中央電視臺第一屆十大經濟人物的海爾集團張瑞敏、青啤集團彭作義、海信集團周厚健，有曾在20世紀80年代就獲得全國優(yōu)秀企業(yè)家、至今仍充滿活力的雙星集團汪海，其它如海爾的楊綿綿、青啤李桂榮、港務集團的常德傳、澳柯瑪的魯群生、青鋼的王玉科、紅星集團的姜志光等，他們對集團的貢獻，無論怎么描述都不為過。因此，關注他們的工作與生活方式，研究他們生動鮮明的性格與品質，從中發(fā)現共性與個性，既非常有趣，又不失意義。他們首先是不畏艱辛的工作狂，無論節(jié)假日，十幾年如一日視企業(yè)如家。張瑞敏有一句名言，“什么是中國的企業(yè)家?不要家，就成為企業(yè)家了”。青啤集團總裁金志國于1996年被派往西安時，面對的是一個幾近癱瘓的企業(yè)和丟掉的市場，于是他一個市場一個市場地轉，一個月有20天都泡在市場上，他常常在夜市數酒瓶子、看“青啤漢斯”的銷售比例，直蹲到打烊才回去。幾年下來，啤酒銷量從近乎為零猛增到2000年的18萬噸，2002年已達34萬噸，成為西安的利稅大戶和名星企業(yè)。紅星集團總裁姜志光，被國務院樹為西部開發(fā)的典型，是一條敢想善做敢拼的硬漢子。此人于1992年在企業(yè)瀕臨破產時帶領紅星人跑到貴州山區(qū)建廠創(chuàng)業(yè)，使企業(yè)不到十年間成為一個滬深股市的績優(yōu)上市公司，在世界同行業(yè)享有世界鋇王、亞洲鍶王美譽。他們都有堅定的信心，即使在企業(yè)最低潮時。張瑞敏接手海爾時，產品積壓，人心煥散。1984年，張瑞敏是當年下派的第四任廠長，且靠近火化廠，工人戲言海爾為“火葬廠的第八車間”；汪海80年代初接手雙星時，廠內因派系斗爭而多年停產，大量膠鞋堆在倉庫里，是他帶領工人跑遍天南海北四處推銷，但四處碰壁，當他在蘭州某商場報出自己是青島橡膠九廠時(雙星前身)，人家卻反問，你們是生產“香蕉”的?魯群生被派到澳柯瑪原是處理破產事宜的，但他卻執(zhí)拗地認為該廠可以救活；青鋼在上世紀90年代中期跌入低谷時，因用水量大、污染重，市政府原想讓其破產，但新上任的王玉科憑借“五個日”管理的威力，愣是把青鋼做成了年銷售額近百億、利潤位居島城前列、行業(yè)內頗有名氣的明星企業(yè)；李桂榮、彭作義接手青啤時年產僅30萬噸，但僅7年多時間，現已成為年產達300萬噸，市場占有率全國第一；港務局十多年前還是吞吐量僅3000萬噸的小港，今天已成為吞吐量達1．4億噸的國內四大港口之一。數字令人振奮，其中甘苦催人淚下，但信心與勇氣讓人欽佩。

無論他們謹言慎微、做事低調還是個性張揚，但都是自強不息、胸有大志的人，具有不干則已、干就爭第一的永不服輸的大海豪情。張瑞敏上世紀80年代第一次出國到德國，當他聽外國人說中國人只會生產煙花爆竹時，他的心有流血的感覺。無獨有偶，在1991年拓展海外市場時，海爾選擇的第一站竟然是向來以質量嚴謹、苛刻著稱的德國。與其說“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”是海爾核心理念，“敬業(yè)報國，追求卓越”是海爾的精神，勿寧說這是張瑞敏的個人處世哲學與人生追求。張瑞敏身上體現了許多中國儒道文化的優(yōu)秀傳統(tǒng)，平時謹言慎微，帶頭自律，體現在管理風格上更多行不言之教。多年前海爾辦公大樓安裝了上班打卡機，每月進行總結時，大家發(fā)現只要不出差，張瑞敏總是準時到達。反映在市場上，張瑞敏提出把目光緊盯客戶而不是競爭對手，即道家所說，“夫唯不爭，莫能與之爭”；對于幾年前部分南方媒體對海爾提出的幾點質疑，如海爾管理作風粗暴、人員流動大、關聯交易、多元化、產權改革、接班人等問題，海爾人并未針鋒反駁，仍用全部精力專注于戰(zhàn)略、專注于創(chuàng)新、專注于客戶，最終通過一系列權威的數字及創(chuàng)新產品讓流言消于無形，現在看來，這也是海爾市場之外的一大勝利。假若海爾全力出擊，既搞僵了與媒體的關系，又耗費了大量精力，更重要的有可能失去大量客戶群，因為在中國轉軌體制中，比如產權，它不是海爾自己就能解決的問題。比如人員流動，適宜的流動比例是多少，管理學也不能有定論，比如多元與一元之優(yōu)劣，跨國公司也在分分合合。比如接班人，張瑞敏現在才53歲，重慶政協(xié)副主席、力帆集團總裁尹明善創(chuàng)業(yè)時已55歲?？傊S多問題可能越辯越黑?！安粻幎苿佟钡牡兰也呗允购栐趪鴥燃译姌I(yè)一騎絕塵，獲得2003年國內最有價值品牌，在2003年國際家電最新排行榜上，海爾位居白色家電第二名。但海爾及張瑞敏并不拒絕問題，并把客戶的問題也攬到海爾頭上，如客戶看不懂說明書，海爾人認為這是我們沒有用便捷、通俗的的語言表達清楚；再如客戶用洗衣機洗大地瓜導致排水管堵塞，海爾通過反思發(fā)明了“大地瓜洗衣機”，這使不遠萬里的英國《金融時報》記者飛臨青島一睹芳容，并評論道：“中國一家企業(yè)專為農民生產了可以洗大地瓜的洗衣機，這說明中國的市場經濟已達到了較高的程度”。這最終使張瑞敏與海爾建立起了以“問題”為導向的管理觀，如“終端的問題就是領導的問題”，“看不出問題就是最大的問題”，“重復出現的問題就是作風上的問題”等一系列充滿辯證色彩的“總題”理念。

張瑞敏還是一個謙虛好學的人。記得去年五月的某天晚上，筆者有事往他家打電話，當他愛人得知是找張瑞敏時，她并未多問，只是說：“老張，電話。”事實上只要張瑞敏在家，他的電話并不設防，因為他想得到更多的來自基層的信息。這與當今海爾推行的流程再造頗相似。為使海爾最快響應市場變化，縮短信息傳遞過程，海爾的中層領導與員工的辦公桌連在一起，如中層領導不能及時解決部下反映的問題，部下還可以向領導進行索賠。張家的電話不設防，也許是擔心被部下索賠有關吧。讀書是張瑞敏的最大愛好，在他的辦公室，專門辟出了一塊地方當作書房，里邊擺滿了古今中外的有關哲學、管理學、文學等方面的書籍，凡出差在外，他包里總有一本書，對于最前沿的管理理論，他總能詳述并結合自己的體會在每周六上午雷打不動的在中層干部學習會上與大家分享。時間久了，部下們出差，書是贈送張瑞敏的唯一可接受的禮物。張自稱看書很雜，看得多了，任何一本書可能都給工作帶來有益的啟示。事實上，在海爾的文化與管理理念中，早期有日本松下的影子，如OEC管理法及組織結構體系；后來又有美國GE的痕跡，如扁平化管理模式。當然，在兼收并蓄的同時，張更注意自我創(chuàng)新，如現正在進行的“市場鏈管理”就被國外認為是世界先進的管理理論。任何理論對于張而言，重要的是有效果，正如他所說，“其驗證在于結果而不在于邏輯”。這其實與他認為的“管理無定式”相吻合，因為他極推祟道家所說的“水無常形，兵無定式”，可見他的根仍深深植于博大精深的民族文化傳統(tǒng)之中。

雙星總裁汪海則是一個做事張揚、敢想敢說敢干的個性鮮明的企業(yè)家。（請讀本期《汪海：中國企業(yè)要運用民族文化》編者注）

海信周厚健也是一位行事低調、不事張揚甚至是特立獨行的人。早年他以青島理科狀元的身份考入山東大學，于1992年35歲時任青島電視機廠廠長(海信前身)，雖然他不是創(chuàng)業(yè)者，因為在1989年，該廠“青島牌”彩電產量已達41萬臺且暢銷全國，但這并不影響由他領導的海信在短短10年中，通過一系列成功的資本運作、技術創(chuàng)新一躍成為國內電子企業(yè)七強之一。早在1994年，周便提出一個驚世駭俗的觀點，即“用資本家的眼光看待資產”。正是有此觀點，海信才在上世紀90年代中期至今連續(xù)兼并了貴陽、遼寧、淄博、北京等地的家電企業(yè)，助推海信走上一個又一個臺階。在2000年，年僅43歲的周又做出了一個讓人瞪目結舌的行為，即把海信的決策層與經營層分離，周淡出經營管理一線，改任董事長，而由年齡比他大的于淑珉出任總裁，按周的解釋是，他可以專心致志地進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。周的確是一個謀勢重于謀局的人。早在1994年，青島電視機廠生產的“青島牌”彩電暢銷之時，周等人便認為“青島”的地域色彩太濃，假若企業(yè)上新的產品就不能再使用該名稱，這將束縛企業(yè)發(fā)展的手腳。于是周等人決定痛下決心，在冒巨大風險的情況下，更改了使用十幾年的商號、商標，電視機廠從此更名為海信有限公司。后來的事實發(fā)展證明，這一步走對了，海信在電視機的基礎上又成功地向變頻空調、手機、電腦、冰箱等領域進行了拓展。由于統(tǒng)一使用“海信牌”商標，把有限的資源用于對“海信”系列產品的宣傳，僅過去1年，即1999年，海信榮獲全國馳名商標稱號。

寬松的外部環(huán)境讓名牌企業(yè)自由飛翔

大家可以發(fā)現，青島的海爾、海信、青啤、澳柯瑪、港務局等名牌企業(yè)均來自國企，這個共同點的出現使我們不得不將目光投向青島市政府，它與名牌成長是一種什么樣的關系?的確，身處青島的企業(yè)是幸運的，因為青島有國內一流的高速公路網，有北方首屈一指的天然良港，又是中國首批開放的14個沿海港口城市等等，但青島企業(yè)更幸運的是具有相當寬松的軟環(huán)境、幫忙不添亂的好政府。一是青島市政府早在“八五”初期就在全國率先提出并實施“名牌戰(zhàn)略”，提出了“培育名牌、發(fā)展名牌、宣傳名牌、保護名牌”的工作思路，并從具體的財稅、信貨外匯、投資、技改、能源、交通等政策及配套上予以扶持。二是市政府早在1996年對經委所屬的8個工業(yè)局進行公司制改革，改變其婆婆身份，為下屬企業(yè)進行松綁。三是改革國企領導人的分配機制，制定特殊獎勵政策，克服干好干壞一個樣的弊端。四是在用人、選人、投資、發(fā)展戰(zhàn)略等方面真正做到不干涉、不介入。五是從生活、精神上對企業(yè)家給予關懷、激勵。上世紀90年代初期，時任青島市委書記的俞正聲同志召集企業(yè)領導人開會，雙星只派了一個副手參會，對此，汪海這樣解釋：“如果市領導能給我銷掉積壓的幾十萬雙鞋子，我就去開會”。雖是罷會，但這種不找市長找市場的開拓精神反而讓領導感到高興。大家都知道，青島彈丸之地竟有海爾、海信、澳柯瑪三家國內著名家電品牌，由于三家的產品雷同度大，青島又都是它們的大本營，誰都不想讓這一市場丟失，競爭激烈顯而易見，青島人戲稱“三國演義”。曾有專家多次建議市領導讓它們合并，通過整合三家的技術、管理、市場方面的資源，做強做大企業(yè)規(guī)模。但市領導經過調研后，認為這種拉郎配的方式有違市場規(guī)律，它們的優(yōu)勝劣汰最終應通過市場來決定。至今三家企業(yè)都實現了快速持續(xù)的發(fā)展。青島的企業(yè)家群體是該市經濟發(fā)展的功臣，是城市最亮麗的風景之一，對此，市政府給予他們終生的醫(yī)療保健服務，同時授予他們“島城功勛企業(yè)家”的稱號。進入新世紀，市政府由以前的政策扶持轉變?yōu)閷ψ陨磉M行改革，通過創(chuàng)建“四型機關”(服務、創(chuàng)新、效率、學習)，從而為企業(yè)創(chuàng)造一個高效、便捷的政府。至今已涌現出40多個機關致力于創(chuàng)建服務品牌，如市地稅局的“稅企金橋”品牌，以為納稅人提供優(yōu)良、便捷的服務而受到國家稅務總局的表彰。前不久國家統(tǒng)計局主要領導及各省市統(tǒng)計局領導齊聚青島，對青島統(tǒng)計局創(chuàng)建“市情信達”服務品牌進行經驗研討，城建局的“96111”品牌被建設部進行宣傳推廣。勞動局的“真情相助”品牌，人事局的“人誠事公”品牌等均在國內本系統(tǒng)內聲名遠播。在2002年中央黨校舉辦的創(chuàng)建學習型城市論壇上，青島作為兩個典型城市之一進行了重點發(fā)言，自此以后，全國許多地區(qū)興起了創(chuàng)建學習型城市的熱潮。

創(chuàng)建學習型企業(yè)是青島企業(yè)文化建設的持續(xù)動力

翻看海爾人自己辦的內部報刊，自1992年起，一些熟悉的詞匯如團隊建設、系統(tǒng)思考、轉變觀念等就時常出現。海爾在1997年就組織全體員工學習《第五項修煉》，并多次組織全員進行討論。海爾的創(chuàng)建工作主要立足于創(chuàng)新，對內通過創(chuàng)新觀念提高人員素質，進行組織結構創(chuàng)新，即通過創(chuàng)新來解決快速發(fā)展中存在的問題; 對外通過創(chuàng)新來解決如何最大化的滿足客戶需求，即由產品供應商向服務解決方案轉變的問題。正如張瑞敏在去年12月14日作客央視時所說的，“我們從為客戶提供產品向為客戶提供一攬子解決方案過渡，這其實是觀念的轉變，即幫客戶解決他想需要的，也就是幫客戶成功”。在海爾，青年人需要不斷向自身挑戰(zhàn)，通過施壓、挫折、激勵等方式讓其成才，最終的結果就是海爾的4名副總裁最大年齡不到40，但按張總的說法，他們能否坐穩(wěn)，惟一的衡量標準就是市場業(yè)績。他們都是從海爾的基層一步步做起的，海爾沒有空降兵。海爾認為，寧可不知道部下的短處，也不能不知道部下的長處，如果以短處看人，沒有一個是人才，如果以長處看人，人人是人才。海爾創(chuàng)建還重在轉變觀念與思維創(chuàng)新，即用系統(tǒng)思維變革管理與經營方式，如海爾的資源整合論是“不求所有，但求所用”。海爾認為市場整合力是其核心競爭力，是一種不斷使名牌升值的能力，整合的體現方式一是企業(yè)體制與市場機制整合，一是產品功能與用戶需求整合。其它如海爾的“競合論”就是通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源互換來達到雙贏。還有“拆墻論”就是對外拆掉企業(yè)間的墻，讓資源快速、高效流動，對內拆掉內部各部門之間的墻，加速信息流動，所有這些觀點，其本質都是系統(tǒng)思考的結果。

青啤公司把創(chuàng)建工作作為該企業(yè)新百年的三大工作之一。目前青啤主要從反思機制與共享機制、團隊建設，以及對人力資源的再認識和這種再認識中的職業(yè)生涯設計等入手，從而提高員工的學習與創(chuàng)新能力。董事長李桂榮認為：“動員大家學習不是簡單發(fā)一個號召就能完事的，而是要引導大家自主學習，比如我們通過職業(yè)生涯設計測試，讓每個人知道自己各方面的能力，如決策力、親和力、抗挫折力等，從而清楚自己的努力方向，我們的培訓也就更有針對性了”。創(chuàng)建學習型組織，正在成為青島企業(yè)的自覺追求。