齊　馨　蘭茂勛

２１世紀(jì)，中國企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的新階段。這期間，許多獨具創(chuàng)意的營銷運作一舉成就了一個企業(yè)、一個品牌，或轉(zhuǎn)變了市場運行規(guī)則。重新分析其決策過程，今天仍能得到有益的啟示。

【聯(lián)想２９９９：“凍土層”的熱力效應(yīng)】

案例主體：聯(lián)想集團(tuán)

成功關(guān)鍵詞：放下身段

營銷事件回放：

２００４年夏季，聯(lián)想利用“名牌＋低價”的策略，在芯片新巨人ＡＭＤ的鼎力支持下，開始了融化凍土的“全民電腦”計劃。

８月３日，聯(lián)想集團(tuán)正式發(fā)布４款基于ＡＭＤ ＳＥＭＰＲＯＮ芯片的超低價“圓夢”系列電腦，其中價格最低一款僅２９９９元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限。

９月，“圓夢”電腦獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。

１０月２０日，聯(lián)想宣布啟動規(guī)模將達(dá)１０００所鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小學(xué)的“圓夢快車千校行”活動，對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)青少年學(xué)生進(jìn)行面對面的電腦基礎(chǔ)硬件及應(yīng)用等方面的教育。

１２月下旬，聯(lián)想“圓夢”系列電腦在全國的銷量突破１００萬臺。 策略解析：

１．“王者下鄉(xiāng)”，掌控市場節(jié)奏

２００１年，中國三級以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦需求量是２６．２％，２００３年是３７％，每年都保持著近５０％的增長速度，而與之相背離的是，這些市場電腦的普及率非常低，且大部分為散裝機。也就是說，在中低收入人群中有一個龐大的ＰＣ銷售“凍土層”。

面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場電腦需求的可預(yù)見性增長空間，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場３０００元的價格心理承受能力，聯(lián)想在２００４年８月正式推出了專門針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的電腦產(chǎn)品——在品質(zhì)保證的前提下，最低價格僅為２９９９元的圓夢系列。

聯(lián)想此舉不僅沖破并重新制定了國內(nèi)ＰＣ價格體系，而且將市場節(jié)奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。

２．結(jié)盟上游廠商，加大話語權(quán)

“結(jié)盟、聯(lián)合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業(yè)間的競爭，變成企業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，”南開大學(xué)國際商學(xué)院教授白長虹博士指出：“這考驗的是企業(yè)在競爭環(huán)境下，能否創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業(yè)聯(lián)盟能力的一種競爭。”

聯(lián)想２９９９元“圓夢”系列電腦的推出恰恰是聯(lián)合了五大上游廠商的杰作。ＡＭＤ、唯冠、精英電腦、威盛電子、邁拓，這些業(yè)內(nèi)強勢零部件供應(yīng)商在“圓夢”系列中，都和聯(lián)想緊緊地站在了一起。此次聯(lián)想采用ＡＭＤ新款ＣＰＵ，將聯(lián)想的ＣＰＵ成本從４５美元降到３５美元以下。

在選擇上游合作伙伴時，聯(lián)想此番棄芯片業(yè)霸主英特爾，轉(zhuǎn)和ＡＭＤ合作被視為“聰明”的舉動。毫無疑問，聯(lián)想抓住了英特爾與ＡＭＤ博弈的機會并最大限度地利用這種機會為自己創(chuàng)造出市場價值。這也意味著聯(lián)想對上游廠商的話語權(quán)能力開始加強。

３．“短鏈分銷”加速渠道深耕

面向４－６級市場推出２９９９元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，對渠道的要求與考驗前所未有。聯(lián)想為此專門布置了“短鏈分銷”策略：在各省指定分銷商包銷，并在４－６級城市指定代理商銷售，將產(chǎn)品直接送到分銷商和地方代理手中。

聯(lián)想通過調(diào)整形成１８個分區(qū)、１０８個銷售網(wǎng)絡(luò)的渠道體系。這１８個分區(qū)具備人力資源、財務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨立的市場運作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用ＰＣ、消費ＰＣ、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源。

１８個分區(qū)、１０８個網(wǎng)絡(luò)連結(jié)成一張密實的網(wǎng)，罩住全國各個區(qū)域市場。

在銷售模式上，用“包田到戶”的方式，將一片區(qū)域內(nèi)“圓夢”的推廣、銷售和服務(wù)整合給一個代理商，并設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費者提供一體化服務(wù)。

４．先入為主，品牌影響力深度滲透

首先，聯(lián)想２９９９元電腦的推出具有巨大的轟動效應(yīng)。２９９９元這個價格突破了長久以來人們對ＰＣ價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進(jìn)一步鞏固了自己中國ＰＣ業(yè)老大的位置。

其次，先入為主的策略讓聯(lián)想在低端市場的競爭中搶占了先機。在ＰＣ利潤漸漸攤薄的市場態(tài)勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大“處女地”。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。

在眾多鄉(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告凸顯其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的“圓夢快車千校行”等宣傳推廣活動，使聯(lián)想的品牌影響力深度滲透于鄉(xiāng)村市場。

【ＴＣＬ：掘金新興市場】

案例主體：ＴＣＬ海外事業(yè)部

成功關(guān)鍵詞：海外營銷當(dāng)?shù)鼗?/p>

營銷事件回放：

１９９８－２００４年，在６年的時間里，ＴＣＬ已先后在越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞建立了分公司，馬來西亞、南非等地的分公司也已在籌備中。這些市場，被ＴＣＬ集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性ＯＥＭ業(yè)務(wù)一起，被稱為ＴＴＥ的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區(qū)的彩電銷售額，支撐起新興市場的業(yè)務(wù)增長，令其成為２００４年ＴＣＬ銷售收入增長最快的利潤中心。２００４年前９個月，新興市場的彩電銷量為８８萬臺，約占總銷量的２０％。

策略解析：

１．新興海外市場策略

李東生的國際化謀略分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。

ＴＣＬ和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組之后，ＴＣＬ控股的ＴＴＥ擁有ＴＣＬ、ＴＨＯＭＳＯＮ、ＲＣＡ三個品牌。在ＴＴＥ的品牌戰(zhàn)略中，ＴＣＬ品牌用于中國及周邊市場。

ＴＣＬ集團(tuán)海外事業(yè)部管轄著除湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大的市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。

在進(jìn)軍海外市場的產(chǎn)品策略上，不同的國家，ＴＣＬ會推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是ＴＣＬ為泰國、新加坡等市場準(zhǔn)備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，ＴＣＬ為其準(zhǔn)備的是物美價廉的傳統(tǒng)顯像管彩電。

目前，ＴＣＬ彩電定價略低于ＬＧ，稍高于國內(nèi)其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，ＴＣＬ有著自己的價格策略，那就是市場份額優(yōu)先于利潤指標(biāo)。

２．政府公關(guān)提升海外品牌形象

ＴＣＬ每個海外分公司都非常注重維護(hù)與中國使館和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。在越南，ＴＣＬ與越南共青團(tuán)一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務(wù)部為ＴＣＬ在當(dāng)?shù)氐恼＝?jīng)營提供了幫助。

２００４年１２月２６日，東南亞發(fā)生海嘯，給當(dāng)?shù)孛癖妿砹司薮髠蛽p失。２７日，ＴＣＬ海外事業(yè)部通過了《ＴＣＬ東南亞海嘯溫情公關(guān)方案》。２８日，有關(guān)人員被立即派往相關(guān)分公司落實項目。２９日，ＴＴＥ新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災(zāi)公關(guān)方案。３１日，ＴＣＬ在廣州召開新聞發(fā)布會，宣布向東南亞海嘯受災(zāi)國捐贈３００萬元，成為所有國際著名電子企業(yè)中反應(yīng)速度最快的一家。

ＴＣＬ泰國分公司除了發(fā)動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，將所得捐助給受災(zāi)兒童，并召開當(dāng)?shù)匦侣劙l(fā)布會，邀請?zhí)﹪保布抑髁髅襟w參加，同時聯(lián)系中國駐泰使館及泰國皇室；給每位經(jīng)銷商送去《致經(jīng)銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關(guān)效應(yīng)發(fā)揮到最大。在印度及印尼，ＴＣＬ向當(dāng)?shù)刭浰褪称?、衣服，努力承?dān)起一個國際化企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，提升了ＴＣＬ在國際上的品牌形象。

３．中國智慧巧打營銷牌

與三星、ＬＧ這些主要對手相比，ＴＣＬ的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在對渠道及終端的快速反應(yīng)上。

ＴＣＬ初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大的市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關(guān)、親善經(jīng)銷商、強調(diào)售后服務(wù)的三板斧后，ＴＣＬ逐漸開始樹立在越南市場的知名度，市場人氣逐步聚攏。越南當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商拒絕，于是ＴＣＬ就主動與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會，借此增進(jìn)彼此的感情。越南人都是超級足球迷，逢賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，ＴＣＬ不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為ＴＣＬ贏得了極高的美譽度。

為了進(jìn)入俄羅斯市場，２００３年１０月，ＴＣＬ把７０多位俄羅斯家電經(jīng)銷商請到惠州總部，帶他們參觀ＴＣＬ研發(fā)大樓、生產(chǎn)線，讓他們真正認(rèn)識ＴＣＬ。通過這種具有強烈中國色彩的公關(guān)活動，ＴＣＬ從這些經(jīng)銷商手中拿到了近４億元人民幣的訂單，成功進(jìn)入俄羅斯市場。

ＴＣＬ在海外一直強調(diào)現(xiàn)款現(xiàn)貨，但在泰國，ＴＣＬ對經(jīng)銷商的放款周期明顯較其他國家要長，這體現(xiàn)了ＴＣＬ靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經(jīng)銷商大多非常注重誠信。在電子產(chǎn)品的消費方面，許多商家為消費者提供分期付款，有些高端產(chǎn)品甚至是零首付，幾乎所有商家都要求供應(yīng)商提供較長的信用賬期。由此，ＴＣＬ泰國分公司根據(jù)實際情況調(diào)整了其銷售政策。

【招商銀行：聚力聯(lián)合營銷】

案例主體：招商銀行、中央電視臺

成功關(guān)鍵詞：與強勢品牌跨業(yè)結(jié)盟

營銷事件回放：

２００４年１０月２９日，“中央電視臺—招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式暨中國民營企業(yè)發(fā)展論壇”在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行成為首家與中央電視臺結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的贏利性商業(yè)機構(gòu)。

雙方此次簽訂的協(xié)議包含雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立，建立合作溝通機制、聯(lián)名卡開發(fā)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶扶持開發(fā)與客戶融資合作等諸多內(nèi)容。為了表達(dá)對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。

此次規(guī)模空前的民企論壇，也得到了包括廣廈集團(tuán)、橫店集團(tuán)、德力西集團(tuán)、杉杉集團(tuán)等國內(nèi)在浙的６０余家民營企業(yè)的積極響應(yīng)。

策略解析：

１．跨業(yè)結(jié)盟，優(yōu)勢互補

在中國即將全面開放金融市場之際，各家銀行急待樹立品牌優(yōu)勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要、最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結(jié)盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。

招商銀行與中央電視臺將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，共同調(diào)研、收集數(shù)據(jù)，研究支持策略，通過各自提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行重點扶持和開發(fā)，運用各自優(yōu)勢資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌提升和經(jīng)營發(fā)展。在符合國家有關(guān)法律法規(guī)及招商銀行信貸條件的前提下，招商銀行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。并在同等條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務(wù)。而中央電視臺則為重點扶持企業(yè)量身訂做品牌傳播媒介計劃，優(yōu)化企業(yè)品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區(qū)的企業(yè)開發(fā)、扶持的有關(guān)合作。

中央電視臺與招商銀行的跨業(yè)結(jié)盟表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務(wù)的時代已經(jīng)到來。對于招商銀行而言，是發(fā)展和扶持戰(zhàn)略客戶的重要舉措；而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此獲得優(yōu)先、優(yōu)惠貸款等更深層次的服務(wù)內(nèi)容。

２．業(yè)務(wù)深度延伸，搶占競爭先機

對招商銀行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結(jié)盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力，更有效地獲得優(yōu)質(zhì)客戶的渠道，以及更細(xì)分的產(chǎn)品系列。

在品牌層面，作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰(zhàn)略結(jié)盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優(yōu)勢，更快速地?fù)屨枷M者和企業(yè)客戶，從而在品牌影響力上產(chǎn)生巨大的擴大效應(yīng)。

在發(fā)掘和爭奪優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業(yè)和民族品牌發(fā)展的形象，獲得了比對手更先一步和更深層次的與優(yōu)秀民營企業(yè)深度“粘合”的可能。

在此次雙方簽訂的戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議中，還有一項重要內(nèi)容是“金葵花—ＣＣＴＶ”聯(lián)名國際借計卡的開發(fā)。協(xié)議規(guī)定，雙方將根據(jù)中央電視臺客戶提出的特殊需求，為“金葵花—ＣＣＴＶ”聯(lián)名國際借計卡持有者提供個性化的ＶＩＰ服務(wù)內(nèi)容。這表明在已經(jīng)如火如荼的“銀行卡”大戰(zhàn)中，針對央視的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源，招商銀行又將從市場中切出一塊“奶油”豐厚而特色鮮明的蛋糕。

【珠?。航璐龊！?/p>

案例主體：珠江啤酒集團(tuán)

成功關(guān)鍵詞：渠道互補，資本合作

營銷事件回放：

２００４年５月２０日，珠江啤酒集團(tuán)董事長楊榮明、比利時英特布魯集團(tuán)董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。

根據(jù)合作內(nèi)容，珠江啤酒集團(tuán)可以利用英特布魯集團(tuán)在國際市場上龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現(xiàn)“借船出?！钡哪康摹Ｓ⑻夭剪斊煜碌摹柏惪恕逼【苿t可借助珠啤銷售渠道，進(jìn)一步打開中國高端啤酒市場。

策略解析：

１．用渠道換效應(yīng)

珠啤與英特布魯合作由來已久。１９８４年開始進(jìn)行技術(shù)性合作，１９９８年開始在資本層面展開合作。通過合作，珠啤逐步進(jìn)入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊隨燕啤、青啤、華潤啤酒之后。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起。

分銷英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以向跨國公司學(xué)到更多的渠道管理經(jīng)驗，提高自己的管理水平；更為重要的是可以將自己的渠道資源優(yōu)勢得以最大化的利用，實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，從而降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內(nèi)市場的競爭力。

據(jù)珠啤負(fù)責(zé)人透露，雙方除了互相提供銷售渠道外，還將充分利用“泛珠三角”的概念，把華南地區(qū)作為擴張的重點區(qū)域，聯(lián)手收購一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進(jìn)擴張步伐。

２．借船出海

敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網(wǎng)絡(luò)。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在２０個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界１１０個國家銷售，有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢。

珠啤在歐洲和南美市場上的表現(xiàn)一直不盡人意。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網(wǎng)絡(luò)恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經(jīng)取得了較大的進(jìn)展。珠啤借英特布魯進(jìn)入歐美更多是以進(jìn)入當(dāng)?shù)厝A人生活圈及一些駐華使館的方式進(jìn)行，這雖然在短期內(nèi)不會形成大規(guī)模的銷售量，但對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環(huán)。