孫章偉

經(jīng)營策略

整合公司業(yè)務部門

2002年起三菱東京按照“頂尖咨詢科技”支撐“全能金融服務”的原則，對業(yè)務進行了重大調整，包括：將三菱信托銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務轉移到三菱信托持股29％的日本萬事達信托公司；整合集團4家證券公司業(yè)務，組建日本第四大的三菱證券公司，并將東京三菱銀行的并購投資銀行業(yè)務、證券業(yè)務和部分金融衍生產(chǎn)品業(yè)務轉移到三菱證券；整合東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券，使其業(yè)務相互支持，如東京三菱銀行在各家分行柜臺出售三菱信托開發(fā)的信托產(chǎn)品，并開辦了27家銀行——證券——信托綜合分行，為客戶提供一攬子的金融服務。

2003年5月，三菱東京制定了2003～2006年中期計劃，目標是以東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券為核心企業(yè)，以人員交流和信息共享為紐帶，進一步整合三家企業(yè)的業(yè)務部門，包括準業(yè)務部門，構建和諧的集團架構。2004年擔任三菱東京集團董事長兼首席執(zhí)行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)認為，在日本大型企業(yè)紛紛削減貸款，轉向發(fā)行企業(yè)債券及資本市場融資的背景下，由于存貸利差越來越小，資金成本日益提高，依靠傳統(tǒng)業(yè)務實現(xiàn)利潤增長的難度加大，東京三菱集團不能再僅靠企業(yè)放貸業(yè)務獲得未來利潤增長，經(jīng)營應轉變到能更多獲利的模式和新的業(yè)務領域上去，要在中間業(yè)務和零售銀行業(yè)務方面開發(fā)更多更新的金融產(chǎn)品，滿足市場的同時引導市場。

2004年，為推進“一站式”金融服務網(wǎng)絡建設，三菱東京集團對東京三菱銀行、三菱信托銀行和三菱證券零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)這三個核心業(yè)務進行整合，組建零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)三個綜合業(yè)務集團系統(tǒng)，并準備把這一系統(tǒng)作為利潤核算結構的基礎(見圖8)。

為使集團成員企業(yè)能夠共同開展業(yè)務，除了整合三大公司業(yè)務外，各公司內部也進行業(yè)務整合，以適應集團成員間的合作，比如，東京三菱銀行本身也在利用自己強大服務網(wǎng)絡，加快資產(chǎn)管理、投資銀行和債券業(yè)務的整合，并將投資銀行和資產(chǎn)管理兩個業(yè)務部門合并成一個部門，目的就是提高與三菱證券和三菱信托業(yè)務合作的效率。

推進公司銀行業(yè)務，提高中小企業(yè)信貸業(yè)務份額

三菱東京對公司銀行業(yè)務采取穩(wěn)步發(fā)展策略，特別注重加大對SMES貸款。SMES貸款因此成為公司銀行業(yè)務的最大亮點。他們?yōu)榱私庵行∑髽I(yè)財務信息，防范信貸風險，除自身資源外，還與日本最大的職業(yè)會計師事務所——TKC公司建立了緊密的業(yè)務聯(lián)系，確保了對SMES貸款業(yè)務的健康發(fā)展(見圖9)。

重點發(fā)展中間業(yè)務

2001年三菱東京集團成立以來，業(yè)務調整重點一直圍繞提高非利息收入進行，加快了發(fā)展中間業(yè)務的步伐，如投資銀行、信托資產(chǎn)管理(財富增殖)、金融衍生產(chǎn)品、外匯交易、證券承銷和上市推薦、資產(chǎn)證券化(票據(jù)、房地產(chǎn)和貸款)、銀團貸款、結構融資(項目融資、LBOs、MBOs、PFl)、房地產(chǎn)(投資、評估、顧問、保管、中介)、公司財務顧問、企業(yè)年金管理、代保管和風險創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務等，此外，還把工作重點集中在兩個方面。

1．組建日本Dc公司，搶占年金市場先機

在日本政府2001年制定“企業(yè)年金DC法”的當年，東京三菱、三菱信托和明治生命保險共同組建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用東京三菱銀行的服務網(wǎng)絡，負責整個集團DC產(chǎn)品的宣傳和銷售，取得了搶占市場先機的優(yōu)勢，業(yè)務量迅速從2001年不到2千億日元增加到2003年的8千多億日元(見圖10)。

2．開發(fā)各種金融業(yè)務支持系統(tǒng)，為中間業(yè)務的發(fā)展提供良好平臺

三菱東京特別重視利用先進資訊科技，建立各種金融業(yè)務支持系統(tǒng)，如全球外匯交易系統(tǒng)FX@BTM、全球資金管理服務系統(tǒng)GCMS、全球資產(chǎn)保管系統(tǒng)CASTLE、全球網(wǎng)上銀行交易系統(tǒng)BizSTATION，信息通知系統(tǒng)SQUET，等等。為擴大業(yè)務流程自動化，減少時間成本和資金成本，創(chuàng)建直通式處理程序STP等。

為滿足網(wǎng)絡時代的需求，三菱東京2003年開始提供“東京三菱Quick Alert”金融信息服務，向東京三菱BizSTATION的用戶提供外匯牌價、投資信托基準價、市況評論等信息。

構建個人主銀行平臺，大力發(fā)展零售業(yè)務

2004年，三菱東京提出建設日本最大、世界頂尖零售銀行業(yè)務，使MTFG成為全球零售銀行業(yè)務品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，組建了零售銀行綜合業(yè)務系統(tǒng)。事實上，在這一戰(zhàn)略提出之前，三菱東京已經(jīng)作了大量的工作。

1．實施個人主銀行制度

2001年，三菱東京轉向開發(fā)中小企業(yè)及個人金融市場，構建了零售業(yè)務的主銀行制度，并將主銀行(mainbank)作為平臺重點推進零售銀行業(yè)務的發(fā)展。

房貸和信用卡市場是三菱東京主銀行平臺的重點領域。三菱東京希望通過客戶定期歸還房貸，保持長期的來往，成為客戶賬戶的指定銀行，最終成為客戶消費融資、投資信托、個人年金等其它金融商品的“主銀行”。三菱東京2004年最新推出的住房貸款產(chǎn)品是“1％住房貸款”，提供3年、5年和10年固定利率為1％的按揭貸款。

為提高信用卡的安全性和方便程度，三菱東京正在努力開發(fā)“三菱超級信用卡”，這是一種生物識別技術支持的信用卡。由于人體特征具有人體所固有的不可復制的惟一性，這一生物密鑰無法復制、不會失竊或被遺忘，這對拓展信用卡市場意義重大。

三菱東京個人主銀行平臺取得了驕人業(yè)績，至2004年賬戶余額增加200％以上(見圖11)。

2．與其他金融集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)零售金融產(chǎn)品

一是與保險公司合作開發(fā)新產(chǎn)品，包括與世界主要保險公司之一的宏利生命保險公司在個人養(yǎng)老金市場上，合作開發(fā)個人養(yǎng)老金產(chǎn)品。

二是與日本最大的消費金融公司安康公司建立戰(zhàn)略及資本合作關系。2004年東京三菱銀行向安康投資13億美元，所占股份從2．2％i升到15％，成為安康的控股公司。這項投資表明三菱東京認可和重視消費信貸業(yè)務，并希望通過龐大消費融資客戶群推動零售業(yè)務的發(fā)展。

此外，三菱東京集團擬與美林證券于2006年3月之前成立合資證券公司。新公司將結合美林公司新產(chǎn)品開發(fā)能力與東京三菱金融集團龐大的客戶群，向富有人群提供對沖基金和私人股權投資等投資產(chǎn)品。

3．建設MTFG金融廣場超市，樹立一站式金融服務新概念

MTFG金融廣場超市既是東京三菱經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，又是一種理念，幾乎包括了東京三菱所有的金融產(chǎn)品。三菱東京2004年2月建成了首家MTFG金融廣場超市后，6月又在東京三菱銀行和三菱信托總部建成兩家金融廣場超市。東京三菱、三菱信托和三菱證券均在此開展業(yè)務，為中小客戶提供綜合性的一站式金融服務，各分行也通過自動合同機向客戶提供類似MTFG金

融廣場一站式組合金融產(chǎn)品。目前，還有20家MTFG金融廣場超市在建。

除了MTFG金融廣場超市這一創(chuàng)新外，三菱東京另一業(yè)務重點是“直接銀行”，這是東京三菱“客戶金融捷徑”，或稱“金融新通道”計劃的一部分。三菱東京把電話、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)上柜員機以及手機銀行業(yè)務視作相匹配的“客戶金融捷徑”工具，進行推廣和應用，向客戶提供24小時便捷服務，取得了不錯的業(yè)績。2004年由此帶來的客戶數(shù)量較2002年增長了100％以上。

此外，三菱東京還推出其他業(yè)務來吸引個人客戶，如外匯儲蓄賬戶、生命規(guī)劃顧問，為客戶量身打造個人資金借貸和資產(chǎn)管理計劃；卓越理財之精英俱樂部、消費信貸第一金；甚至延伸到遺囑與財產(chǎn)繼承服務等等。

未來發(fā)展

推進業(yè)務國際化戰(zhàn)略，重視中國業(yè)務

作為一家國際性大型商業(yè)銀行，東京三菱營業(yè)收入有近一半來自境外附屬公司，2002—2004年這個比例分別為49％、47％和40％。其中又以美國和歐洲占比最大。美國和歐洲作為三菱東京的傳統(tǒng)境外市場，其業(yè)務量仍將在相當長時期內占據(jù)主要地位，仍然是三菱東京國際化戰(zhàn)略安排的重點區(qū)域(見表4)。

盡管中國金融業(yè)改革開放較為滯后，三菱東京仍然非?？春弥袊袌?。它是日本在中國大陸設立分支機構最多、業(yè)務量最大的銀行，目前已在中國大陸北京、天津、上海、大連、深圳設有5家分行，在廣州、成都、無錫、沈陽設有代表處，廣州和無錫兩代表處正申請設立分行，擬在武漢等多個城市設立代表處。三菱東京除本身經(jīng)營人民幣業(yè)務(存貸款、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、信用證服務及擔保、國內外結算、買賣、代理買賣外匯以及外幣兌換、同業(yè)拆借、CMS等)外，還與中國招商銀行、中國工商銀行等簽署了全面合作協(xié)議。此外，2004年6月三菱東京成為首批獲得在中國內地開展金融衍生產(chǎn)品交易資格的5家國際銀行之一。東京三菱目前在中國大陸設立的分行已經(jīng)建立并完善了相應的組織體系，隨時可以開展金融衍生產(chǎn)品的業(yè)務。在風險管理方面，該行引入了資本配額制度，并嚴格遵守巴塞爾協(xié)議對風險管理的國際性標準。

雖然亞太地區(qū)營業(yè)收入僅占三菱東京總收入的6％(3年平均)，但是，中國正在成為三菱東京開拓亞太市場的重點區(qū)域，“中國相關業(yè)務”成為三菱東京新戰(zhàn)略布局中一個重點關注的對象。三菱東京還將中國內需擴大拉動的經(jīng)濟增長與美國減稅、歐洲央行降低利率并列為2003～2004年國際金融市場抵消伊拉克戰(zhàn)爭和SARS負面影響的三個因素。由此可見三菱東京對中國業(yè)務的重視及開展中國業(yè)務的巨大空間。

并購UFJ，組建世界最大金融集團

并購擴張一直貫穿了三菱東京集團的發(fā)展過程。1996年，東京銀行和三菱銀行合并成立東京三菱銀行，2001年東京三菱、三菱信托、日本信托銀行、明治生命、東京海上保險合并組成三菱東京金融集團(MTFG)。

2005年2月，三菱東京與日聯(lián)集團(UFJ)簽署合并協(xié)議，基本內容為：2005年10月1日組建“三菱日聯(lián)金融集團”，簡稱MUFG；現(xiàn)有的UFJ股票，以1股兌換0．62股的方式兌換東京三菱股票(日聯(lián)飛翼證券以1股兌換三菱證券0．42股)；2005年10月1日，兩大集團旗下的銀行、信托、證卷公司合并組建三大金融機構，即三菱東京日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)信托銀行、三菱日聯(lián)證券公司。

MUFG總資產(chǎn)達到195萬億日元(1．8萬億美元)，將超過花旗集團成為全球規(guī)模最大金融集團，除在東京、大阪、倫敦和紐約上市外，也將在名古屋上市。新公司雖然名為“三菱日聯(lián)金融控股集團”，但三菱東京金融將是存續(xù)公司，“日聯(lián)集團”及其附屬公司如日聯(lián)銀行日聯(lián)信托銀行、日聯(lián)飛翼證券的名稱將停止使用，總部也將設在三菱東京總部所在地，日聯(lián)集團從此完全并入三菱集團。

三菱集團與日聯(lián)集團合并，實際上是三菱與三和兩大舊財閥集團的結合。三菱金融主要客戶是三菱集團的大企業(yè)，而日聯(lián)則主要服務大阪、名古屋等地區(qū)的中小企業(yè)和個人，UFJ集團的業(yè)務偏向于利潤較為豐厚的“消費金融”和中小企業(yè)貸款，這兩項業(yè)務占了整體業(yè)務的60％以上。兩強合并有利于三菱東京集團推行零售銀行核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和進一步加強“個人主銀行”平臺的競爭力。

發(fā)展重點業(yè)務

從國際銀行業(yè)來看，零售銀行業(yè)務對公司利潤的貢獻越來越大。MUFG把零售業(yè)務作為業(yè)務整合和發(fā)展第一對象，計劃從2004年的15％升至2008年的35％，而公司銀行業(yè)務從60％左右降至50％左右，國庫券和UNBC等從25％降至10％左右。

MUFG三大業(yè)務發(fā)展規(guī)劃為：

零售銀行業(yè)務：充分利用三菱東京和日聯(lián)銀行現(xiàn)有的零售銀行基礎，與美林證券、加拿大宏利保險、美國國際集團、法國AXA和千禧控股等國際大公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；發(fā)揮安康的消費金融優(yōu)勢和消費金融旗艦作用；開發(fā)投資產(chǎn)品(年金保險、股票投資信托、外匯賬戶)、住房貸款、消費金融、財產(chǎn)繼承和不動產(chǎn)在內的四大類業(yè)務。

公司銀行業(yè)務：加大向中小企業(yè)貸款，抵消日本大公司貸款需求下降的負面影響；加大結算、投資銀行和2008年營業(yè)純利潤比2004年增長50％至60％，達到2．5萬億日元，稅后凈利潤達到1．1萬億日元，股價進入世界金融機構前5強，成為日本國內繼豐田汽車公司后，第二個稅后利潤突破1萬億日元大關的企業(yè)。

結語

東京三菱雖然不是國際銀行業(yè)的領跑者，但不乏值得中國銀行業(yè)借鑒之處。三菱東京不僅緊盯著國際銀行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和最新金融產(chǎn)品研發(fā)，而且非常善于把國際銀行業(yè)最新業(yè)務成果應用到實際中去，如把零售銀行業(yè)務作為發(fā)展的重中之中就是典型一例。此外，在如匯豐控股2003年收購美國消費金融公司，引發(fā)全球金融界的關注和思考的第二年，東京三菱就把這一符合市場需求的最新成果應用到業(yè)務整合規(guī)劃中去，收購日本最大消費金融公司安康，組建自己的消費金融銀行旗艦。

當然，三菱東京的業(yè)務規(guī)劃也存在不確定性。2002和2005年金融超市的創(chuàng)造者花旗集團出售其保險業(yè)務，同時繼續(xù)收購大批銀行業(yè)務；2005年2月美國運通公司出售子公司運通——金融公司的全部普通股，全力轉向發(fā)展全球信用卡及相關收費等核心業(yè)務。這些都表明美國金融業(yè)的金融超級市場經(jīng)營模式成效不如原先預期，已開始出現(xiàn)分拆非核心業(yè)務，確保核心部門競爭力的趨勢。盡管三菱東京混業(yè)經(jīng)營和業(yè)務整合的內容與花旗集團并不完全相同，但三菱東京定位于“一站式”全能金融的目標，以及MTFG Plaza金融超市戰(zhàn)略是不是可取，或者需不需要作一些調整，仍需要時間來檢驗。而中國商業(yè)銀行未來的混業(yè)經(jīng)營之路如何走，也值得繼續(xù)探討。

(作者單位：廣州工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院)

責任編輯：劉春江