邵　義　包晨星

在不斷發(fā)掘勝任力內(nèi)涵的過程中，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，勝任力模型不僅僅適用于人才的選拔和招聘，它們可以被應(yīng)用到人力資源管理的各個方面，甚至成為企業(yè)整個人力資源管理體系的核心。

傳統(tǒng)的人力資源管理是從崗位分析和崗位評估出發(fā)的。圍繞崗位職責(zé)和崗位價值，企業(yè)能夠進(jìn)一步開展人力資源管理各個方面的工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效管理等等。傳統(tǒng)的人力資源管理仍然是目前的主流，但是，通過不斷的實踐，人們開始意識到，僅僅理解崗位是不夠的，企業(yè)還需要深刻地理解人才。例如，設(shè)計薪酬體系時，如果單純考慮崗位的價值大小，那么任職者的素質(zhì)能力差異就無法在薪酬中得到體現(xiàn)。又如，在招聘選拔過程中，單純通過任職要求尋找候選人，往往準(zhǔn)確性較低，無法找到真正優(yōu)秀的人才。在這樣的背景下，越來越多的企業(yè)嘗試應(yīng)用基于勝任力的人力資源管理，在基于勝任力的人力資源管理體系中，工作重心已經(jīng)從如何確保崗位職責(zé)得到落實，轉(zhuǎn)向如何界定、評估、提升和發(fā)揮員工的才干——企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)。而基于勝任力的人力資源管理通過明確崗位的要求和人才的標(biāo)準(zhǔn)，并將這兩者相匹配，從而指導(dǎo)人力資源管理各個方面的實踐。這也是諸多企業(yè)在導(dǎo)入勝任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

基于勝任力的人力資源管理優(yōu)勢不言而喻，那么究竟企業(yè)如何有效利用，從而確保招募到最合適的員工，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，并且通過有效的方法激勵和留住關(guān)鍵人才，最終為企業(yè)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保證呢?

支持企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)未來發(fā)展方向。而決定戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵之一，是企業(yè)的人才是否符合戰(zhàn)略的要求。這包括上下能否形成合力，員工的行為是否與戰(zhàn)略方向保持一致，以及員工的工作能力是否達(dá)到戰(zhàn)略的要求。我們看到許多這樣的例子，企業(yè)制定了高質(zhì)量的戰(zhàn)略，高層實施戰(zhàn)略的決心也很大，但是實際上戰(zhàn)略卻無法得到執(zhí)行，根本原因是企業(yè)未能使員工的思維和行為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

而在企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型項過程中，勝任力模型也應(yīng)該作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要工具。企業(yè)要通過勝任力模型體現(xiàn)企業(yè)對員工的行為要求，并通過基于勝任力的招聘、選拔、考核、培訓(xùn)等一系列手段，促使員工達(dá)到戰(zhàn)略所要求的行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，IBM等高科技企業(yè)經(jīng)歷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T解決方案提供商，除了明確轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之外，還需要做哪些方面的工作?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會帶來管理和業(yè)務(wù)流程、運營模式、組織架構(gòu)等等一系列變革。但是除了“硬件”的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)還需要關(guān)注“軟件”，包括如何使對轉(zhuǎn)型心存疑慮、抗拒的員工，轉(zhuǎn)為接受、甚至主動推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；以及使那些習(xí)慣于用舊有模式思考和工作的人們，接受新的思維模式，并采取符合新戰(zhàn)略要求的行動。而這些，正是勝任力模型的價值所在。

然而，基于勝任力的人力資源管理的價值還不限于此。企業(yè)可以通過勝任力模型檢驗戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性，并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。例如，一個企業(yè)制定的三年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，從現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r來看，這一計劃似乎是可實現(xiàn)的。然而，通過勝任力模型評估發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有人員的素質(zhì)和戰(zhàn)略要求的理想狀況有相當(dāng)大的差距，這一差距很難在二、三年里有質(zhì)的改善。在這種情況下，企業(yè)需要考慮調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。

選拔人才

勿庸贅言，基于勝任力的人力資源管理在幫助企業(yè)選拔人才方面有其獨特的優(yōu)勢。這是已經(jīng)被大量研究數(shù)據(jù)所證明的。

現(xiàn)在，越來越多的中國企業(yè)意識到了人才選拔的重要性。許多企業(yè)不惜成本，使用最昂貴的人才測評方法，如評價中心(AssessmentCenter)對人才進(jìn)行評估。許多企業(yè)都意識到，人才測評再貴，相比錯用一個人才帶來的直接損失和間接損失而言，只是九牛一毛而已。一切人才測評的高效度都是建立在準(zhǔn)確的測評標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上的。如果測評標(biāo)準(zhǔn)界定不合理(這里的不合理是指標(biāo)準(zhǔn)不能預(yù)測在未來工作崗位上表現(xiàn)的優(yōu)劣)，那么再高效度的測評工具都是擺設(shè)。很多企業(yè)都使用時下流行的一些心理測驗選拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是這些測驗所評估的方面，根本不是能夠區(qū)分崗位績效的關(guān)鍵因素。

無數(shù)次經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，勝任力標(biāo)準(zhǔn)的制定是人才招聘與選拔工作的出發(fā)點。忽視了這個出發(fā)點，企業(yè)開展的人才測評工作往往會缺乏基礎(chǔ)，最終浪費了企業(yè)大量的人力物力。也就是說，在選拔人才的伊始企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的戰(zhàn)略思路，企業(yè)特性以及崗位要求提煉出關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)模型，以此來對照應(yīng)聘對象，選對人才，而不是貪圖表面的光彩資歷、海歸背景等等?；蛟S那些應(yīng)聘人才的確很卓越，但卻不是企業(yè)真正需要的，即使招了來也不能有效發(fā)揮他們的優(yōu)勢，甚至反而因為他們影響到其他員工。

培訓(xùn)人才

對人才的培養(yǎng)，特別是管理人才的培養(yǎng)，已經(jīng)成為全球企業(yè)關(guān)注的焦點。在對人才的爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的同時，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注培養(yǎng)內(nèi)部人才的重要性。

基于勝任力的人力資源管理在人才培養(yǎng)的多個方面可以得到應(yīng)用。筆者著重討論兩個方面：培訓(xùn)規(guī)劃和繼任計劃。

現(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)都重視培訓(xùn)，每年在培訓(xùn)方面投入了大量的預(yù)算，但收效卻不高。其中的原因就在于缺乏目的性。企業(yè)在規(guī)劃培訓(xùn)課程時，往往是了解到市面上出現(xiàn)哪些時髦的課程，然后就花錢引進(jìn)。在將課程與企業(yè)業(yè)務(wù)需求聯(lián)系在一起，使培訓(xùn)為企業(yè)創(chuàng)造價值方面較為欠缺。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃以崗位為核心，在明確崗位職責(zé)的前提下，以崗位為模塊設(shè)計培訓(xùn)體系。這種方式的好處是和工作結(jié)合緊密，培訓(xùn)課程實用，但其缺點也很明顯：缺乏個性化。基于勝任力的培訓(xùn)規(guī)劃就需要換另一種思路，建立模塊化的培訓(xùn)體系。企業(yè)可以先對員工進(jìn)行勝任力評估，基于評估的結(jié)果，企業(yè)參照員工的個人能力特點和發(fā)展方向度身定制課程組合。另一方面，如何衡量培訓(xùn)的效果?單純從學(xué)員反饋或現(xiàn)場情況來評價，顯得過于主觀；如果根據(jù)員工接受培訓(xùn)前后的績效變化來評價，又有把問題簡化之嫌。勝任力模型要求企業(yè)先在培訓(xùn)之前評價員工的勝任力，在培訓(xùn)一段時間后再度評價，根據(jù)相應(yīng)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)前后評價的變化評估培訓(xùn)效果。

繼任計劃已經(jīng)成為目前全球企業(yè)管理的熱點。在繼任計劃中，企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定關(guān)鍵崗位，明確關(guān)鍵崗位對人才的要求，并評估現(xiàn)有人才和未來要求的差距。繼任計劃的挑戰(zhàn)之一，是如何依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)地評估人才現(xiàn)狀和未來要求之間的差距。而勝任力模型通過界定未來戰(zhàn)略所需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有人才進(jìn)行測評，從而發(fā)現(xiàn)合適的繼任人選。企業(yè)可以基于勝任力模型，進(jìn)一步評估他們目前和目標(biāo)崗位的匹配度，并制定詳細(xì)的個人發(fā)展計劃，幫助他們逐步達(dá)到未來崗位的要求。

激勵人才

薪酬體系是對人才激勵最顯著最直接也是最有效的一個方面。傳統(tǒng)的薪酬體系主要強調(diào)“對內(nèi)公平性，對外競爭性”。遵循著同崗?fù)降脑瓌t，薪酬的對內(nèi)公平性主要以崗位價值為依據(jù)，以績效為導(dǎo)向。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時還會留出彈性空間以照顧任職者的個人差異。這樣的設(shè)計在框架上顯得比較完整，但在實施中碰到的難點則恰恰是如何體現(xiàn)任職者差異這一點。

通過基于勝任力的人才評估，可以為人才素質(zhì)差異提供依據(jù)。在運用中，勝任力代表了其創(chuàng)造高績效的潛力。這與業(yè)績組合起來就形成了對人才進(jìn)行獎勵的矩陣模型。比如，對于高潛力同時高業(yè)績的任職者，屬于明星，應(yīng)該重獎。對于高潛力但是低業(yè)績的，則需要對其進(jìn)行培養(yǎng)。對于高業(yè)績但是低潛力的，可以讓其保持。兩樣都低的，則需要考慮轉(zhuǎn)崗或辭退。

這種方式的好處是顯而易見的：它幫助企業(yè)傳達(dá)了關(guān)注過程的管理思想。員工的關(guān)注點不再僅僅局限于完成崗位職責(zé)要求的結(jié)果，而開始關(guān)注如何把事情做好，即展現(xiàn)出獲得突出業(yè)績所需要的才干，而這一點，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常關(guān)鍵的。

當(dāng)然，成功實施基于勝任力的薪酬是需要具備一些條件的。其中，最突出的一個就是如何確保勝任力評估的結(jié)果客觀、公正，避免較大爭議出現(xiàn)。

對人才的激勵職業(yè)發(fā)展也是非常關(guān)鍵的一環(huán)?；趧偃瘟Φ穆殬I(yè)生涯規(guī)劃，能夠幫助員工明確職業(yè)發(fā)展方向，拓展職業(yè)空間，從而達(dá)到激勵和留住人才的目的。

職業(yè)生涯規(guī)劃工作開展的關(guān)鍵，除了要求有職業(yè)發(fā)展通道之外，還應(yīng)當(dāng)有明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)。換言之，企業(yè)不能僅僅指出發(fā)展的方向，還應(yīng)當(dāng)明確告訴員工，達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能夠得到晉升。在這里，勝任力模型可以起到個人發(fā)展指引的作用。

此外，勝任力模型還能夠幫助員工明確個人發(fā)展的方向，避免職業(yè)發(fā)展方面的困惑。

相比傳統(tǒng)人力資源管理，基于勝任力的人力資源管理在多個方面具有優(yōu)勢。伴隨著企業(yè)“人本管理”的潮流，我們有理由預(yù)測，它將在不遠(yuǎn)的未來成為企業(yè)人力資源管理的主流。不過，真正建立一套基于勝任力的人力資源管理體系，需要企業(yè)在人員配備、高層支持，以及對勝任力的理解方面都具備較高的成熟度。當(dāng)然，還有一個必須的前提是企業(yè)已經(jīng)擁有高質(zhì)量的勝任力模型。