馬薪婷

領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型的引進(jìn)曾一度給眾多大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者帶來了破解“管理人才密碼”的曙光，但是當(dāng)眾多企業(yè)盲目的跟風(fēng)而上，紛紛落敗之際，怎樣才能構(gòu)建出企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型?符合需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型該如何運(yùn)用?這成為了當(dāng)今的人力資源管理者提出的更深層的攻關(guān)難題。獨(dú)具特色的聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力模型的成功為其領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建、運(yùn)用以及其包含的特征蒙上了一層神秘的面紗。日前，本刊記者采訪了聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主管李常倉(cāng)先生。

模型形成：以己為主

《銷售與管理》：聯(lián)想歷史上第一個(gè)真正意義的領(lǐng)導(dǎo)力模型是以“聯(lián)想核心價(jià)值觀”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)管理者的“客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略理解與執(zhí)行力、以及做事情的激情”。那么，聯(lián)想國(guó)際化后對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型做了哪些調(diào)整?

李常倉(cāng)：聯(lián)想國(guó)際化后，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和文化做出了重大調(diào)整，過去的領(lǐng)導(dǎo)力模型已經(jīng)不能支撐新的戰(zhàn)略和文化。我們迫切需要統(tǒng)一新聯(lián)想對(duì)全球管理者的行為要求，以及國(guó)際化后對(duì)管理者提出哪些新的能力要求。從與IBM PCD業(yè)務(wù)整合起，就啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，由公司內(nèi)部負(fù)責(zé)組織發(fā)展的專家和Hewitt的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問組成項(xiàng)目組。

首先，通過訪談等資料收集方法，研究公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向。新聯(lián)想的文化要求是：求變、快速、紀(jì)律和業(yè)績(jī)導(dǎo)向。求變即適應(yīng)外部變化快速即快速的提高運(yùn)營(yíng)效率，現(xiàn)在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這就要求管理者做事的速度要加快；“紀(jì)律”要求管理者以身作則、紀(jì)律嚴(yán)明，保障任務(wù)的順利執(zhí)行；業(yè)績(jī)導(dǎo)向就是用業(yè)績(jī)來說話。業(yè)績(jī)導(dǎo)向的關(guān)鍵點(diǎn)，一是要設(shè)定挑戰(zhàn)性、攻擊性的目標(biāo)，管理者要從意識(shí)上不滿足于一般的績(jī)效水平，敢于冒險(xiǎn)；二是要專注于測(cè)量指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)一定要可以衡量，而且做出的舉措或決策要基于事實(shí)。

然后，根據(jù)戰(zhàn)略和文化導(dǎo)向建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的框架。一個(gè)好的模型必須涵蓋客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo)和人員能力指標(biāo)這四個(gè)方面，我們先是建立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的框架(只給出素質(zhì)類型和定義)。這個(gè)框架包括兩部分：第一，描述未來聯(lián)想管理者是什么樣子，也就是說能夠展現(xiàn)給客戶、股東以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)什么樣的形象(我們稱之為“故事”story)。我們希望聯(lián)想的管理者對(duì)客戶需求充滿激情，明確業(yè)績(jī)導(dǎo)向，能夠主動(dòng)負(fù)責(zé)而且能夠建立一個(gè)高效的組織；第二，每個(gè)故事下面應(yīng)該包含哪些素質(zhì)，并給出定義。這部分工作由我們的HR SVP主導(dǎo)，因?yàn)樗盍私釩EO的想法。

最后，根據(jù)每個(gè)素質(zhì)的定義，描述具體行為。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力模型的行為描述是以Hewitt的全球IT數(shù)據(jù)庫(kù)為參照，這些行為都是可以衡量、培養(yǎng)和發(fā)展的。

這個(gè)模型的形成過程與其他公司不同的是，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目以我們自己為主，Hewitt的顧問作為領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家給予指導(dǎo)和建議。因?yàn)槲覀冇X得自己的人對(duì)自己公司的文化和戰(zhàn)略了解的更透一些。

模型個(gè)性：有“聯(lián)想特色”

《銷售與管理》：每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型肯定會(huì)包含不同于其他企業(yè)的特征，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型獨(dú)有的幾個(gè)素質(zhì)特征是什么?

李常倉(cāng)：每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型都會(huì)有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素質(zhì)基本上是一致的。比如說強(qiáng)調(diào)客戶，IBM、聯(lián)想、微軟都強(qiáng)調(diào)客戶，這個(gè)不會(huì)有太大的差異，還有誠(chéng)信等等，這些都是大多數(shù)企業(yè)共有的素質(zhì)。

我們的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型也有一些“聯(lián)想特色”在其中：

第一，就是前面提到的“設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”。與其他企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向或者結(jié)果導(dǎo)向不同的是，聯(lián)想更強(qiáng)調(diào)“挑戰(zhàn)性”，而不僅僅是“設(shè)定目標(biāo)”。要求管理者不滿足于一般的工作績(jī)效，主動(dòng)設(shè)定更高和更具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和行動(dòng)方案，不斷縮小現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。

第二，有效領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展他人。每個(gè)組織都會(huì)注重“人才發(fā)展”，每家公司模型里都有這樣的素質(zhì)，但聯(lián)想更強(qiáng)調(diào)的是：管理者能否對(duì)人才做出更有效的區(qū)分，也就是說管理者是否對(duì)每個(gè)下屬的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都有很清楚的了解和把握，并從業(yè)績(jī)、能力和潛力上對(duì)下屬做出明確區(qū)分；是否善于啟發(fā)、激勵(lì)和輔導(dǎo)他人發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；以及是否為組織建立了高質(zhì)量的人才庫(kù)。

第三，慶祝成功(celebrate success)。這也是其他公司所沒有的素質(zhì)。聯(lián)想每年都舉辦“誓師”大會(huì)、“Sales”大會(huì)以及“渠道商”大會(huì)，來慶祝取得的成績(jī)。通過慶祝成功明確聯(lián)想下一步的戰(zhàn)略，并給業(yè)績(jī)杰出的員工以激勵(lì)和表?yè)P(yáng)。

第四，直接溝通。這個(gè)跟很多企業(yè)里的“溝通影響力”的素質(zhì)特征不完全一樣。首先，我們強(qiáng)調(diào)溝通時(shí)，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你覺得你的思想是有意義的、有價(jià)值的，要直接說出來，不要考慮別人的感受，或覺得抹不開面子。我們鼓勵(lì)直接表達(dá)自己的觀點(diǎn)，以積極、開放和富有建設(shè)性的態(tài)度進(jìn)行溝通。這與強(qiáng)調(diào)“善于傾聽別人，能夠說服別人，使別人能夠接受你的意見和觀點(diǎn)”的能力不完全相同。其次，強(qiáng)調(diào)溝通的效率。

第五，快速執(zhí)行(act with urgency)。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的是“快速”，并不僅僅強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”。聯(lián)想要求管理者有效管理時(shí)間、資金等資源，合理安排各項(xiàng)事務(wù)，時(shí)刻帶有一種緊迫感，快速、高效的完成任務(wù)。

所有的素質(zhì)必須是可以改變、可以量化、可以塑造和進(jìn)行培養(yǎng)的一種行為。比如說“權(quán)力動(dòng)機(jī)”素質(zhì)，它描述一個(gè)人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，這是個(gè)性的東西，很難培養(yǎng)和訓(xùn)練。我們不把這種個(gè)性的素質(zhì)放進(jìn)模型里。

模型運(yùn)用：重在個(gè)人評(píng)價(jià)與發(fā)展

《銷售與管理》：那么，制定出了符合聯(lián)想的戰(zhàn)略和文化以及擁有“聯(lián)想特色”的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型，在實(shí)踐中又是如何運(yùn)用的?

李常倉(cāng)：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力模型主要運(yùn)用在評(píng)價(jià)和發(fā)展兩個(gè)方面。

行為是一種過程指標(biāo)，是在工作過程中表現(xiàn)出來的行為；另外一種是結(jié)果性指標(biāo)，也就是業(yè)績(jī)。此外，我們特別重視識(shí)別未來有潛力的人才，并進(jìn)行加速培養(yǎng)，因此，我們還有一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)——潛力。業(yè)績(jī)、行為和潛力對(duì)管理者而言都很重要，都要進(jìn)行評(píng)價(jià)。在聯(lián)想有個(gè)方案叫“OHRP”(Organization and Human ResourcePlanning)，即組織能力發(fā)展方案。它包括對(duì)組織和人才進(jìn)行評(píng)價(jià)或?qū)彶?Review)。

人才的評(píng)價(jià)中，把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分為三個(gè)級(jí)別，分別是優(yōu)秀、符合要求和尚待改進(jìn)；能力評(píng)價(jià)主要基于領(lǐng)導(dǎo)力模型，劃分為楷?；虬駱?、優(yōu)秀、良好和需要提高四個(gè)級(jí)別；潛力評(píng)價(jià)可以說是可晉升性評(píng)價(jià)，分為高潛力(可以提升兩個(gè)層級(jí))、中潛力(可以提升一個(gè)層級(jí))、“需要繼續(xù)在原崗位上發(fā)展”等幾個(gè)層次。

評(píng)價(jià)結(jié)果由上級(jí)給出，基于員工平時(shí)在工作中的實(shí)際表現(xiàn)。此外，我們還通過360度評(píng)估，由本人、上級(jí)、下級(jí)和同事對(duì)管理者在領(lǐng)導(dǎo)力模型各個(gè)行為上的表現(xiàn)進(jìn)行打分。我們會(huì)綜合四方評(píng)價(jià)給出評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)價(jià)報(bào)告一方面用于管理者個(gè)人發(fā)展，一方面作為OHRP里評(píng)價(jià)管理者能力的參考。

另一個(gè)是運(yùn)用在發(fā)展方面。在OHRP過程中，我們會(huì)為每位管理者制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(tDP)，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃里包括個(gè)人基本信息；業(yè)績(jī)、能力和潛力評(píng)價(jià)結(jié)果；個(gè)人履歷；短期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；和發(fā)展機(jī)會(huì)(developmentopportunities)。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃里最重要的部分是描述發(fā)展機(jī)會(huì)。它包括兩個(gè)部分：第一部分是基于領(lǐng)導(dǎo)力模型，選擇個(gè)人的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和劣勢(shì)項(xiàng)。我們要求不管是高潛力人員還是待提高人員，必須選出至少三項(xiàng)劣勢(shì)(待發(fā)展的素質(zhì))。第二部分是用具體行為描述這三項(xiàng)劣勢(shì)。行為描述要做到“入骨三分”，把要提升的能力詳細(xì)、形象的刻畫出來，作為今后發(fā)展的基礎(chǔ)。例如，有位管理者，待發(fā)展項(xiàng)之一是“直接溝通”，用具體行為來描述就是：對(duì)人不滿意時(shí)不直接指出來，而是拐彎抹角跟別人去抱怨，經(jīng)常采取妥協(xié)或不合作的方式。這樣就找出了他的發(fā)展問題所在，有利于他的改進(jìn)。

《銷售與管理》：聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型使用后的效果如何?

李常倉(cāng)：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型對(duì)聯(lián)想的組織發(fā)展發(fā)揮出了很大作用，我們的高管對(duì)這個(gè)模型很認(rèn)可。他們認(rèn)為這個(gè)就是他們想要的東西，要塑造的文化。如果聯(lián)想沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力模型，很可能做手機(jī)的有手機(jī)的文化，做PC的有PC的文化，不同國(guó)家或地域也都有自己的文化和要求，這樣整個(gè)聯(lián)想的文化就比較雜。通過這個(gè)模型，可以讓每個(gè)員工知道公司在創(chuàng)造一種什么樣的文化；還有利于我們按照這個(gè)模型通過優(yōu)勝劣汰來選拔人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才。

《銷售與管理》：在制定領(lǐng)導(dǎo)力模型的這個(gè)過程中，您認(rèn)為需要注意的是什么?

李常倉(cāng)：需要注意兩個(gè)方面，一是領(lǐng)導(dǎo)力模型必須要支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，支持公司所期望建立的企業(yè)文化。戰(zhàn)略和文化這兩點(diǎn)，理解得最透的一定是CEO，所以領(lǐng)導(dǎo)力模型必須反映CEO的想法。

二是不要照抄其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型。沒有完全相同的企業(yè)。但是我們可以去借鑒其他公司的模型或做法。借鑒別人的行為來表達(dá)自己的思想，如果方法對(duì)了，那既不費(fèi)錢也不費(fèi)力。