王可任

A公司這個案例，很具有代表性。今年在“內蒙古藥交會”上，就有很多類似A公司的企業(yè)在招商，而且似乎都是在操作全國市場。人山人海的藥交會，真正招上商的企業(yè)卻鳳毛麟角。

以上資料顯示，A公司是個以研發(fā)為主的生產型企業(yè)，三年來研制成一個調節(jié)血脂的產品，卻不知如何賣出去。盡管許多網友都在積極地獻計獻策，可分析來看，陳總依然還會迷茫。

比如網友建議陳總，首先要給產品定位，確定這點后再運作下一步。還有網友初步分析了企業(yè)狀況，指出了A企業(yè)應采取的營銷模式。平心而論，從某一角度看大家談得都有道理，而且有些還很精彩，但可能忽視了一點，以從事產品生產研發(fā)為主的A企業(yè)，很可能從上到下的大部分人對產品營銷根本就不了解。這樣，對于這些建議，企業(yè)自身很可能缺乏選擇能力，建議得越多越可能無所適從。

那么，現階段陳總到底應該如何做呢？

“孩子”交給誰來養(yǎng)？對陳總而言，當務之急是要先確定A公司的發(fā)展策略。不要認為談發(fā)展、談策略，就是玩弄玄虛。在企業(yè)發(fā)展的大方向未確定之前，關于營銷戰(zhàn)術或營銷模式的討論，肯定是隔靴搔癢。營銷人有句妙語：“策略不對，一切白費”。因此A企業(yè)首先應明確的一個戰(zhàn)略就是自己能不能做市場？從資料來看，A公司不僅沒有營銷經驗及銷售隊伍，而且實力也很弱。這種情況下操作產品不僅肯定會交學費，弄不好會讓企業(yè)走向破產的邊緣。

我認為在企業(yè)輸不起的情況下，A公司首先要抑制自己“孩子”舍不得讓人養(yǎng)的狹隘心態(tài)。發(fā)揮自己的生產及研發(fā)優(yōu)勢，專做生產商，把銷售交給國內一些專業(yè)的營銷公司去做是A企業(yè)目前較好的發(fā)展策略。國內有許多公司利用別的企業(yè)貼牌生產，減少生產設備、場地、生產人員、包括技術研發(fā)等基礎投入，以做營銷、傳播、推廣產品為主，通過品牌運作大獲成功，成了業(yè)內人士津津樂道的對象。反過來說，那些只做生產的企業(yè)同時也大獲成功，只是因為他們一般不用進行媒體宣傳，大多知名度很低，只是默默無聞地賺錢、不為業(yè)界所知而已。

A公司通過發(fā)揮自己現有的優(yōu)勢做生產，先積蓄自己的實力，同時在合作過程中學習經驗，為自己下一步的全面運作打個基礎是最好的辦法。

其次，如果陳總不想專門從事生產，想自己操作把“孩子”養(yǎng)大，較可行的辦法是尋找“外腦”合作。雖然現在國內的營銷策劃公司良莠不齊，但也不能因噎廢食。市場競爭越激烈、越難做，越需要外腦。通過外腦的調研分析制定一套可行的運營方案，將會彌補A公司營銷能力的不足。

如果A公司不想找營銷策劃咨詢類公司，或由于一些原因無法合作，那自己做市場行不行？我認為也行！方法就是做市場的“跟進者”。這幾年調節(jié)血脂市場，由于一些企業(yè)運作的失敗，已是沉底很長時間了。市場形勢一定程度上是企業(yè)競爭的結果，觸底后反彈，似乎合乎常理?，F階段調節(jié)血脂市場的熱度又在逐漸抬頭，可以說是A公司的一個機會。那么這時A公司自己操作勝算的可能也是有的，但一定要選準“跟進目標”。A公司如能做好跟進，也能分一杯羹，不過這樣做，投入雖小，但回報也小，也許只能解決溫飽，是個下下策。

三分策劃七分執(zhí)行當然這里需要注意的是，對營銷策劃方案，A公司是否有良好的執(zhí)行力。俗話說，三分策劃，七分執(zhí)行。從資料分析，A公司只有生產人員，沒有銷售隊伍。如果臨時招兵買馬，到市場去沖殺；肯定需要為這些新兵的戰(zhàn)斗買單。即使是挖來老業(yè)務員，毋庸置疑也需要很長一段磨合期，結果可能高薪聘了個“低效率”。

因此風險相對較小的做法是，找一家既有能力策劃，又有能力為企業(yè)在一定時期內將產品上市操盤的營銷策劃公司。

這樣通過策劃公司旗下的銷售隊伍前期為企業(yè)做樣板試點，在這一過程中，為A公司培養(yǎng)鍛煉隊伍，到A公司建立自己的銷售管理體系時，再把產品推向其他市場。

至于說是做蒙藥、保健品還是禮品，那要看企業(yè)的資源情況，這些項目都有成功企業(yè)，斷言定位成保健品就“準死無疑”，這種說法是幼稚可笑的。不能單純拿出一點來下結論，應本著企業(yè)的實際能力，作個整體的計劃。有時“如何做”比“做什么”還重要！比如說“蒙藥”，如果把“蒙藥”作為概念宣傳，肯定是沒有吸引力了；但換個角度、訴求點做宣傳，我想仍是可以賣貨的。