魏信德

用人之道在于“用”，國(guó)外不少企業(yè)之所以能成功，就是在“用”字上下了功夫。這里試舉幾例，從中可見一斑。

微軟公司總裁比爾·蓋茨說，他的公司更愿意雇傭有潛質(zhì)的人，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價(jià)值。

現(xiàn)在微軟公司有244名專職招工人員，他們每年要訪問130多所大學(xué)，閱讀12萬多份簡(jiǎn)歷，進(jìn)行7400多次面談，而這一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。因?yàn)樗麄冋械氖悄芘缮嫌脠?chǎng)的人，而不是擺設(shè)。

有“硅谷常青樹”美稱的普惠公司對(duì)于應(yīng)聘人員的態(tài)度是，只問他能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)他從哪里來。

為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工在公司內(nèi)部調(diào)換工作。前年，公司的6.7萬名員工中，有10%曾進(jìn)行了工作調(diào)換。這樣做，讓英特爾的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)，因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月時(shí)間。因此，英特爾要求每一名員工要有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果誰做不到這一點(diǎn)就無法在公司里生存發(fā)展。

摩托羅拉公司首席執(zhí)行官克里斯托夫·高爾文經(jīng)常對(duì)技術(shù)人員講：“摩托羅拉不再需要有4年學(xué)歷的工程師，而是有40年學(xué)歷的工程師?！彼J(rèn)為，摩托羅拉這樣的公司必須強(qiáng)調(diào)“終身不斷學(xué)習(xí)，才能使人們向傳統(tǒng)發(fā)出挑戰(zhàn)?！?993年7月，公司設(shè)立摩托羅拉大學(xué)。1996年6月摩托羅拉（中國(guó)）有限公司在天津生產(chǎn)基地設(shè)立了培訓(xùn)中心。1999年11月摩托羅拉在中國(guó)成立了中國(guó)研究院，目的是培養(yǎng)本土化的中國(guó)工程師。

摩托羅拉大學(xué)校長(zhǎng)魏格豪介紹：“公司對(duì)員工的培訓(xùn)是不管職位高低的，任何人每年都必須接受至少5個(gè)工作日的培訓(xùn)?！蹦ν辛_拉大學(xué)在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個(gè)目標(biāo)，中國(guó)員工平均每年參加100個(gè)課時(shí)的培訓(xùn)。目前，摩托羅拉大學(xué)每年提供170多門培訓(xùn)課程。摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)支出超過10億美元。

通用電氣公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)，通用不在意員工來自何方，畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校，出生在哪個(gè)國(guó)家。年輕人在通用可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論資排輩。通用有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分是在美國(guó)以外的國(guó)家受的教育，在提升為高級(jí)管理人員之前，他們至少在通用的兩個(gè)分公司工作過。

由此可見，要把人變?yōu)椴牛P(guān)鍵在于用。若派不上用場(chǎng)，再一流的頂尖人才也只是人，而不是才，對(duì)事業(yè)也不會(huì)帶來絲毫好處。若能派上用場(chǎng)，那怕只是一名技術(shù)工人，也是“金不換”。為此，在今天的人才大戰(zhàn)中，企業(yè)不僅要千方百計(jì)引進(jìn)人才，留住人才，更重要的是要把人用到合適的崗位上去，讓每個(gè)人都成為人才。