林正大　葛　旭

許多的研究表明，對于非復雜工作，員工的效率差異并不很大，比如生產崗位，績效卓越的員工與普通員工的績效也就相差3-5倍；但對于銷售崗位，在同樣的工作環(huán)境下，銷售人員創(chuàng)造績效的差異巨大，80／20原理在銷售部門表現(xiàn)的是最為充分的。根據(jù)我們對某公司銷售部門的調研，在總共400余名銷售人員中，表現(xiàn)最為卓越的20人每月平均能夠開發(fā)出兩個新客戶，每月人均為企業(yè)帶來二十至四十萬的業(yè)績，他們給企業(yè)創(chuàng)造的價值是自己薪酬的20倍左右；同時有將近一百名銷售人員業(yè)績較差，公司為他們支付的薪酬高于他們給企業(yè)帶來的貢獻。把所有銷售人員的績效貢獻與薪酬進行對比可以更清晰地看出這種差異。在同樣的環(huán)境下，之所以產生如此大的差異，銷售人員的勝任能力(以下簡稱勝任力)是最為本質的原因。

勝任力模型設計的基礎

統(tǒng)一卓越標準

圣吉企管曾調研過同一家公司銷售部的八名區(qū)域經理，向他們詢問，卓越的銷售員都需要表現(xiàn)以及已經表現(xiàn)出哪些行為，要求只列出三項最關鍵的。而八名經理共計提出了16項勝任力行為標準，可見八名經理并沒有共同的認識，他們對各自下屬的要求存在非常大的分歧。因此在建立銷售人員的勝任力模型之前，統(tǒng)一對卓越勝任力標準的認識是極為關鍵的。

評鑒卓越的標準、構建銷售人員的勝任力模型會受到銷售產品的特性、銷售周期、企業(yè)生命周期等因素的影響。在不同的企業(yè)、對于不同的產品、在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，銷售人員的勝任力模型是不一樣的，企業(yè)需要診斷出最能夠匹配自己需求的勝任力標準，還應當根據(jù)企業(yè)蛻變的規(guī)律對企業(yè)的未來進行準備。

銷售類型的認知

受到供需關系、銷售復雜度、顧客種類、銷售周期、產品特色等影響，對卓越銷售人員勝任能力的要求也會有所不同。按照最簡便的分類，銷售類型大致可以分成小金額直接銷售、大金額直接銷售、間接銷售三類，相應的勝任力模型也會體現(xiàn)出較大的差異。

小金額直接銷售主要是以終端零售為主，客戶數(shù)量較多，被拒絕的機會比較普遍，例如化妝品導購員，這類銷售人員最需要體現(xiàn)出持續(xù)的熱情、自信心、耐挫力等能力族群。

大金額直接銷售：例如工業(yè)品銷售、企業(yè)團購，客戶主要以VIP顧客和企業(yè)用戶為主。這種模式與小金額模式有很大的不同，銷售人員需要與客戶建立一定關系，銷售才能順利達成。因此，若要勝任這類崗位，人際敏感、人際影響力、彈性變通等能力尤為重要。

大金額間接銷售：以顧問式銷售和經銷商管理為主要代表，客戶數(shù)量較少、成交的周期長以及由于額度高需要長期的服務與跟進，普遍會為客戶的需求進行量身定做。在這種模式下，銷售人員的勝任力要求與大額直接銷售有很大的不同，銷售人員的成就動機與主動性將起到關鍵的作用，與此同時，大金額銷售的采購理性因素較大，因此除了要求銷售人員具備較強的人際關系能力外，對專業(yè)導向和品質導向的要求也會非常突出。

企業(yè)戰(zhàn)略與生命周期

銷售人員的勝任力模型，不僅僅要依據(jù)顧客與產品的特性，同時也要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略以及所處的生命周期進行設計。

草創(chuàng)期的企業(yè)用新人很難在短期內作出成績，與企業(yè)追求快速的戰(zhàn)略目標不符。這時要么選用成熟人員，要么選用創(chuàng)業(yè)型人才。

成熟期的企業(yè)的勝任力要求與草創(chuàng)期有較大的不同。海爾是成熟期企業(yè)的代表，銷售人員往往偏重嚴謹，講求計劃、紀律、按部就班。相應對銷售人員的勝任力要求會集中在質量意識、專業(yè)導向、誠信正直、遵章守紀、計劃導向、監(jiān)督控管等等，績效管理偏重于過程導向。

勝任力模型的構建

銷售人員的勝任力與公司的績效緊密相連，在實際工作中，銷售人員的勝任力對績效的影響是通過一系列的行為而發(fā)生。在這些行為中，內隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個體的具體行為表現(xiàn)。其中態(tài)度、價值觀、人格特質和動機等屬于比較深層的內隱特征，相對不容易評鑒和改變，所以將其作為招募和內部選聘的標準比較適合，可以快速地將表現(xiàn)優(yōu)異者與一般者區(qū)分開來；知識、技能屬于可以直接觀察到的外顯特征，相對容易通過團體訓練與個別績效指導進行提升。

卓越銷售人員勝任的行為

銷售崗位勝任力模型是卓越表現(xiàn)的要求的組合，包含多種勝任力，它描述了卓越達成企業(yè)績效任務所需要表現(xiàn)出的關鍵行為，其中包含了完成工作所需要的知識、技能和性格的結合。企業(yè)建立銷售崗位勝任力模型包括兩方面的內容，不僅僅要建立與銷售績效直接相關的崗位行為表現(xiàn)，而且還要建立支持企業(yè)戰(zhàn)略的行為模式。

崗位行為表現(xiàn)：是指某一個人在某崗位處理具體事項所需要的知識、技能、人格特質。銷售勝任力模型，不僅要清晰地界定每一項勝任力，描述出銷售人員達到卓越績效所必須做出的具體行為，而且要劃分出行為層級。例如，可以把“主動性”定義為：“在沒有上司要求的情況下，自發(fā)性地采取行動，避免問題的發(fā)生，或是創(chuàng)造新的機會，最終得到超過預期成果”。其具體行為表現(xiàn)依次為：1、用多種理由回避自己的工作；2、僅完成一般性的客戶資料維護；3、進行老客戶關系維護；4、在沒有被要求的情況下，進行額外的新客戶開發(fā)；5、表現(xiàn)出工作狂熱，負擔個人的風險來完成客戶開發(fā)。采用行為事件訪談法可以快速有效的得到卓越與平凡之間的差異，并得到類似的行為層級。

企業(yè)行為模式也被稱為企業(yè)的核心勝任力模型，是指企業(yè)內所有職位的任職者都必須具備的、由組織的戰(zhàn)略決定并與之匹配的行為特征，是企業(yè)為實現(xiàn)其愿景、戰(zhàn)略和目標所需的行為模式。

勝任力評估與訓練

確定了卓越勝任力模型以后，就需要據(jù)此對每一名銷售人員的勝任力現(xiàn)狀進行評估，通過360度反饋，全面收集本人、上級、同事、下屬、外部客戶的反饋，找出個人尚存的缺陷，分析這些缺陷對績效帶來的影響，找出哪些是最需要輔導和發(fā)展的領域和先后順序。針對以上暴露出來的缺陷，企業(yè)需要提供有針對性的績效改善。對于整個銷售團隊均存在差距的領域，應當實施團體培訓；對于個別銷售人員暴露出的問題，可以采用個別績效輔導與指導。

由于勝任力大多屬于“內隱特性”，而“內隱特性”相對不容易改變，更多的是依靠自我感悟和經驗的積累而獲得的，所以在正式進行培訓時，應盡量采用績效指導計劃和潛能開發(fā)進行培訓。當然，在企業(yè)具體開展培訓時，還要取決于各個勝任力的特點，例如清晰思考、協(xié)商談判、沖突管理、形象管理等勝任力在課堂中能夠得到很好的效果，而成就導向、主動性、自信心、耐挫力等就需要進行績效輔導與潛能開發(fā)。由于勝任力是基于崗位的具體行為，所以在進行訓練指導時的工作結合度非常高，比其他方式更有效率。

銷售人員高績效的實現(xiàn)

有效甄選降低風險與損失

一次招募失誤，將會發(fā)生直接損失和間接損

失。試用期內的直接損失諸如：試用期工資支出、入職培訓費用損失。間接損失包括：管理層為訓練所占用的精力，增加了企業(yè)商業(yè)風險和客戶流失的風險，對現(xiàn)任員工的“軍心”的動搖，并且在這段時間內，員工處于磨合期，不能奢望他們能給企業(yè)帶來價值。經過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計呈現(xiàn)，招募一個員工的風險損失是該員工月薪的9～12倍。

如前文所言，企業(yè)的績效結果在很大程度上依賴于銷售人員的數(shù)量和質量，卓越銷售人員給企業(yè)帶來的價值遠遠高過一般人員的貢獻。傳統(tǒng)的以知識、技能作為衡量標準是無法對銷售人員績效進行預測的。表現(xiàn)卓越的銷售人員具有共同的特性，例如成就導向、主動性、影響力、人際敏感等勝任力因素對績效的影響遠遠高于傳統(tǒng)的知識、技能。已經過幾十年的實踐，事實證明了這是一種具有高效比的管理工具。

績效考核：基于行為

傳統(tǒng)的績效考核基于結果導向，著眼于已經取得的成果，企業(yè)將主要的精力與資源投向少數(shù)“明星銷售員”，往往孳生個人英雄主義。很多明星銷售人員往往是依靠一兩個大客戶或者大訂單而成功，帶有一定的偶然性，很難確保未來的持續(xù)績效。合理的績效邏輯應該是一個投入產出模型，包括投入I、處理P、產出O。在銷售過程中，如果不考慮其他因素的影響，銷售人員的能力是投入，銷售過程的行為是處理，相應銷售業(yè)績就是產出，有卓越的行為才會有持續(xù)高績效的產出。

勝任力的特性促使績效管理注重過程，著眼于未來持續(xù)績效的潛力。近年來，企業(yè)越來越關注將兩種導向的績效管理進行結合，既注重結果，也注重實現(xiàn)績效過程中銷售人員是否能夠表現(xiàn)出卓越的行為以及潛力，這種考核的范圍較廣，并且對未來能否持續(xù)卓越比較看重。

薪酬結構和生涯規(guī)劃

銷售人員的薪酬主要由底薪和績效獎金組成，績效獎金是已經完成的銷售業(yè)績的補償或分享，業(yè)績高的銷售人員自然應該得到相應的分享，但支付底薪的依據(jù)是什么?底薪應該是購買銷售人員勝任能力所支付的報酬，是對銷售人員未來獲得業(yè)績預先支付的費用。最合理的薪酬邏輯應該是，企業(yè)為銷售人員的勝任能力支付底薪，為已經取得的業(yè)績支付獎金。按照這樣的邏輯，企業(yè)應當為具備卓越勝任力的員工設計出較高的底薪，他們具備未來持續(xù)獲得高績效的勝任力。

銷售人員是企業(yè)實現(xiàn)價值的最后環(huán)節(jié)，銷售人員的勝任能力對企業(yè)的成敗至關重要。基于勝任力的管理模式一改傳統(tǒng)只注重組織目標達成的做法，將銷售人員的卓越行為納入評估體系中，即包含了“應該做什么”，也涵蓋了“怎樣去做”，同時對銷售人員過去的表現(xiàn)和在現(xiàn)任或新崗位的將來表現(xiàn)并重，鼓勵員工不斷提升自己的潛力，從而可以最終使組織獲取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。