胡　曄

改革提升了中國銀行業(yè)的國際化水平

自上世紀末，為應對金融全球化趨勢和“人世”帶來的挑戰(zhàn)，中國銀行業(yè)加快了改革步伐，采取了一系列旨在提高自身國際化水平的綜合改革措施。

強化公司治理，提高經(jīng)營管理的市場化水平。一是在上世紀90年代末實行了金融系統(tǒng)垂直領導，強化了法人地位，使分支行的經(jīng)營管理逐步擺脫了地方政府干預。二是政策扶持，推動財務重組。三是銀行業(yè)內(nèi)部嘗試建立以市場化激勵為核心的公司治理機制。一方面建立以質(zhì)量和效益為核心的組織機構(gòu)績效評價體系。通過考核，引導分支機構(gòu)從數(shù)量型發(fā)展向效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，同時通過嘗試推行全面成本管理，減員增效等措施，進一步優(yōu)化了資源配置。另一方面探索以崗位為基礎的市場化人力資源管理體系，初步建立了以崗位為基礎的、收入與責任、風險和貢獻相匹配的薪酬管理機制，同時通過設立客戶經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理和技術經(jīng)理等系列崗位，拓寬了員工職務晉升渠道。

重建風險控制體系，提高風險管理水平。中國銀行業(yè)借鑒國際經(jīng)驗，對內(nèi)部風險控制體系進行了一系列改革：一是實施業(yè)務和管理流程再造，并圍繞流程的各環(huán)節(jié)進行橫向部門設置，體現(xiàn)前、中、后臺分離原則。二是調(diào)整縱向機構(gòu)職能，通過上收信用評級、項目評估和貸款審批權(quán)限，實行嚴格的授權(quán)管理，提高了總行和一級分行的風險控制能力，同時實施財務核算集中，提高了上級行的監(jiān)控能力，并通過內(nèi)部稽核審計的垂直化管理凸現(xiàn)審計的獨立性，提高了審計監(jiān)督的作用。三是建立完善的風險撥備制度。股份制銀行在2001年已實行新的財務制度，并按貸款五級分類提取撥備，國有銀行也按新舊貸款的劃分，逐步實施完整的風險撥備制度。

加強市場管理，提高營銷服務水平。為提高市場的應變能力，增強金融服務的效能，在營銷體系上進行了深度改革：一是按客戶類別組建相應的營銷部門，體現(xiàn)以客戶為中心的部門設置理念，提高營銷和服務層次，加快市場響應速度；二是推行機構(gòu)扁平化改革，將中、后臺業(yè)務集中在二級分行辦理，使支行成為專門的營銷和服務機構(gòu)；三是實施營業(yè)網(wǎng)點綜合改造，撤并低效或無效網(wǎng)點，并通過實行分區(qū)服務等增強網(wǎng)點的營銷職能。此外，通過設立新產(chǎn)品委員會等措施，加大了產(chǎn)品創(chuàng)新力度。

加大科技投入，提高信息化管銀行不斷加大科技投入，提高信息技術的管理和應用水平：一是國有銀行基本實現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)集中，改變了數(shù)據(jù)分散存儲的局面I二是國有銀行基本建立了統(tǒng)一的前臺業(yè)務處理系統(tǒng)，并不斷進行升級改造，提高了結(jié)算速度和數(shù)據(jù)管理水平，同時大量增加自助設備，推出并不斷完善電話銀行、網(wǎng)上銀行，擴充了營銷和服務渠道；三是加強了中后臺管理信息系統(tǒng)建設，通過信貸管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、統(tǒng)計信息系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)的建設和應用，管理手段得到提升。

深層次矛盾仍未解決

上述主要的改革措施，提高了中國銀行業(yè)尤其是國有銀行的管理水平，極大地增強了中國銀行業(yè)的競爭力。但從目前的情況看，一些深層次矛盾仍未解決，與外資銀行相比還有一定的差距。

內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革尚處于量變過程，其與市場發(fā)展要求之間的矛盾依然突出。中國銀行業(yè)經(jīng)過若干年改革，雖然開始顯現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)，但整體上看，治理結(jié)構(gòu)的改革仍處于量變階段，與市場經(jīng)濟發(fā)展所要求的現(xiàn)代銀行制度還有相當?shù)牟罹?。突出表現(xiàn)為以下四個方面：

(1)從目前中國銀行業(yè)董事會等三會制度的具體形成看，政府公共權(quán)利與資本權(quán)利混淆的問題依然存在，產(chǎn)權(quán)“虛位”問題并未得以質(zhì)的改變，“內(nèi)部人控制”及“內(nèi)部人控制的控制”問題還沒有在機理上得以解決等。

(2)以市場化計量風險和合理制約管理風險的模式尚未真正建立，授權(quán)制度仍處在上下層機構(gòu)間“收”與“放”的循環(huán)中，同一機構(gòu)管理者的更替并不改變授權(quán)，向“位置”授權(quán)依然是授權(quán)制度的主基調(diào)，市場經(jīng)濟所要求的在科學評估被授權(quán)人能力的基礎上，實現(xiàn)“人格化”授權(quán)的模式未切實構(gòu)筑；以客戶為中心切實體現(xiàn)前、中、后臺分離的機構(gòu)設置原則尚未到位落實。

(3)總行承擔的風險責任與風險控制能力仍不匹配，市場營銷及人力資源管理體系還存在系統(tǒng)缺陷；各層機構(gòu)的營銷目標還顯模糊。

(4)激勵機制及人力資源管理的改革，促進了銀行整體市場意識的提高，但國有銀行長期機關化管理所形成的一些機關作風仍很嚴重，官僚主義，行政依附意識不時顯現(xiàn)。

技術硬件更新已適應競爭需要，但功能應用與現(xiàn)代化管理要求之間仍有差距。目前中資銀行尤其是國有銀行，巨額的科技投入已使其在技術硬件上，不遜色于外資銀行，甚至因購買和使用時間較短的原因，已超越外資銀行，但技術應用還不能完全適應現(xiàn)代化管理的要求：

(1)客戶管理。市場化的銀行需要對客戶進行精細化管理，這必須要借助客戶數(shù)據(jù)庫的支持。從國外銀行看，他們借助數(shù)據(jù)庫進行客戶管理已達到相當?shù)乃剑纾汗P者曾學習訪問過的澳大利亞聯(lián)邦銀行的零售銀行，在市場營銷中運用引發(fā)市場(Trigger marketing)的方法，通過模型對客戶賬戶數(shù)據(jù)進行分析，研究客戶的消費傾向，根據(jù)分析與研究結(jié)果，有針對性地郵寄廣告，客戶響應率高達40％，大大降低了營銷的成本。而中資銀行的數(shù)據(jù)庫應用，目前顯然難以做到這一點。

(2)風險管理。市場化的銀行需要對風險進行量化管理，這必須要有一定的數(shù)據(jù)積累。國外銀行通過多年的數(shù)據(jù)積累和市場研究，已經(jīng)將工程化的思維和技術應用于風險管理領域，能夠通過風險模型如運用穆迪KMV模型對公司客戶發(fā)展及風險狀況進行分析，有效識別和量化風險，并有效化解風險。而中資銀行因數(shù)據(jù)積累的原因，目前僅就KMV模型的運用而言，都有困難。

(3)業(yè)績評價。市場化的銀行需要讓員工清晰地知道自己為銀行干了什么，結(jié)果能得到什么，以此使激勵效果最大化，在擁有成千上萬員工的銀行，要做到這一點，必須要借助技術的應用。國外銀行已經(jīng)做到了這一點。如澳大利亞聯(lián)邦銀行，當你走進某一管理者的辦公室，打開他的電腦，進入管理信息系統(tǒng)，輸入他的名字，其直接管理的下屬、每個下屬管理的客戶及其對銀行的貢獻度就會展現(xiàn)在你的眼前。事實上，當客戶與銀行初次發(fā)生業(yè)務關系，就有了特定的編號，在服務的流程中，系統(tǒng)根據(jù)編號將清晰地測算每一環(huán)節(jié)客戶對銀行的貢獻度。而中資銀行因機構(gòu)設置、內(nèi)部職責分工及其他各種原因，員工業(yè)績價值管理的運用還有相當?shù)睦щy。

創(chuàng)新意識增強，但創(chuàng)新機制運行不佳，難以滿足因需而變的市場的要求。改革已使中資銀行的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識大為提高，但從目前的情況看，中資銀行尤其是國有銀行良性的創(chuàng)新機制并未形成，創(chuàng)新效率未能達到因需而變的市場要求。(1)創(chuàng)新信息產(chǎn)生于市場，感

知信息的是廣大的客戶經(jīng)理，但因客戶經(jīng)理無創(chuàng)新信息提供的責任，由此使一些有價值的信息時常在一線被過濾。(2)產(chǎn)品創(chuàng)新責任主要集中在總行等管理行的后臺部門，但因內(nèi)設機構(gòu)設置的一些缺陷等各種原因，時常使得一些因競爭壓力被傳導上來的信息處理滯后。(3)前后臺或總行到支行缺乏良好的市場壓力傳導機制，使得產(chǎn)品設計部門缺乏源于市場的創(chuàng)新動力。事實上，從近幾年的實踐看，中資銀行尤其是國有銀行顯現(xiàn)出創(chuàng)新的不足。此外，從一些新興業(yè)務市場占比看，也可以找到國有銀行創(chuàng)新不足的端倪，如票據(jù)業(yè)務是近幾年蓬勃發(fā)展起來的新興業(yè)務，其有著為客戶量身定做的特性，但國有銀行在其中的占比卻與其在傳統(tǒng)業(yè)務市場上的占比形成強烈的反差。以廣東省為例，2005年一季度四大國有銀行市場占比僅為18．8％，與傳統(tǒng)業(yè)務占比超過60％的情況相比，幾乎倒置。

以更開放的思維進行綜合性改革

要應對競爭的挑戰(zhàn)，就要解決上述問題或矛盾，為此，中國銀行業(yè)必須要以更開放的思維進行綜合性改革。

進一步深化法人治理結(jié)構(gòu)的改革。建立以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構(gòu)為主體的組織架構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)改革的必須，但這只是“形”變化。要有“神”的變化，還必須要有保證各機構(gòu)獨立運作、有效制衡的制度安排和高效的決策、激勵約束機制的運行，同時還必須要有真正的獨立董事制度，為此，需要認真解決好政府對銀行的行政控制亦即“政銀分離”的問題。從目前情況看，符合實際的做法應該是以漸進的思維，通過合理引入戰(zhàn)略投資者、以公開上市為基點，逐漸實現(xiàn)“政銀分離”，并在透明化的經(jīng)營模式下，建立符合市場規(guī)則的委托代理人選擇和激勵制度，以此從根本上解決“內(nèi)部人控制問題”。

以全面風險管理的思維建立風險控制體系。從目前的情況看，要注重解決三個方面的問題：一是內(nèi)部審計獨立性問題。這不僅需要建立垂直化管理的審計體制，還需要在內(nèi)部審計制度安排上確保審計人員的盡責。二是平衡制約問題。這不僅需要在信貸審批環(huán)節(jié)進行平衡制約，還需要確保風險政策制訂的獨立性，防止“裁判員”充當“運動員”問題的發(fā)生。為此，可考慮整合現(xiàn)有涉及信貸業(yè)務的各有關部門，整合后的信貸部門可分為三大塊，即：公司業(yè)務部、信貸風險審批部和風險管理部。其中公司業(yè)務部的職責主要是市場營銷、客戶資信調(diào)查、信貸投放審批及客戶維護。信貸風險審批部的職責主要是執(zhí)行風險政策、按風險政策審批貸款投放和實時監(jiān)控客戶風險變動。風險管理部門的職責主要是制訂風險政策、建設風險文化、定期集中進行客戶風險評定、風險放大到一定范圍客戶的信用恢復及監(jiān)督風險政策的執(zhí)行等。在具體運行中，信貸風險審批部宜實行垂直化的事業(yè)部管理模式，與公司部平衡制約進行貸款審批，而風險部則主要在大區(qū)域以上的機構(gòu)設置，如國有銀行在省級分行以上設置，總行風險管理部主要承擔風險政策制訂和監(jiān)督政策執(zhí)行的職責，分行風險管理部則主要承擔風險集中評價、監(jiān)督風險政策執(zhí)行和信用恢復職責。三是人格化授權(quán)問題。這需要建立科學的業(yè)績檔案制度，并通過對個人業(yè)績的科學評估，對個人進行授權(quán)，徹底改變位置相同、授權(quán)相當?shù)哪Ｊ?，防止業(yè)務能力與業(yè)務授權(quán)不匹配問題的發(fā)生。

深化內(nèi)部機制的改革，盡快提高技術應用水平和創(chuàng)新能力?？萍紤盟胶蛣?chuàng)新能力的提高不僅涉及財力投入，還涉及內(nèi)部機制的運行。從中國銀行業(yè)的現(xiàn)實看，大部分銀行的財力投入已能滿足銀行業(yè)創(chuàng)新的需要，關鍵問題在于內(nèi)部運行機制缺乏協(xié)調(diào)，制約科技應用水平和創(chuàng)新能力的提高。因此，需要站在銀行整體經(jīng)營管理的高度，改進激勵機制和崗位職責界定，建立較為清晰的前后臺服務程序，同時加大銀行內(nèi)部機構(gòu)扁平化改革的步伐，優(yōu)化銀行價值鏈流程，以增進全員提高科技應用和創(chuàng)新能力的動力。

以理性思維化解矛盾，防止“特色論”標簽使銀行改革誤入歧途。銀行改革是對不適應銀行發(fā)展的各種生產(chǎn)關系進行的變革，在變革中難免會出現(xiàn)一些新的矛盾，如：國有銀行一些分支機構(gòu)過去不良資產(chǎn)較多，財務重組“剝離”后，剩余資產(chǎn)與其人員極不對稱，導致穩(wěn)定與效率的矛盾；改革中一些案件發(fā)生，導致案件防范與成本控制的矛盾等等。面對這些矛盾，必須要以市場化的理性思維去化解，決不可因矛盾存在而延緩改革，更不可因矛盾而扭曲改革目標。與此同時，在改革中，不可凡事均講“特色”、講“國情”，銀行有銀行的特質(zhì)，以過多的特色建立起來的銀行就不再是銀行，因此，在改革中，一些方面要少講特色多講模仿，如治理結(jié)構(gòu)、風險管理模式、業(yè)績價值管理等，畢竟一些國家已經(jīng)跨越了中國現(xiàn)有的市場經(jīng)濟階段，他們的銀行在這些方面已有市場驗證的最佳范例，一些方面要多講特色少講模仿，如營銷策略，畢竟不同區(qū)域群體的消費偏好不同。惟有此，才能實現(xiàn)鄧小平同志所提出的“把銀行辦成真正的銀行”的構(gòu)想。

(作者單位：中國工商銀行廣東省分行)

責任編輯：柯丹

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