劉燕飛

目前，不少軍工企業(yè)都在積極探索新的能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理模式，其中最為普遍的就是爭(zhēng)取化大為小、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的方式。采用這種管理模式后，效果是明顯的，不僅提高了員工的工作責(zé)任心和積極性，同時(shí)也提高了企業(yè)的效益和員工的收入。但是，如果不正確處理好集團(tuán)總部集中管理與子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，就會(huì)導(dǎo)致小集團(tuán)、個(gè)人利益膨脹以及化大公為小公的狹隘思想泛濫。那么，如何正確處理集團(tuán)總部集中管理與子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，筆者結(jié)合實(shí)際談一點(diǎn)個(gè)人看法：

集團(tuán)總部集中管理與子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)必須正確處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系：

總部與子公司是行政隸屬關(guān)系，總部是子公司的上級(jí)管理部門(mén)

子公司的目標(biāo)計(jì)劃必須和總部保持一致。子公司在總部允許的范圍內(nèi)，制定自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃，子公司的利益要以不損害總部整體利益為前提。

子公司的管理制度、規(guī)定，必須和總部統(tǒng)一。集團(tuán)公司根據(jù)公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定具有集團(tuán)特色的、統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的管理制度。子公司可以結(jié)合自己的實(shí)際情況制定各自的實(shí)施細(xì)則，但大的原則和框架必須服從于總部的制度要求，以保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

總部與子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)是相互獨(dú)立關(guān)系。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司具有法人資格，在法律上和總部是平等的。

總部對(duì)子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)要放開(kāi)。子公司作為獨(dú)立法人，只要在自己的營(yíng)業(yè)范圍內(nèi)，在國(guó)家法律規(guī)定的約束下，凡是能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，能夠?yàn)槠髽I(yè)謀利，把企業(yè)搞活的項(xiàng)目，都可以經(jīng)營(yíng)。總部不能以上級(jí)管理部門(mén)的身份，干涉子公司的正常的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

總部對(duì)所屬的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司要平等對(duì)待。總部所屬的子公司，各自在法律上是平等的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)地位也是平等的。總部要放開(kāi)手讓各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，優(yōu)勝劣汰由市場(chǎng)選擇，生死存亡由市場(chǎng)決定。

總部對(duì)所屬子公司的人事用工權(quán)要放開(kāi)。目前，我國(guó)普通勞動(dòng)力市場(chǎng)過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈。同時(shí)，中國(guó)幾千年文化形成的重惟權(quán)輕惟事的思想還很?chē)?yán)重，我們必須正視這一現(xiàn)實(shí)，給予子公司足夠的人事用工權(quán)力，給子公司的管理創(chuàng)造有利條件，促進(jìn)其正常健康地發(fā)展。

總部對(duì)所屬子公司的分配權(quán)要放開(kāi)。在市場(chǎng)調(diào)劑下，人與人之間的收入水平有高有低。總部在分配問(wèn)題上要允許子公司在符合“兩低于”(工資總額增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)效益增長(zhǎng)幅度、職工實(shí)際平均工資增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)率增長(zhǎng)幅度)原則的前提下，采取合理的手段，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。不能搞平衡，管得太死，這樣才能使企業(yè)充滿向上的活力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

總部與子公司在所有權(quán)上是投資與被投資關(guān)系

總部與子公司在經(jīng)營(yíng)上同為法人、相互獨(dú)立，但在所有權(quán)上卻是投資與被投資關(guān)系?？偛孔鳛橥顿Y者，對(duì)子公司的資產(chǎn)擁有所有權(quán)，對(duì)資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)。子公司的對(duì)外投資事項(xiàng)，必須報(bào)經(jīng)總部審批，子公司的重大或者風(fēng)險(xiǎn)較大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部也有權(quán)過(guò)問(wèn)和參與。

總部與子公司的收益分配要規(guī)范合理

目前，我們大多數(shù)集團(tuán)化運(yùn)作的公司在收益分配上隨意性很大?？偛炕旧隙际峭ㄟ^(guò)兩條途徑來(lái)獲得子公司的收益：一是上繳管理費(fèi)；二是按稅后利潤(rùn)的一定比例上繳利潤(rùn)。實(shí)質(zhì)上這兩種方式都不能體現(xiàn)總部的出資人地位，風(fēng)險(xiǎn)和收益不對(duì)等，權(quán)利和義務(wù)不統(tǒng)一?？偛吭趯?duì)子公司的收益制定分配政策時(shí)，必須同時(shí)兼顧總部的出資人地位和子公司自身的發(fā)展兩個(gè)方面的因素，做到規(guī)范合理，充分體現(xiàn)客觀公平原則。

集團(tuán)總部集中管理與子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所面臨的財(cái)務(wù)關(guān)系：

集團(tuán)總部與子公司要實(shí)施資金集中管理

通過(guò)資金集中管理，可以提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用效果，有利于集團(tuán)資金統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部資金積壓，盤(pán)活沉淀資金，縮小銀行貸款規(guī)模，降低貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加速資金周轉(zhuǎn)。

集團(tuán)所屬的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司財(cái)務(wù)核算要獨(dú)立。財(cái)務(wù)獨(dú)立核算是子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的重要保證

財(cái)務(wù)獨(dú)立核算有利于確定子公司經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，能夠獨(dú)立客觀地反映子公司的經(jīng)營(yíng)成果，強(qiáng)化子公司經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感和危機(jī)意識(shí)。

財(cái)務(wù)獨(dú)立核算有利于子公司經(jīng)營(yíng)者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提高經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)獨(dú)立核算能給經(jīng)營(yíng)者提供評(píng)價(jià)、評(píng)比甚至找出經(jīng)營(yíng)不善的癥結(jié)所在，由點(diǎn)到面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)并改善經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)。

集團(tuán)所屬的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)子公司的財(cái)會(huì)人員管理

基于財(cái)會(huì)人員角色的特殊性，以及目前我國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類(lèi)型的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，其中以先將財(cái)會(huì)人員集中起來(lái)后委派到下屬單位的“集中委派制”最為常見(jiàn)。這種管理模式確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、體現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督嚴(yán)肅性、保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)性的作用。但是，這種管理模式夸大了財(cái)會(huì)人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬子公司和單位的監(jiān)控，使財(cái)會(huì)人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)為子公司提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。

1．財(cái)會(huì)人員“集中委派制”的弊端。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，這種財(cái)會(huì)人員集中管理模式所帶來(lái)的一系列深層次的矛盾也逐漸暴露出來(lái)。

(1)由于目前我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況還要受主管部門(mén)和所在子公司的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐子公司的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。

(2)企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。在財(cái)會(huì)人員集中管理模式下，財(cái)會(huì)人員與所在子公司是分離的，無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)工作為子公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)的作用。

(3)在財(cái)務(wù)集中管理模式下，萬(wàn)一所屬子公司經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)失誤、實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)者可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，主管部門(mén)也可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，而財(cái)會(huì)人員為避免承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)和回避沖突也可能采取較保守的監(jiān)控方式。

2．財(cái)會(huì)人員集中管理的改進(jìn)思路。目前的企業(yè)集團(tuán)大都是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，對(duì)于所屬子公司而言所有者與經(jīng)營(yíng)者是一種委托代理關(guān)系。在這種獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司內(nèi)部，財(cái)會(huì)人員一方面要發(fā)揮其為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的職能，在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、確定企業(yè)內(nèi)控機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用、協(xié)助經(jīng)營(yíng)者履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任；另一方面，要發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向出資人(所有者)報(bào)告子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和理財(cái)狀況。財(cái)務(wù)工作如何才能兼顧出資人和經(jīng)營(yíng)者兩方面的利益，這是個(gè)值得思考的問(wèn)題。在此筆者提出一些看法，供大家探討：

(1)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)主管進(jìn)行集中管理、考核和約束，實(shí)行子公司“財(cái)務(wù)主管委派制”。這樣至少有以下幾個(gè)好處：首先，解脫財(cái)會(huì)主管對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的人身依附，削弱子公司管理層對(duì)財(cái)會(huì)工作的干預(yù)力度；其次，財(cái)務(wù)主管可以直接參與子公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)臎Q策事項(xiàng)，有利于強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而比較完整地體現(xiàn)出資人的委托責(zé)任。另外，財(cái)務(wù)主管可以充分施展其財(cái)務(wù)專業(yè)特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和理財(cái)?shù)南嗷ソY(jié)合，提高子公司經(jīng)營(yíng)決策的正確性和管理效率。這樣，不僅可以保證子公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，還能加強(qiáng)集團(tuán)公司與子公司的信息交流，對(duì)提高子公司和集團(tuán)公司的決策水平及管理效率產(chǎn)生積極推動(dòng)作用。

(2)將各子公司的其他財(cái)會(huì)人員歸還給子公司。這樣，財(cái)會(huì)人員屬于子公司的員工，其自身利益與子公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況密切聯(lián)系。這就促使財(cái)會(huì)人員主動(dòng)參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，并運(yùn)用其財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)和技能為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，使其內(nèi)部各項(xiàng)專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。筆者認(rèn)為，財(cái)會(huì)人員“歸還”子公司，是對(duì)上述財(cái)會(huì)人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。

（責(zé)任編輯：崔如波）