劉漢如：現(xiàn)任國有控股企業(yè)—安徽華菱汽車集團(tuán)董事長，中國科技大學(xué)工商管理碩士。1988年從合肥工業(yè)大學(xué)汽車專業(yè)畢業(yè)，1994年任星馬專用汽車廠廠長，1997年對星馬企業(yè)實行改制，1999年組建星馬汽車股份公司（當(dāng)時企業(yè)僅有280萬元凈資產(chǎn)）。2003年2月，資金重組湖南重型汽車制造有限公司；4月，“星馬股票”成功上市；6月，星馬控股“湖南星馬汽車有限公司”掛牌成立。2004年３月，組建安徽星馬控股有限公司；6月，華菱重卡問世；8月，安徽華菱重型汽車有限公司、安徽華菱汽車集團(tuán)成立；10月，華菱重卡上市銷售。2005年，企業(yè)凈資產(chǎn)近10億元，總資產(chǎn)逾30億。

經(jīng)過劉漢如董事長以及企業(yè)全體技術(shù)人員的刻苦努力，由華菱汽車集團(tuán)自主開發(fā)生產(chǎn)的華菱重卡系列及以該底盤為主體的星馬專用車已深受國內(nèi)外客商的青睞，并于2005年度多次批量出口海外，成為名副其實的中國重卡行業(yè)“黑馬”。11月7日，國家相關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)在人民大會堂對我國在“自主創(chuàng)新和自主品牌”建設(shè)中取得重大成就的60家企業(yè)，授予了“中國制造·行業(yè)內(nèi)最具成長力的自主品牌企業(yè)”榮譽稱號，安徽華菱汽車集團(tuán)有限公司是獲此殊榮的最年輕企業(yè)。

可以說，一個瀕臨倒閉的國有小廠能夠起死回生,一個專用車改裝廠能夠直接進(jìn)入重卡整車制造行業(yè),都和劉漢如董事長的膽識才干，勤勉的工作熱情，執(zhí)著的汽車“夢”追求有關(guān)。

接觸過劉漢如的媒體記者都有這樣一個共識，他是一個骨子里充滿民族情結(jié)、說話極富感染力的人，也是一個對行業(yè)發(fā)展、市場前景分析與預(yù)測有獨特見解的人。

為了讀者朋友近距離地了解劉漢如董事長以及華菱汽車集團(tuán)，本刊特編發(fā)他在“2005中國自主創(chuàng)新·品牌高層論壇”上發(fā)表的慷慨演說，將其如何打造“自主品牌”、進(jìn)行“自主創(chuàng)新”、走中國重卡業(yè)國際化道路等方面的獨特見解供呈現(xiàn)大家。

當(dāng)務(wù)之急與可行性

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，但由于缺乏品牌的支持，中國制造的產(chǎn)品很多都處于獲利鏈的最低端。過低的利潤使企業(yè)難以積累起足夠的資金搞自主技術(shù)開發(fā)，沒有自主技術(shù)開發(fā)，就只能從事低級的組裝加工，獲取低利潤，這種低層次的惡性循環(huán)阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展。如果中國制造的產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)全球化中長期處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，那只能是永遠(yuǎn)給人家打工，淪為洋品牌在中國的賺錢工具。只有通過自我研發(fā)，創(chuàng)自主品牌，才能獲得利益的最大化。

長期以來，自主品牌面臨著市場和技術(shù)兩大困難。大家并非主觀上完全不想進(jìn)行自主品牌的開發(fā)，而是有客觀的困難。但是國家發(fā)展到今天，應(yīng)該說是機(jī)會到了。中央在不久前結(jié)束的十六屆五中全會上明確指出，“科學(xué)技術(shù)發(fā)展要堅持自主創(chuàng)新”；同時，還把“形成一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)”作為十一五時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要目標(biāo)之一。這昭示著，樹立自己的民族品牌已成為中國經(jīng)濟(jì)規(guī)劃中的重要部分，自主創(chuàng)新已從理念上升為國家戰(zhàn)略。

自主品牌的樹立，對于中國有著重大意義。首先，自主品牌對中國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體是至關(guān)重要的。過去，由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、技術(shù)儲備水平等多方面的原因，自主創(chuàng)新和自主品牌的建設(shè)條件不夠成熟，所以大多數(shù)公司采取了合資，直接引進(jìn)別人的資金和品牌的方法，這在當(dāng)時不得已而為之?？墒沁@種依靠外資和外資品牌來發(fā)展企業(yè)的方法，這么多年來讓一部分人產(chǎn)生了依賴的思想，這種思想在局部范圍內(nèi)比較濃厚、比較盛行。時間久了，大家斗志沒了，搞自主創(chuàng)新的決心淡化了，這就是自主品牌、自主創(chuàng)新面臨的最大障礙。要想戰(zhàn)勝對手，首先要戰(zhàn)勝自己。中國現(xiàn)在必須進(jìn)行自主創(chuàng)新，因為條件已基本具備。歸納之主要有以下4個條件。首先從宏觀的角度看，中國經(jīng)過27年的改革開放，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有了一定的積累，規(guī)則已逐步形成。其次是人才的儲備，中國通過自主培養(yǎng)、人才引進(jìn)、出國留學(xué)、跨國公司在中國的培養(yǎng)，已經(jīng)成為一個人才大國，正在成為科技大國，在全球性競爭中也頗具優(yōu)勢。第三是科學(xué)技術(shù)的儲備。中國一直遵循科技跟蹤國際尖端水平，雖然整體上中國尚未處于世界科技的前沿，但在局部領(lǐng)域已經(jīng)可以參與全球的尖端研究。最后是中國市場的規(guī)模。中國有足夠大的市場規(guī)模，使得自主品牌可以先在國內(nèi)市場練兵，再走向國際，或者部分國內(nèi)部分國際同步發(fā)展，這個優(yōu)勢是小國家無可比擬的。由于我國的總量規(guī)模，加上幾十年的工業(yè)發(fā)展，中國在重型裝備、高新科技等領(lǐng)域已形成一個相對完整的產(chǎn)業(yè)體系，具有非常強的配套能力，這也是我國搞自主創(chuàng)新的一個重要優(yōu)勢。

由此可見，中國進(jìn)行自主技術(shù)創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)，已經(jīng)具備了物質(zhì)、技術(shù)和制度條件。事實上，從21世紀(jì)開始，中國將逐步進(jìn)入一個以技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)為新興領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展時代，未來20年里，技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)將是引領(lǐng)中國經(jīng)濟(jì)增長的火車頭。

自主技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌建設(shè)又是一個稍縱即逝的歷史機(jī)遇。是中國改革開放和世界經(jīng)濟(jì)重組才形成了如此難得的機(jī)遇，如果不抓住這個機(jī)會，以后會面臨更大的困難。應(yīng)該看到，跨國公司全球布局不約而同地聚焦中國，是因為他們要打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈，把中國的企業(yè)也拉入他們的產(chǎn)業(yè)鏈，這無疑將局限中國企業(yè)的角色和地位。如桑塔納一代一代的引進(jìn)國外技術(shù)，然而至今仍然沒有自主開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的轎車就是例證之一。

重型裝備行業(yè)，國外的大公司有著很強的優(yōu)勢，中國經(jīng)過這么多年的發(fā)展，在某些行業(yè)有了零星的自主創(chuàng)新、自主品牌，但如果沒有清醒的國家戰(zhàn)略意識，用不了幾年，這些企業(yè)就可能改換門庭。我們應(yīng)該有緊迫感。

當(dāng)然，自主發(fā)展是企業(yè)家的共識。任何一個企業(yè)家，都想主宰自己企業(yè)的命運，而不想交在別人手里。所以，自主創(chuàng)新不是想不想做，而是判斷能不能做和行動上如何做的問題。

我們可以從別的國家借鑒一定的經(jīng)驗。

比如日本，二戰(zhàn)后的日本和當(dāng)時的世界經(jīng)濟(jì)大國存在嚴(yán)重的差距，汽車產(chǎn)業(yè)根本不能和美國比，甚至遠(yuǎn)不如目前中國的汽車產(chǎn)業(yè)。但是到了80年代，日本車擊敗了美國車，占領(lǐng)了美國乃至世界很高的市場份額。為什么？因為日本經(jīng)過二三十年的臥薪嘗膽，堅持“引進(jìn)、模仿、消化、創(chuàng)新”，終于取得了成效。

再說韓國，韓國和中國情形更近。如三星的成功就很值得借鑒，除了企業(yè)家敢冒險，韓國政府也給了重量級的支持，目前三星已經(jīng)是世界頂級品牌。韓國電子、汽車工業(yè)的發(fā)展，很大一部分是借助中國市場發(fā)展起來的，在中國市場賺了錢，取得了經(jīng)驗。既然中國有這么大的市場，為什么自己不能培養(yǎng)出自主創(chuàng)新的品牌呢？

華菱集團(tuán)的嘗試

華菱從一開始就奉行“技術(shù)引進(jìn)、自主創(chuàng)新、自主品牌”的產(chǎn)品開發(fā)原則。我們深知，要在重型汽車這一資本與技術(shù)雙密集的行業(yè)奉行這一原則，難度是極大的。在戰(zhàn)略上我們可以樂觀看待，但在戰(zhàn)術(shù)上則要重視困難、實事求是，一步一個腳印扎扎實實地攀登技術(shù)階梯。否則就是盲目樂觀，說大話說空話，不但不可能成功，而且可能濫用資源，把企業(yè)帶入絕境。為此，我們特別強調(diào)技術(shù)引進(jìn)和向強者學(xué)習(xí)。我不贊同搞“完全”意義上的自主，那樣不但步子太慢，而且難以成事。我們是在“借”用國際先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上搞自主開發(fā)，在消化吸收的基礎(chǔ)上搞自主創(chuàng)新。

華菱的前身是星馬汽車，主要從事車輛改裝，是中國市場最大的攪拌車制造商。在改裝車的過程中，采購了世界主流汽車品牌，對各家情況深入了解，并積累了第一手資料。

隨著星馬汽車的發(fā)展和上市，星馬汽車中最重要的部件——汽車底盤是買來的，采購的時間、品種、價格都受制于人，發(fā)展上受到極為嚴(yán)重的限制。因此，我們下決心在政策和其他相關(guān)方面的支持下，創(chuàng)辦了華菱汽車公司。

在短短的3年時間里，我們遇到過很多困難，但一路走過來了。通過引進(jìn)三菱技術(shù)，并在三菱的技術(shù)上進(jìn)行自主開發(fā)，形成了一個初步以華菱品牌命名的重型卡車系列。在此過程中，我們擁有了完全的自主知識產(chǎn)權(quán)、自主開發(fā)持續(xù)改進(jìn)車輛的能力?，F(xiàn)在我們已經(jīng)全面掌握了整車匹配技術(shù)，其中最能體現(xiàn)自主產(chǎn)權(quán)的華菱重卡駕駛室、底盤車架已經(jīng)完全實現(xiàn)了自主開發(fā)，自主生產(chǎn)。隨著新款華菱重卡的不斷推出，在保證質(zhì)量的前提下生產(chǎn)了數(shù)千輛卡車，并且向國際市場成百輛的出口，已經(jīng)初步站穩(wěn)腳跟，進(jìn)入了全面發(fā)展的時期。

華菱堅持引進(jìn)技術(shù)與創(chuàng)新相結(jié)合的模式，在此過程中，我們特別注意處理好以下幾個關(guān)系：

第一是引進(jìn)技術(shù)和自主開發(fā)的關(guān)系。對外引進(jìn)的難題是如何在不喪失自主品牌發(fā)展權(quán)的條件下獲得國際先進(jìn)技術(shù)。一般來說，國際大公司在轉(zhuǎn)讓關(guān)鍵技術(shù)時，都會要求品牌和資本（股權(quán)）同時輸出，這會導(dǎo)致在引進(jìn)核心技術(shù)和保持自主發(fā)展權(quán)上產(chǎn)生矛盾。華菱公司在發(fā)展重型車的過程對此處理較好，一方面成功引進(jìn)了國際大公司90年代末期的整車制造技術(shù)，另一方面又創(chuàng)立了自己的華菱品牌，保持了持續(xù)的自主產(chǎn)品開發(fā)權(quán)。我們體會到，此事雖難，但絕非不可，關(guān)鍵是:一要有長遠(yuǎn)觀念，真誠合作；二要知己知彼，深入分析企業(yè)自身的長處和短處，同時對擬合作的外資公司有全面深入的了解，掌握其特點與需求；三要堅持互利雙贏，有禮有利有節(jié)。華菱公司從一開始就確定要建立自己的品牌。我們利用了國家對外發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的契機(jī)，利用自身在中國市場份額方面的優(yōu)勢，利用星馬汽車公司與對方多年合作形成的信譽，促成對方在還沒有達(dá)成合資的情況下把技術(shù)先行轉(zhuǎn)讓。同時，為了緩解雙方的矛盾，增加雙方的共同利益，我們實行了產(chǎn)品的二元化發(fā)展，即兩個品牌一起推，“三菱”作為高端產(chǎn)品，"華菱"作為中低端產(chǎn)品，從而獲得了外方的一致認(rèn)可。

第二是引進(jìn)技術(shù)與消化創(chuàng)新的關(guān)系。在對外技術(shù)合作中堅持以我為主，就必須注重對引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收，這是比引進(jìn)技術(shù)更為重要的。引進(jìn)是一次性的，不可能一勞永逸。只引進(jìn)，不消化、創(chuàng)新，只能落入“引進(jìn)-落后-再引進(jìn)-再落后”的怪圈?；ㄒ环止Ψ蛉ヒM(jìn)，更需要花二分、三分的功夫去消化和吸收，并加以改進(jìn)。

在華菱與三菱合作的過程中，華菱不是消極、被動的接受外來技術(shù)，而是在消化吸收的基礎(chǔ)上全力推動二次開發(fā)與累積型創(chuàng)新。與此同時，華菱還與多家國外公司合作，充分利用國內(nèi)重型汽車的零部件配套體系，一方面避免關(guān)鍵技術(shù)和零部件受制于人，同時使重型汽車高端產(chǎn)品的國產(chǎn)化率達(dá)到了60%，低端產(chǎn)品則完全實現(xiàn)了國產(chǎn)化。為確保產(chǎn)品具有自主知識產(chǎn)權(quán)地位，華菱集團(tuán)始終堅持總成設(shè)計等核心技術(shù)的自主開發(fā)，重點放在整車系統(tǒng)的匹配、集成和優(yōu)化上，牢牢掌握了整車設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)。

第三是牢固樹立“人才資源是第一資源”的思想，為科技人員施展才華提供廣闊的舞臺。為了確保對引進(jìn)技術(shù)的消化與創(chuàng)新，我們堅持把人才作為企業(yè)發(fā)展最重要的資源。近年來，華菱從汽車行業(yè)的骨干企業(yè)中引進(jìn)了大批專業(yè)技術(shù)人員，并實現(xiàn)了事業(yè)留人、感情留人的承諾，在事業(yè)上為他們提供施展才華的舞臺。華菱重型汽車項目就是由一百多名從不同單位引進(jìn)的技術(shù)骨干組成的開發(fā)小組干起來的。三年間，華菱的省級企業(yè)技術(shù)中心和企業(yè)博士后工作站聚集了一大批汽車研發(fā)設(shè)計專家，形成了一支汽車技術(shù)骨干隊伍。華菱的巨變，主要得益于成功的人才戰(zhàn)略。此外，華菱在實踐中形成的企業(yè)文化，堅持"以人為本、科技為先、創(chuàng)新為魂、追求卓越"的經(jīng)營理念，是自主品牌建設(shè)的內(nèi)在動力。

對自主品牌國際化的幾點思考

自主研發(fā)是自主品牌國際化的根本。想要成為世界級的企業(yè)，必須利用國際資源、開拓國際市場，因此它必須是國際化的企業(yè)，而不能只是民族化的企業(yè)。但是，民族品牌又是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路。這一點，只要看看汽車行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實就清楚了。國家?guī)状筠I車廠商引進(jìn)外資品牌都快20年了，但能走向國際市場嗎？艱難。原因是它只是被外方即品牌擁有者定義為中國市場的工廠。而奇瑞、吉利這些后來者，由于有自己的品牌，雖然起步晚、資源條件不如人家，還是成功走向了國際市場，成為目前中國轎車進(jìn)軍國際市場的主力。由此可見，有了自主品牌，雖然不一定能成為成功的國際化企業(yè)，但要成為成功的國際化企業(yè)則非得有自主品牌不可！

在國際化道路上，雖然華菱才剛剛起步，但是華菱對自主品牌的國際化道路充滿信心。

華菱由于有自己的品牌，也就可以自主謀劃企業(yè)的國際發(fā)展問題，現(xiàn)在正朝著國際化的方向走，且邊走邊學(xué)，形成自己的科研力量，使華菱擁有了核心競爭力。

是否可以嘗試國內(nèi)、國際市場同時開拓。眾所周知，實現(xiàn)企業(yè)國際化首先要非常熟悉國際化的生產(chǎn)體系與市場體系，具有合理的市場服務(wù)能力。這對新興企業(yè)而言往往很難，因此要協(xié)調(diào)好自主品牌建設(shè)過程中國際市場和國內(nèi)市場之間的關(guān)系。從目前在國際上已經(jīng)打開一定市場的國內(nèi)企業(yè)來看，海爾、華為等企業(yè)都是先立足國內(nèi)市場，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后再進(jìn)軍國際市場，這樣在國內(nèi)就有一個比較好的基礎(chǔ)，同時也積累了一定的資源。華菱也是這么考慮的。但實踐中，由于國外客商對華菱重型汽車表示出濃厚的興趣，使我們修改了原定計劃，今年華菱的產(chǎn)品出口占總銷量約20%。而在實現(xiàn)品牌國際銷售的同時，又推動了我們強化生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，以促使華菱強化企業(yè)的內(nèi)部管理，提高企業(yè)的績效。

品牌建設(shè)的短期和長期效應(yīng)之間的關(guān)系。不甘心受制于人，勇于舍棄眼前利益著眼長遠(yuǎn)，是華菱走自主創(chuàng)新、自主知識產(chǎn)權(quán)之路的原動力，也是華菱進(jìn)入國際市場的重要推動力。一般來說，引進(jìn)別人的品牌和技術(shù)，困難少、短期見效快；而搞自主品牌，難度大，收效慢，風(fēng)險也大。但是從長遠(yuǎn)看，沒有自主品牌，企業(yè)不是獨立完整的企業(yè)，更談不上長遠(yuǎn)的發(fā)展前景。

只有實施國際化戰(zhàn)略，才能保持和擴(kuò)大已取得的成果，解決企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本問題，才能將競爭對手從國內(nèi)向國際轉(zhuǎn)移，使企業(yè)從傳統(tǒng)的國內(nèi)競爭領(lǐng)域轉(zhuǎn)向更加激烈的國際領(lǐng)域；才能推動企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與國際接軌，全面提升企業(yè)綜合競爭力，讓企業(yè)在新的平臺上建立起能夠參與國際競爭的保障體系，從根本上找到發(fā)展之路。在走出去的過程中，我們可以努力培養(yǎng)自主研發(fā)的能力，形成和強化自己的核心競爭力，以便更好地成長。

自主品牌國際化要走高科技含量之路。以前，我國也有自主品牌的產(chǎn)品出口到國外，但總給人技術(shù)水平低的印象。這樣的產(chǎn)品主要依靠價格優(yōu)勢，一旦價格優(yōu)勢不存在了，對企業(yè)的打擊將是致命的。我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展還存在一個資源的問題，汽車產(chǎn)業(yè)也有資源瓶頸，而解決品牌競爭力和資源問題的核心就是高科技之路。出口初級產(chǎn)品，是違背可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的。

讀懂國際規(guī)則，積極融入國際市場。像華菱這樣剛剛邁入國際化道路的企業(yè)，對海外的環(huán)境、文化都不太了解，要潛心研究、盡快適應(yīng)。我們國家的市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，而且是以國家推進(jìn)為主導(dǎo)的模式，并被許多發(fā)達(dá)國家詬病為“非市場經(jīng)濟(jì)形態(tài)”，因此導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏對國際規(guī)則的熟悉和掌握。“商場如戰(zhàn)場”，國際市場更是如此。自主品牌的國際化道路也面臨著對國際規(guī)則的了解、熟悉和運用的問題。近年國內(nèi)產(chǎn)品頻頻遭到國外的反傾銷就是最好的例證。歐美市場是一個成熟的市場，在成熟市場里有成熟的商業(yè)規(guī)則。對市場經(jīng)濟(jì)商業(yè)規(guī)則的掌握和了解，對相關(guān)法律制度和規(guī)則的熟練運用，是國內(nèi)企業(yè)馳騁國際市場的前提條件。

結(jié) 束 語

品牌的形成是需要經(jīng)過漫長的積累的——包括時間的積累、文化的積累、質(zhì)量的積累和金錢的積累。因此，將民族品牌打造成真正的國際品牌，可能需要經(jīng)過十年甚至幾十年的努力，任重而道遠(yuǎn)。令人鼓舞的是，政府和產(chǎn)業(yè)政策是支持自主開發(fā)的，這給我們提供了自我發(fā)展、走向國際市場的堅強信心和強大力量。國內(nèi)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對自主創(chuàng)新的企業(yè)是一個最好的機(jī)遇期。外國人能做到的中國人也能做到，甚至?xí)人麄冏龅酶谩Ｖ灰獔猿肿呦氯?，相信中國汽車的國際化目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。