【摘要】隨著國家經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)迎來了前所未有的良好發(fā)展機遇，同時也給成本管理提出了許多新的課題。如何把成本管理工作真正落到實處，結合實際筆者談幾點拙見。
　　
　　一、做好施工中期的成本檢查
　　
　　具體從兩方面做好工作，一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因做出分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應當為：
　　
　　（一）項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。
　　
　?。ǘ┎牧舷那闆r，包括： 1.采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓；2.出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；3.賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。
　　
　?。ㄈ┓职こ糖逅闱闆r。 分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結算，對已完的分包工程，也不作賬務處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
　　
　?。ㄋ模└鞣N往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。
　　
　　二、檢查在建工程和預提、待攤費用情況
　　
　　有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調(diào)節(jié)成本， 因此，成本檢查時，對在建工程、應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是各項目分部成本能否真實的基礎。因此，項目分部必須加強對項目成本的檢查，每季應對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領導及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。
　　
　　三、完善完工后的成本考核
　　
　　項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則。
　　
　　（一）項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。
　　
　?。ǘ└鞣N材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。
　　
　?。ㄈ┓职こ?，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對
　　超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。
　　
　?。ㄋ模┣謇砀鞣N往來款項，分清性質進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。
　　通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，做出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。
　　
　　四、重視各級管理部門的費用管理
　　
　　項目部以上的管理機關，我們公司有項目部、項目分部、施工處三級。控制這部分費用開支，對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：一是總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標；二是精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；三是控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；四是對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；五是對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。
　　
　　五、項目主管會計（財務負責人）實行委派制
　　
　　單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎、是關鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好，但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領導和聘用，不執(zhí)行財務制度，不及時記賬、報賬，造假賬、編假表的現(xiàn)象時有發(fā)生。為改變這種狀況，對項目主管會計實行由支隊委派。委派的主管會計，一方面對派出單位負責，完成派出單位交待的各項任務，包括執(zhí)行財務制度，保證會計數(shù)字的真實性等；另一方面，又要為派駐單位服務，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會計的各項工作，明確考核標準，每年由財務部門和人事部門共同考核。按考核分數(shù)給予獎懲。