柴新建

在創(chuàng)業(yè)初期，制度陳本是非常低廉的。應(yīng)為企業(yè)沒有太多的成文規(guī)定，這時(shí)的公司并沒有明顯得組織界限，顯示出很大的靈活性。但是企業(yè)變大后，就有了許多條條框框，產(chǎn)生了許多過去不曾遇到的麻煩。事實(shí)上，企業(yè)早期就是一個(gè)無(wú)邊界的組織，企業(yè)里也許只有企業(yè)家一個(gè)人，或者只有一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大家在里面縱橫馳騁。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)自己設(shè)置了邊界。設(shè)置邊界是企業(yè)向規(guī)范化、有序化成長(zhǎng)的必要。但當(dāng)邊界設(shè)置越來越多的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本也應(yīng)此驟升，甚至高過社會(huì)的交易成本。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就需要來個(gè)反向運(yùn)動(dòng)，對(duì)企業(yè)中存在的種種條文框框警醒全面清理，讓企業(yè)又回到無(wú)邊界狀態(tài)。

怎佯才能讓企業(yè)回到無(wú)邊界狀態(tài)呢?

一個(gè)最可行的辦法就是，將企業(yè)現(xiàn)有的邊界打破，保持小企業(yè)的活力，讓每一個(gè)部門真正成為企業(yè)的一部分。

培養(yǎng)小企業(yè)心態(tài)。我們希望員工保持一個(gè)心態(tài)——公司的大小是相對(duì)我們自己來說的，與未來的小天鵝相比，我們現(xiàn)在仍然是一家小企業(yè)。我們不能因?yàn)椴块T內(nèi)部規(guī)模變大，而認(rèn)為自己是大企業(yè)，而應(yīng)保持小企業(yè)時(shí)期的簡(jiǎn)樸和平牙口。

設(shè)立第一則任制。實(shí)踐證明，第一責(zé)任制可以避免企業(yè)對(duì)外的推委和搪塞。企業(yè)第一個(gè)接觸到問題的員工，就是第一責(zé)任人，他將解決這個(gè)難題，而不是推給別的部門或別的同事。

鼓勵(lì)交流。除了傳統(tǒng)的談話形勢(shì)的交流外，在公司進(jìn)行跨部門研討會(huì)以解決問題。

設(shè)立流程負(fù)責(zé)人。我們更重視對(duì)流程的管理，同其他公司的流程是分段負(fù)責(zé)制不同，我們的流程由源頭的責(zé)任人充當(dāng)負(fù)責(zé)人，充分整合了各部門的資源，又避免相互埋怨，防止大企業(yè)病。

就像從流程主導(dǎo)到流程責(zé)任入主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變一樣，我們正在從企業(yè)家主導(dǎo)到制度主導(dǎo)。企業(yè)不能選擇宏觀制度，只能遵守并利用制度保護(hù)自己。

說到底，消除企業(yè)邊界，就是在分工明確的基礎(chǔ)上：強(qiáng)調(diào)部門見得協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)部門的主管能動(dòng)性和責(zé)任感。邊界的打破，是隊(duì)員有僵化的制度進(jìn)行破壞或更新，并最終建立起一套更人性化、更靈活的新制度。