王　易

2004年一些知名企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的標志性事件,在操作方法和所秉承的理念方面都很出色。我們匯聚成最佳管理案例，供高速發(fā)展的中國企業(yè)借鑒。

最佳戰(zhàn)略案例：華為轉(zhuǎn)型

關鍵詞：國際化、并購、分拆、上市

●經(jīng)典動作：

1. 2004年7月28日，思科訴華為侵權官司以和解告終。這場訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國際市場上默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開始真正在國際化的道路上高歌猛進。

2. 2004年2月，華為收購SUNDAY5.01%的股權（2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同）；5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權。

3. 華為有關人士稱，華為已建立投資控股、技術、移動通信、培訓、應用集成芯片和軟件等六個部門，最終將建立八個部門。

4. 2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開拓國際市場的步伐。

●價值點：

華為──這家在國內(nèi)企業(yè)中國際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國“土狼”正在進化為國際化的“獅子”！

“思科事件”不是中國企業(yè)第一次遇到國際知識產(chǎn)權訴訟糾紛，但以往，很少有中國企業(yè)能將此類官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來者不善的全球500強企業(yè)！無畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點，值得所有中國企業(yè)學習！“思科事件”也使在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長起來的華為，從管理、技術、文化等方面不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態(tài)，并和愛德曼、3COM等更多的國際伙伴緊密地團結在了一起——這也是所有渴望國際化的中國企業(yè)都必須要走的道路。

上市也是“國際化”的需要，它不但與華為的競爭優(yōu)勢密切相關，而且是風險社會化的需要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現(xiàn)的；并購、股市投資等外部增長方式的引進，可以大大提高擴張的效率和降低擴張的風險。不過，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的股權結構理清，可能會成為其上市和進一步國際化的障礙。

最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運

關鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本

●經(jīng)典動作：

1. 隨著年輕一族日益成為消費主體，百事可樂的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費者，并用強大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂。

在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過認真篩選和評估后，可口可樂看中了他的潛質(zhì)，“只花一個星期就簽訂了合同”。

2. 2004雅典奧運會期間，每天在賽事直播中反復出現(xiàn)的一個由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開始與歐美人競爭金牌，極大地刺激了社會的消費欲望，推動了可口可樂的品牌影響力和終端銷售。此時，百事的娛樂明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷，可口可樂反敗為勝！

●價值點：

用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價值──這是此案例成為最佳的關鍵。

可口可樂的成功絕非偶然。它一向把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當然是與音樂、運動相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運會，可口可樂就開始提供贊助。此次可口可樂的奧運戰(zhàn)略是一年之前就形成的，可口可樂開始“選秀”時，大多數(shù)公司連奧運計劃都沒有開始做?？煽诳蓸穼W運“選秀”異常重視，其市場部旗下有專門負責體育贊助的機構，在奧運之前就深入中國運動員參賽的各個項目進行選秀，并要經(jīng)過一段時間的篩選和仔細評估。

可口可樂的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個時間差，他們5月初邀劉翔代言時廣告合約價格只有35萬元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價搶奪，身價急升至上千萬。

遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個挺有名的運動員在市井中翻翻滾滾搶一聽可樂的表演，確實算不上上佳之作，要是可口可樂能把“要爽由自己”設計得更深刻些，效果或許會更好。

可口可樂的成功可以給日益重視體育營銷的國內(nèi)企業(yè)以這樣的啟示：只要你實力非凡、眼光獨到，并有精心的策劃和準備，奧運會隨時會給你提供“雙贏”的機會。

最佳公關案例：杜邦“勝利大逃亡”

關鍵詞：“特富龍”危機、媒體公關、重見天日

●經(jīng)典動作：

1. 2004年7月9日，美國環(huán)保署宣稱，杜邦“特富龍”的關鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。這場風波在中國市場引起強烈反應，杜邦不粘鍋銷量急劇下降，有些商場開始停售杜邦不粘鍋，國家相關機構開始介入。

7月15日，杜邦中國公司要求總部派出技術專家，解答中國有關部門、客戶、消費者以及媒體提出的所有技術問題；當日，杜邦（中國）公司常務副總經(jīng)理任亞芬、杜邦（中國）氟應用產(chǎn)品部技術經(jīng)理王文莉做客新浪嘉賓聊天室。

2. 7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動在上海舉行，杜邦中國的代表徐軍接受記者訪問。

3. 7月19日，杜邦中國集團北京分公司公共事務部經(jīng)理接受電話采訪表示，媒體對杜邦不粘鍋的報道與事實有偏差。

4. 7月20日下午，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會。杜邦中國公司總裁查布郎在新聞發(fā)布會上與記者見面，三位在杜邦美國總部負責“氟產(chǎn)品”的技術專家也攜帶相關技術資料來到北京，回答記者及消費者的問題。接著，美國杜邦總裁賀利得接受《人民日報》采訪，向外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全?！?/p>

5. 10月13日，國家質(zhì)檢總局公布對特富龍的檢測結果，證明特富龍無毒。10月14日，有關特富龍無毒的報道鋪天蓋地，雖角度各異，主題卻只有一個：杜邦特富龍沒毒，并且以前也都一直沒有存在過。

●價值點：

危機公關一直是中國企業(yè)的“軟肋”。遇重大危機致死的企業(yè)比比皆是：譬如南京冠生園、山東秦池酒等等。

杜邦“特富龍事件”，可謂危機公關方面一個教科書式的生動案例。一系列的媒體危機公關，讓我們看到了杜邦應對危機的豐富智慧、良好素質(zhì)、有序管理和層層遞進。杜邦“特富龍”危機公關對中國企業(yè)至少有如下啟示：對新聞媒體的危機公關必須主動、積極、統(tǒng)一、及時、誠懇、權威——杜邦處理此次危機的態(tài)度極為誠懇，為表示權威，甚至不惜從美國總部請來專家與中國記者見面。

杜邦的失誤在于：在中國危機事件未爆發(fā)之前，沒有對“美國環(huán)保署開出高達3億美元”的行政程序性懲罰給予高度重視。這是此次危機的源頭，也是消費者對杜邦產(chǎn)生懷疑和不信任的初衷，為其后來危機處理的被動埋下了伏筆。

永遠不要祈禱危機會遠離，對中國企業(yè)來說，在平時就要注意培養(yǎng)和學習危機處理的意識和方法，練好基本功，只有這樣，才能在關鍵時刻巧妙地化解危機。

最佳人力資源案例：TCL——團隊國際化

關鍵詞：全球招聘、國際化團隊

●經(jīng)典動作：

1. 2004年4月開始，TCL移動陸續(xù)在北京、上海、西安、成都、重慶、深圳、美國紐約、新澤西及舊金山硅谷等地舉行現(xiàn)場招聘會，數(shù)千余個中高級崗位虛席以待。

2. 2004年6月2日上午，廣州白天鵝賓館，TCL集團近十位高層齊刷刷坐在一起，宣布年內(nèi)將在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才，打造一支“國際化部隊”。其中，新成立的TTE（TCL-湯姆遜電子）和TCL—阿爾卡特兩家合資企業(yè)將錄用此次招聘人才的六成以上。

●價值點：

自2004年7月發(fā)布“龍虎計劃”以來，TCL國際化進程明顯“提速”。隨著集團整體上市、TTE、TAMP正式投入運營及其他新業(yè)務的開展，國際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為TCL發(fā)展的瓶頸。如何消化、駕馭新的合資機構，也成為決定TCL國際化進程快慢的關鍵。

中國市場并不缺乏本土化人才，而中國企業(yè)一旦走向國際，若缺乏熟悉所在地文化的國際人才，勢必對國際化發(fā)展形成掣肘。這一點，TCL的管理層看得非常清楚。在6月份的招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國際化背景”為首要條件，不僅在國內(nèi)招兵，還在美國設場，突出地表現(xiàn)了TCL國際人才戰(zhàn)略的“本地化”新特色。另外，TCL集團在對外兼并重組的過程中，如何實現(xiàn)“國內(nèi)軍團”和“多國軍團”的磨合，也是大家非常關注的。TCL的作法是“不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策”，這一點，也值得其他想走國際化道路的企業(yè)借鑒。

在招聘國際化人才的過程中，具體到各個管理職位，到底具備什么樣的素質(zhì)和能力才能勝任？應該如何借鑒世界500強，建立符合國際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型？這可能是TCL在人力資源管理國際化方面急需解決的問題。

最佳IT管理案例：奧克斯“降服”ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))

關鍵詞：信息化建設、管理工具、效率提高

●經(jīng)典動作：

1. 2004年7月，奧克斯被CECA國家信息化測評中心評為“中國企業(yè)信息化標桿工程”。因為讓很多大型企業(yè)頭疼的信息化建設——特別是ERP，在奧克斯實施成功了！

2. 奧克斯集團經(jīng)過13年的高速發(fā)展，已成為我國電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強競爭力的大型企業(yè)集團。隨著內(nèi)部管理問題的日益顯現(xiàn)，奧克斯高層認識到：要把事業(yè)做大做強，管理工具也要與時俱進！

3. 成功實施ERP后，奧克斯完全實現(xiàn)了管理透明化和資源共享，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)電腦化、集成化，工作效率大大提高。

●價值點：

高達80%的國內(nèi)企業(yè)應用ERP時皆以失敗告終。奧克斯的成功之道，非常值得其他企業(yè)借鑒。

從提升企業(yè)競爭力和解決企業(yè)實際問題入手，這是奧克斯成功的第一步！目前中國企業(yè)能做到這一點的不多，許多企業(yè)實施ERP項目是跟風，或者是“面子工程”、“政績工程”。

奧克斯成功的另一個重要原因，是將ERP真正做成了“一把手工程”。總裁鄭堅江親自參與了項目的選型、調(diào)研全過程，并將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理，讓每一個領導的責、權、利均與信息化工作掛鉤。奧克斯還頒布《總裁令》賦予ERP項目經(jīng)理以特權；調(diào)派業(yè)務關鍵人員全職參與ERP項目的調(diào)研、設計及實施，任何與ERP項目有沖突的工作都必須為ERP讓路，讓每一位員工都認識到ERP項目對企業(yè)發(fā)展的重要性。另外，與對軟件供應言聽計從的“盲從型”企業(yè)不同，他們變被動為主動，要求軟件開發(fā)商緊跟企業(yè)的需求搞開發(fā)，確保了所有模塊和軟件都具備極強的可操作性、能切實適用于企業(yè)的管理。

要想使企業(yè)的信息化不斷發(fā)展，基礎管理也需要與時俱進，這方面，是奧克斯需要進一步努力的。

最佳投資案例：新華聯(lián)的“韋爾奇式延伸”

關鍵詞：購并、買“殼”、多元化

●經(jīng)典動作：

1. 2004年8月30日，新華聯(lián)控股有限公司收購通化葡萄酒股份有限公司第一大股東通化長生農(nóng)業(yè)經(jīng)濟綜合開發(fā)公司所持法人股，成為通化葡萄酒股份有限公司第一大股東。

2. 收購通化葡萄酒是新華聯(lián)第二次購“殼”。2003年12月1日，新華聯(lián)曾耗資1.23億港元購買了一家在香港主板上市的實力中國（0472.HK）74.99%股權，更名為“香港新華聯(lián)國際投資有限公司”。

3. 傅軍一手創(chuàng)辦的新華聯(lián)集團目前已成為一個涵蓋制造業(yè)、酒業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、國際貿(mào)易、金融投資、餐飲服務、管道燃氣等行業(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團，業(yè)務遍及世界近40個國家和地區(qū)，年營業(yè)收入達到50億元，出口貿(mào)易額在1億美元以上。

●價值點：

說起新華聯(lián)，知道的人可能不多；提起“金六福”，可能就無人不曉了。借米盧一舉成名的“金六?！笔侵袊拙剖袌龅囊粋€“神話”，其締造者正是不產(chǎn)一滴酒的新華聯(lián)。

新華聯(lián)在酒業(yè)的成功，不是簡單的依靠資本運作，而是依靠經(jīng)營實業(yè)的雄厚實力。收購通葡之前，白酒方面，除“金六福”外，新華聯(lián)去年又收購了湖南邵陽酒廠和安徽中華玉泉酒廠。葡萄酒方面，早在3年前，就并購了云南香格里拉酒業(yè)和廣東威龍酒業(yè)，開發(fā)出“香格里拉·藏秘”。

新華聯(lián)購業(yè)績大幅滑坡的通化葡萄酒，看似險招，其實是一筆相當劃算的買賣。通化葡萄酒雖然近來經(jīng)營狀況不佳，但公司股票質(zhì)地尚好，實力猶存，每股凈資產(chǎn)高達3.8元，高于新華聯(lián)每股的3.79元的收購價。

到目前為止，新華聯(lián)的多元化可謂屢戰(zhàn)屢勝，那是因為他們有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅持有所為有所不為的多元化。但多元化經(jīng)營的企業(yè)要面對多個產(chǎn)品市場，必將形成一個復雜的管理體系，大大增加企業(yè)經(jīng)營管理的難度，也給經(jīng)營決策帶來更大的困難和風險。如何在涉足的每個領域都做得很好？這是新華聯(lián)的多元化能否有生命力的關鍵。

最佳融資案例：新和成“出位”

關鍵詞：中小企業(yè)板、第一股、一夜成名

●經(jīng)典動作：

2004年5月28日，隨著第一股“新和成”的亮相，國內(nèi)資本市場發(fā)展道路上具里程碑意義的中小企業(yè)板正式啟動。6月2日，“新和成”采用全部向二級市場投資者定價配售的方式，向社會公開發(fā)行3000萬股A股。同時，“新和成”也成為國內(nèi)化學原料藥行業(yè)中首家在國內(nèi)中小企業(yè)板上市的企業(yè)。

●價值點：

“中小板第一股”的身份，讓以前默默無聞的浙江新和成股份有限公司一時間成為萬眾矚目的焦點，成為媒體和國內(nèi)證券市場的新寵。

在千軍萬馬爭上中小企業(yè)板這個“獨木橋”時，能成為“第一”自然奪人眼球，探究“新和成”是如何成為“第一股”的，可能更有價值。除了眾所周知的三個原因——“新和成”是國內(nèi)最早一批備戰(zhàn)中小企業(yè)板的公司，“新和成”是國家重點高新技術企業(yè)，“新和成”保持著300%的高速增長。此外，一個至關重要的原因是，這個企業(yè)擁有非常清晰的股權，股權結構簡單，在產(chǎn)權上無大的糾紛。

需要提醒新和成的是，一個真正有生命力的企業(yè)，必是社會效益與經(jīng)濟效益并重的，新和成上市不久，就有投資者投訴：新和成的快速發(fā)展是以污染為代價換來的！這一點，新和成的決策者應該認真關注了！

最佳品牌管理案例：三星“增肥”

關鍵詞：挑戰(zhàn)英特爾、品牌提升

●經(jīng)典動作：

1. 2004年8月2日出版的美國《商業(yè)周刊》中，刊登了著名品牌咨詢集團Interbrand評選出的全球最具影響力的100個品牌。韓國三星電子從2003年的25位上升到21位，品牌價值從2003年的108.5億美元上升到2004年的125.5億美元，增幅16%，是全球提升最快的品牌之一。

2. 全球芯片產(chǎn)業(yè)霸主英特爾受到了韓國三星的強勁挑戰(zhàn)，10月8日《商業(yè)周刊》發(fā)表分析文章稱，隨著三星的迅速崛起，英特爾地位岌岌可危。

●價值點：

近10年崛起的世界級品牌中，如果只提一個品牌，那無疑是韓國三星！5年前，我們還會覺得韓國的電子品牌比日本與歐美品牌矮一截，也是因為三星，這種看法變了。

三星品牌價值取得巨大進步的原因，除持續(xù)贊助奧運賽事外，就是適時調(diào)整產(chǎn)品策略并實施全球性統(tǒng)一的營銷和廣告策略。三星所有產(chǎn)品都淋漓盡致地體現(xiàn)品牌新識別；圍繞全新品牌識別，三星還展開了一系列廣告公關活動，創(chuàng)造讓消費者接觸三星數(shù)字產(chǎn)品的機會；為盡快摒棄低附加值的品牌內(nèi)涵及傳統(tǒng)電器的品牌形象，三星選用“青春、活力、時尚和在年輕人中人氣極旺”的明星鄭伊健、陳慧琳為形象代言人，把明星氣質(zhì)嫁接到品牌上；三星還按品牌新識別的要求，將終端通路策略進行了調(diào)整，放棄了其主要零售商沃爾瑪公司，因為沃爾瑪“對三星建立高端形象的努力會造成不利影響”。堅信品牌的價值，規(guī)劃好品牌識別后讓整個企業(yè)機器（研發(fā)、設計、廣告、公關）都圍繞品牌的新識別而展開，這是三星品牌迅速提升的秘訣，也是對中國品牌最大的啟示。

但是，從中國市場來看，產(chǎn)品質(zhì)量和服務有可能成為三星品牌價值進一步提升的障礙，如果不能加緊從這兩方面進一步提升，有可能會給三星優(yōu)秀的品牌形象減分。